Уровень

Рис.4.1 Структура работ проекта

2. Контроль за ходом выполнения проекта. Механизмы отчётности.

В настоящее время создано большое количество графических компьютерных программ, благодаря которым руководство компаний, заказчики и менеджеры проектов получили возможность выбирать самые разнообразные представления процесса контроля над ходом проекта.

Рассмотрим некоторые примеры графического представления отчётов о ходе выполнения проекта:

Операции

В едение переговоров

Подписание контракта

Разработка технологии

С оставление перечня

материалов

текущие закупки

П роизводственное

планирование

З апуск производства

2 4 6 8 10 12 14 16 18

Недели от начала проекта

Рис.4.2 График Ганта

д оллар

накладные

расходы

общие расходы

материалы

труд

в ремя

Рис.4.3 Расходы на выполнение программы

процент затрат рабочего

времени Процент стоимости

50

60 20 40 0 20 40

Рис.4.4 Структура стоимости и рабочего времени

Э т а п ы

1. Выдача заказ-подряда

2. Получение сопроводительных документов

3. получение материалов

9 10 11

Рис.4.5 Поэтапный график

п ерерасход

Рис.4.6 График отслеживания затрат и выполнения проекта

3. Организационные структуры.

Прежде чем приступить к реализации проекта, высший управленческий аппарат должен решить, какая из трёх организационных структур будет использоваться для привязки данного проекта к организационной структуре фирмы: обособленный, матричный или функциональный проект.

1. Обособленный проект.

Из трёх основных структур наиболее жизнеспособен обособленный проект, основной характеристикой которого является то, что над конкретным проектом постоянно работает самостоятельная группа специалистов. Каждая такая группа является своего рода автономным предпринимательским центром с определёнными возможностями. Постоянное стремление к высокой скорости работы и гибкости в таких группах со временем приведёт к полному вымиранию иерархических управленческих структур.

Преимущества.

• Менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реализацией.

• Члены группы отчитываются перед одним руководителем. Им не приходится беспокоится о проявлении преданности и верности функциональному менеджменту.

• Процедура обмена мнениями значительно сокращается, поэтому решения принимаются намного быстрее.

• Такие понятия, как командная гордость, мотивация, преданность делу, приобретают очень большое значение.

Недостатки.

• Дублирование ресурсов. Оборудование и персонал не используются в разных проектах.

• Игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто перемещаются из одного подразделения в другое.

• Вследствие ослабления связи функциональных подразделений, организация запаздывает с освоением новых технологий.

• Члены групп не имеют «родной» функциональной зоны, их беспокоит, что они будут делать после завершения проекта, а это приводит к затягиванию сроков его выполнения.

2. Функциональный проект.

Характеризуется тем, что проект осуществляется в существующих функциональных подразделениях.

Преимущества.

• Члены проектной группы могут одновременно работать над несколькими проектами.

• Технический опыт сохраняется в пределах конкретной функциональной зоны, даже если участник проекта покидает группу или увольняется из организации.

• Функциональная зона остаётся «родной» для участников проектной группы даже после реализации проекта. Функциональные специалисты могут продвигаться вверх по службе.

• Вследствие насыщенности группы высокопрофессиональными специалистами повышается эффективность решения проблем, связанных с проектами.

Недостатки.

• Аспектом проекта, не связанным с конкретной функциональной зоной, уделяется недостаточно внимания.

• Мотивация командной работы очень слаба.

• Потребности клиента носят вторичный характер и реакция на них замедленна.

3. Матричный проект.

Классическая матричная организационная форма характеризуется тем, что в ней объединяются качества структур, как обособленного, так и функционального проектов.

Президент

Отдел НИР

Технологический отдел

маркетинг

Финансы

Менеджер

проекта А

Менеджер

п роекта В

М енеджер

п роекта С

Рис. 4.8 Матричный проект

В каждом проекте задействованы люди из разных функциональных зон. Менеджер проекта принимает решение относительно того, какие именно люди будут заниматься этой работой и какие технологические приёмы следует применять.

Преимущества.

• Усиливается взаимосвязь между различными функциональными подразделениями.

• Менеджер проекта несёт ответственность за его успешную реализацию.

• Дублирование ресурсов сводится к минимуму.

• Функциональная зона остаётся «родной» для членов проектной группы.

• Деятельность по реализации проекта согласуется с политикой основной организации, что усиливает поддержку проекта.

Недостатки..

• Появляются два руководителя и, очень часто, мнение функционального менеджера выслушивается прежде, чем мнение менеджера проекта.

• Проект обречён на неудачу, если менеджер проект лишён таланта вести успешные переговоры.

• Менеджеры проектов стремятся иметь запас ресурсов для своих проектов, нанося тем самым вред другим программам.

Независимо от того, какая именно из организационных структур выбрана, непосредственный контакт с Заказчиком осуществляется через менеджера проекта.

Взаимодействие и скорость реакции на запросы потребителя резко повышается, если за успех проекта отвечает один человек.