Тема 5. Бренд-стратегії підприємства

Ситуаційна вправа №1

РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН

(КОМПАНІЯ MARSTON BOOK SERVICES — MBS)

MBS була дочірньою компанією і входила до складу Blackwell Group. Діяла як незалежний центр прибутку і надавала повний спектр послуг з розподілу книг (зберігання, обробка замовлень, надання кредиту). Обслуговувала 2000 книжкових магазинів. Крім того, Blackwell Group обслуговувала шість інших подібних компаній.

Персонал компанії складав 60 чоловік, річна плинність кадрів дорівнювала 15%. Компанія в 1984 р. обробила 120 000 замовлень.

Середній термін виконання замовлень дорівнював п'яти тижням (средньогалузевий термін складав 14 днів). Затримка в оплаті з моменту оформлення замовлення складала для Великобританді 74 дні (норматив 60 днів) і в Європі 120 днів (норматив 90 днів). Компанія останніми місяцями зовсім не отримувала прибутку.

Використовувалася застаріла комп'ютерна система.

Недоукомплектована управлінська команда (чотири людини) відставала від пооставлених завдань, але була перестимульована. Усе це говорить про те, що компанія знаходилася в стані кризи.

Програма виведення компанії з кризової ситуації складалась з наступних етапів.

Етап 1. Встановлення контролю. Березень—серпень 1984г. Створення почуття необхідності змін. Ліквідація заборгованостей постачальникам. Суворіший контроль постачальників. Збереження ключових клієнтів. Здійснення символічних жестів — пофарбували огорожу.

Етап 2. Перехід в наступ. Вересень—січень 1984—1985 рр. Відмова від обслуговування «бідних» клієнтів. Облік запитів споживачів. Раціоналізація кадрового складу. Визначення головної мети, місії. Розробка «стратегічних етапів».

Етап 3. Перебудова компанії. Лютий—вересень 1985 р. Створення нової управлінської команди. Установка комп'ютерної системи контролю. Підвищення кваліфікації персоналу. Залучення нових клієнтів. Зміна корпоративної культури.

Етап 4. Подальший розвиток.

Опитування 81 керівника компаній США виявило наступні ключові чинники реорганізації управління :

— встановлення суворого контролю;

— зміна відношення персоналу до роботи;

— повне і ясне розуміння бізнесу;

— лідерство, що розуміється і відчувається, зі сторони керівництва;

— наявність сильного фінансового директора.

Суворому контролю зазвичай піддаються:

— витрати;

— матеріально—технічне постачання;

— збут і маркетинг;

— асортимент товарів і розробка нових товарів;

— чисельний склад і кваліфікація персоналу, підвищення його кваліфікації;

— виробнича діяльність;

— введення в оббіг готівки.

Посилення контролю необов'язково обумовлене звуженням кола діяльності і витрат; воно може супроводжуватися збільшенням інвестицій і витрат.

При розробці політики перетворення компанії слід пам'ятати, що навряд чи доцільно братися за усі проблеми відразу. Тому необхідно знати, які види бізнесу являются критичними для виживання компанії і реорганізація яких з них може бути відкладена.

Таблиця 5.1

Визначення місії компанії :

	Кваліфікація персоналу
Міра автономности роботи	Низька	Висока
Висока
Низька

Таблиця 5.2

Оцінка	Вигода для споживача
Витрати	Низька	Висока
Високі	Стандартна послуга впродовж 48 годин. Неушкоджена упаковка	Гнучкі і термінові замовлення
Низькі		Надійність виконання замовлень. Замовлення по телефону. Точна інформація про продукцію на складі

Визначення місії компанії :

1. Виявити область активних дій компанії і відсікти шляхи розвитку, які ведуть в нікуди.

2. Визначити основні принципи конкурентної боротьби.

3. Виробити загальну базу для розробки цілей підприємства.

4. Виробити концепцію діяльності, що надихає співробітників компанії.

Місія компанії MBS

Діяльність компанії орієнтована на задоволення потреб, передусім вчених, шляхом надання надійних і гнучких, орієнтованих на встановлення довготермінових контактів, послуг. Ці послуги повинні надаватися в точно встановлений час і бути зручними для клієнтів з точки зору їх використання.

Така орієнтація діяльності повинна забезпечити Максимізацію прибутковості, засновану на припуненні надання дорогих послуг, що недооцінюються клієнтами, і створенні різних джерел досягнення конкурентної переваги.

Ц

Нові клієнти

іль і місія представляють прогнозні значення деяких цільових нормативів, які шляхом зворотної в часі екстраполяції переводяться в конкретні цілі діяльності для певних періодів часу. На основі цих даних розробляються стратегічні етапи, які для MBS мають наступний вигляд.

Зниження витрат

Підвищення якості послуг

Посилення контролю

Рис. 5.1. Стратегічні етапи компанії MBS

Як приклад успішної розробки стратегічних етапів розглянемо «стратегічні етапи компанії «Каматсу».

Стратегічні етапи компанії «Каматсу»

У 1971 р. обсяг продажу склав 400 млн дол. в порівнянні з 24 тис. млн. дол. компанії «Катерпиллер». Продажі велися тільки на малому ринку Японії. Була відсутня дилерська мережа. Технології низького рівня. Низька якість. Імідж марки: «Дешево і погано». Погане постачання запасними частинами. Персонал не говорив на англійській мові. Вузька номенклатура продукції, що випускається. Існування обмежень на експорт продукції. Слабке знання зарубіжних ринків.

Керівництво компанії «Каматсу» поставило мету, місію: «Скопіювавши кращі сторони діяльності «Катерпиллера», впродовж 25 років обігнати цю компанію за показниками ринкової частки на світовому ринку».

Для досягнення цієї мети, місії була розроблена спеціальна програма, в основу якої лежала побудова стратегічних етапів, або вирішення проблеми поетапно, крок за кроком (рис.5. 2). Роботи за програмою почались в 1990 р., і в 1985 р. «Катерпиллер» програв «Каматсу» за показниками ринкової частки на світовому ринку.

Диверсифікація

Диференціація

Зниження витрат

Підвищення якості

Рис. 5.2. Стратегічні сходи компанії «Каматсу»

На початковому етапі («сходинці») — підвищення якості — були мобілізовані всі резерви підвищення якості продукції, що випускалася, починаючи з вхідного контролю і кінчаючи післяпродажним обслуговуванням. На етапі зниження витрат був здійснений пошук і притягнуті усі резерви зниження витрат, починаючи з поставок комплектуючих, число компонентів готових виробів було понижене на 20%, виробництва (накопичений досвід, економія від масштабів випуску, раціоналізація і винахідництво і тому подібне) і кінчаючи післяпродажним обслуговуванням.

Диференціація, або в даному випадку завоювання конкурентних переваг за рахунок випуску незвичайних зразків техніки, здійснювалася під гаслом «Геть з хороших доріг»! і припускала розробку і виробництво дорожньої техніки, що працює в умовах бездоріжжя, веде роботу під водою, з радіо управлінням.

Диверсифікація полягала у використанні усього нового і передового, що розробила світова наука і техніка. Ця діяльність була спрямована на створення у споживача переконання, що якщо вони придбали продукт компанії «Каматсу», є впевненість, що в його розробку і виробництво закладені усі кращі новинки. Рух по стратегічних етапах супроводжувався збільшенням обсягу продажу і показника ринкової долі.

Зміна корпоративної культури

Під корпоративною культурою розуміється атмосфера, стиль, почуття знаходження на правильному місці. Це глубока віра в корпорацію, в її місію і конкретні цілі діяльності, довіру до її керівництва. Це усвідомлення своєї ролі в діяльності підприємства і чітке розуміння свого вкладу в підвищення ефективності його діяльності.

Для цього необхідно відповісти на наступні питання:

1. Чому ми займаємося цим бізнесом?

2. Як ми визначаємо і вимірюємо успіх?

3. Хто отримує винагороди і чому?

4. Що означає бути членом колективу?

Корпоративну культуру образно можна порівняти з релігією на корпоративному рівні.

Відсутність відповідної корпоративної культури є головним бар'єром змін в організації. Відомо, що релігію «міняти» надзвичайно складно.

Для зміни корпоративної культури необхідно:

—виявити головну систему цінностей співробітників;

—наново визначити і замінити застарілі цінності;

—розробити нову місію;

—під кутом зору нової місії розглянути усі види діяльності;

—створити почуття відповідальності, що розділяється усіма, за виконання поставлених цілей.

Таблиця 5.3

Зміни системи цінностей в компанії MBS

Стара	Нова
Швидкість обслуговування — це усе	Передусім — надійність і точність обслуговування
Усі клієнти рівні	Деякі клієнти рівні трохи більше, ніж інші
Випадкова помилка не має значения	Так, це так, але наша репутація грунтується на деталях
Ми повинні збільшувати товарообіг	Товарообіг без прибутку не має сенсу
Ми повинні робити те, що хоче клієнт	Ми повинні «виховувати» наших клієнтів

Старанний президент авіакомпанії SAS сказав: «Ми повинні створити унікальну корпоративну культуру, яка не може бути скопійована конкурентами. Вона представлятиме нашу унікальну силу».

В результаті реалізації цієї програми компанія МBS таким чином підвищила ефективність своєї роботи (таблиця. 5.4).

Таблиця 5.4

Показники	1984 р.	1986 р.
Обсяг продажу, млн ф. ст.	6	11,4
Число проданих книг, млн	1,7	2,3
шт.
Число оброблених замовлень	120 000	176 000
Затримка в оплаті:
Великобританія	74	58
інші країни Європи	120	88

Завдання до ситуаційної вправи.

1. Прокоментуйте програму виведення компанії з кризи.

2. Які доповнення можна запропонувати внести в місію і стратегію компанії?

3. Для вирішення яких проблем вашої організації можна застосувати підхід, заснований на побудові стратегічних етапів?

4. Що розуміється під культурою організації і яка її роль в діяльності компанії, зокрема, в здійсненні маркетингової діяльності?

Ситуаційна вправа №2

ПРОГРАМА «ВИХІД НА РИНОК ІСПАНІЇ»

Підприємство ФРН «Хюлс Тройсдат», що спеціалізується на випуску хімічної продукції, є ведучою у ФРН з виробництва покриття для підлоги, віконних рам, ізоляційних матеріалів для будівництва. Чисельність персоналу складає 3000 чоловік. Ця фірма здійснює експорт своєї продукції в 10 країн. Обсяг експортних поставок рівний 50% загального обсягу випуску продукції.

Перша спроба проникнути на ринок Іспанії з віконними рамами, зроблена в 1998 р. без серйозної маркетингової підготовки, практично потерпіла невдачу. Незважаючи на те, що була підготовлена велика кількість документів на іспанській мові (рекламні проспекти, прейскуранти цін і тому подібне), вдалося знайти тільки двох клієнтів. За підсумками 1998 р. доля продажу на іспанському ринку склала тільки 2% (останнє місце) в порівнянні з 26%, 21%, і 18% інших фірм, що займають по цьому показнику відповідно 1—і, 2—і і 3—і місця. На деяких ринках інших країн «Хюлс Тройсдат» з продажу віконних рам займала провідне місце. Тому навіть з 2% продажу на іспанському ринку фірма «Хюлс Тройсдат» розглядалася як небезпечний конкурент.

Для завоювання стійкого місця на ринку Іспанії фірмою «Хюлс Тройсдат» була розроблена спеціальна програма, в основі якої лежали маркетингові дослідження.

Спочатку був розроблений прогноз потреби в рамах на ринку Іспанії до 2004 р., тобто на п'ять років, що включає настпне положення:

1. Загальна потреба в рамах на ринку Іспанії. Було встановлено, що 67% загальної потреби в рамах буде викликане новим будівництвом і 33% — потребами ремонту.

2. Потреба в рамах, виготовлених з різних матеріалів : 25% з дерева, 65% — з алюмінію і 10% — з пластмаси.

3. Дослідження переваг і недоліків рам, виготовлених з різних матеріалів. Було встановлено, що за рахунок дешевизни рами з алюмінію матимуть підвищений попит, і споживач готовий на деяке збільшення ціни на них, обумовленого поліпшення якості алюмінієвих рам (в першу чергу за рахунок використання спеціальних покриттів, що оберігають рами від псування при дощах і в умовах морського клімату).

Таким чином, потенційна потреба на пластмасові рами, що виробляє фірма «Хюлс Тройсдат», на ринку Іспанії складе в 2004 р. 10% загальної потреби в рамах, що приблизно складає 1700 млн. рам.

4. Дослідження життєвого циклу віконних рам з пластмаси як товару. Було встановлено, що цей вид рам в найближчому майбутньому (10 років) користуватиметься стабільним попитом на ринку Іспанії. До 2004 р. обсяг попиту на цей вид рам характеризуватиметься точкою на кривій життєвого циклу продукту, що знаходиться на стадії стійкого росту.

Ці дослідження дозволили зробити висновок про те, що вкладення засобів у виробництво рам для ринку Іспанії є досить ефективним принаймні впродовж 10 років.

Далі була проведена порівняльна оцінка переваг і недоліків різних фірм конкурентів. Оцінка проводилась експертним шляхом за методикою оцінки конкурентоздатності. Оцінка проводилася на основі наступних показників напрямів діяльності :

1) асортимент рам;

2) якість рам;

3) обсяг продажу;

4) ринкова доля;

5) якість реклами;

6) можливість отримання інформації про придбання рам;

7) рівень технічного обслуговування;

8) рівень стимулювання продажу;

9) організація збуту;

10) імідж фірми;

11) ціна рам;

12) навчання співробітників фірми.

В якості експертів притягувалися співробітники цієї фірми, добре знайомі з ринком Іспанії як з особистого досвіду, так і на основі вивчення вторинної інформації.

За допомогою аналізу конкурентоспроможності були виявлені основні недоліки (проблеми) діяльності фірми «Хюлс Тройсдат» на іспанському ринку:

• слабка реклама (якщо середні витрати фірми «Хюлс Тройсдат» на рекламу складали 2,5% загального обсягу продажу на зарубіжних ринках, то на ринку Іспанії пропонувалося на початковому етапі його освоєння збільшити цю цифру до 15%);

• слабке технічне обслуговування, відсутність в Іспанії виробничої бази і складських приміщень, погане знання співробітниками фірми, що обслуговують цей ринок, іспанської мови.

Наступний етап розробки програми — це визначення її цілей.

Як головну мету керівництво фірми прийняло: досягти через 5 років (до 2004 р.) обсягу продажу рам вищої якості на іспанському ринку рівного 9,9% (від загального обсягу продажу рам на іспанському ринку) і зайняти за цим показником четверте місце серед фірм конкурентів.

Ця головна мета була деталізована на дев'ять підцелей:

1. Розширити асортимент рам.

2. Налагодити виробництво рам в Іспанії, починаючи з 2001 р.

3. Знайти в Іспанії 12 постійних клієнтів-споживачів.

4. Поліпшити якість рам.

5. Створити маркетингову службу в Іспанії чисельністю в 3 людини.

6. Поліпшити організацію збуту.

7. Забезпечити знання іспанської і німецької мов усіма співробітниками, орієнтованими на ринок Іспанії.

8. Підвищити рівень технічного обслуговування.

9. Підвищити рівень реклами.

Під кожну підціль за формою, представленою нижче, була розроблена відповідна підпрограма, що включає комплекс певних заходів.

№ п/п	Заходи	Виконавці	Терміни		Вартість реалізації	Контроль
			початок	кінець

При організації робіт за окремими підпрограмами використовувався принцип взаємного контролю : виконавець (відповідальний виконавець) однієї з підпрограм був контролером іншої підпрограми, і, навпаки, при цьому у рамках робіт за програмою він міг контролювати навіть діяльність своїх начальників.

В якості прикладу перерахуємо деякі заходи для окремих підпрограм.

Підпрограма «Розширити асортимент рам» включає наступні узагальнені заходи, які надалі піддавалися конкретизації: здійснити нові розробки, продемонструвати нові розробки на ярмарках, впровадити нові розробки у виробництво та ін.

Підпрограма «Кадри» включає наступні узагальнені заходи: обгрунтувати заявку на новий штатний розклад, після її затвердження керівництво фірми має здійснити підбір кадрів у ФРН та Іспанії, організувати навчання кадрів та ін.

Підпрограма «Виробництво рам в Іспанії» включає наступні узагальнені заходи:

1. Створення робочої групи для розробки підпрограми. Ця група окрім виробничників включає комерційного директора філії фірми в Іспанії, одного з керівників співробітників відділу збуту фірми, а також інших необхідних фахівців.

2. Опрацювання і вибір варіанту організації виробництва рам в Іспанії. Тут розглядалися наступні варіанти:

— купівля заводу в Іспанії;

— кооперація з іншими фірмами;

— створення власного виробництва рам на дочірньому підприємстві в Іспанії, що випускає нині покриття для підлоги;

— пошук підприємства в Іспанії, яке працюватиме за замовленнями фірми.

Було вирішено створити в Іспанії власне виробництво.

Ця програма носить характер плану-прогнозу, її зміст може оперативно переглядатися при зміні зовнішніх і внутрішніх умов її реалізації. За словами фахівців фірми «Хюлс Тройсдат», великі відхилення від наміченої програми виключені, але фірма в Іспанії ще два роки зазнаватиме збитки.

Трудомісткість розробки цієї програми була оцінена фахівцями в 16 людино-днів праці висококваліфікованих фахівців, які, крім того, скористалися послугами іспанської консультаційної фірми, що надала інформацію про кон'юнктуру ринку віконних рам.

Співробітники фірми відмітили, що при вирішенні подібних проблем вони не захоплюються сучасними складними методами аналізу, у тому числі заснованими на застосуванні комп'ютерної техніки.

Завдання до ситуаційної вправи.

1. Чому керівництвом фірми «Хюлс Тройсдат» було прийнято рішення про вихід на ринок віконних рам Іспанії шляхом розробки спеціальної програми?

2. Прокоментуйте зміст передпланових маркетинговых досліджень, проведених фірмою «Хюлс Тройсдат» в Іспанії.

3. Наскільки повно розглянута програма охопила все коло завдань, що вимагають в даному випадку свого рішення? Що в неї можна було б ще додати?

4. Чому ця програма носила характер плану-прогнозу? Що заважало надати їй чіткий детермінований характер?

5. Як розробка подібних програм вписується в основні принципи стратегічного планування маркетингової діяльності?

6. Яку бренд-стратегію застосувала фірмою «Хюлс Тройсдат»?

7. Визначити правильність правила розробки бренд-стратегій підприємства залежно від ринкових умов.

Література

Основна: 17,26, 35.

Додаткова: 6,9,17, 20