7.3. Выбор стратегии фирмы

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие:

1) Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы.

Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного или интегрированного роста.

Слабые фирмы должны ввести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы.

Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль, и реализовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли ) и конкурентной позиции фирмы:

Быстрый рост рынка

2.Квадрант стратегий

1. Пересмотр стратегии концентрации

2. Горизонтальная интеграция или слияние

3. Сокращение

4. Ликвидация

1. Квадрант стратегий

1.Концентрация

2.Вертикальная интеграция

3.Центрированная диверсификация

Сильная конкурентная позиция

Слабая конкурентная позиция

3.Квадрант стратегий

1. Сокращение расходов

2. Диверсификация

3. Сокращение

4. Ликвидация

4. Квадрант стратегий

1. Центрированная диверсификация

2. Конгломеративная диверсификация

3. Совместное предприятие в новой области

Медленный рост рынка

Примечание: Стратегии вписаны в возможном порядке предпочтения

2) Цели фирмы

Придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, Даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки, как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

3) Интересы и отношения высшего руководства.

Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития.

Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегий. Например, может быть взят курс на диверсификацию, на поглощение другой фирмы, исходя только из того, чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

4) Финансовые ресурсы фирмы.

Любые изменения в стратегии требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, их имеющие, либо же обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо больше вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

5) Квалификация работников. является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном персонале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

6) Обязательства фирмы. По предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. В этой связи, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий фирмы.