Раздел 4 Разработка бюджета
В данном блоке рассмотрены:
|
Первый учебный элемент – "Бюджетный процесс" посвящен перспективному планированию, которое является необходимым условием успешной деятельности предприятия или организации, в том числе составлению гибкого бюджета, позволяющему оценивать деятельность предприятия. Рассмотрены этапы бюджетного процесса и преимущества, которыми наделяет предпринимателя изучение отклонений, выявленных в результате сравнения «бюджета» и «реальности». Во втором учебном элементе – "Прогноз объема реализации и прибыли" – подробно рассматривается составление прогнозов прибыли, а значит объема реализации. В элементе уделено большое внимание таким аспектам маркетинга, как анализ рынка, который и составляет основу для прогнозирования объема реализации и составления соответствующих бюджетов, и показано, что при планировании затратам должно быть уделено не меньше внимания, чем предполагаемым доходам. В третьем учебном элементе – "Прогноз движения денежных средств и бухгалтерский баланс" – представлено составление соответствующих бюджетов, являющихся неотъемлемой частью бюджетного процесса в целом. Четвертый учебный элемент – "Деятельность и сопоставление" – посвящен сопоставлению бюджетов и реальной деятельности, что позволяет подходить к бюджету как к инструменту управления. Цели учебного Блока 4:
научиться более эффективно использовать свои ресурсы;
выявить значение распределения ответственности между своими сотрудниками;
понять основы мотивации персонала в достижении поставленных целей;
подойти к определению будущего своего предприятия стратегически.
Бюджетный процесс
Целями изучения данного элемента является получение таких знаний и умений, как:
Каждому предпринимателю необходимо уметь не только ставить цели, но и разрабатывать конкретные планы, а также предпринимать определенные корректирующие действия в случае выявления различий между планом и фактическим положением дел. В учебном элементе сделан особый акцент на необходимость корректирования целей, планов и бюджетов с учетом их достижимости и реалистичности. Перспективное планирование, позволяющее предусмотреть возможные проблемы и перспективы, является необходимым условием успешной деятельности предприятия или организации. Планированию, управлению и оценке деятельности предприятия в настоящем и в будущем, а также работе с персоналом способствует разработка бюджетов. Инструментом, позволяющим оценивать деятельность предприятия или его подразделений, является составление гибкого бюджета. Основу разработки бюджета, как будет показано ниже, составляют данные маркетинговых исследований. Бюджетный процесс и бюджетный контроль представляют собой полезные управленческие инструменты, обладающие, тем не менее, рядом существенных недостатков, к которым в числе прочих относятся затраты времени и средств, необходимых для составления бюджета и организации бюджетного контроля. Как преимущества, так и недостатки, присущие бюджетному процессу, будут проанализированы в последующих учебных элементах. Осознав неизбежность затрат времени и денежных средств, связанных с внедрением практики бюджетирования, предприниматель вправе задаться вопросом: способствует ли составление бюджетов получению прибыли? Бюджет как таковой, даже составленный в высшей степени корректно, является не более чем планом. Если же реализации бюджета уделяется постоянное внимание, он действительно становится инструментом, способствующим рациональной организации деятельности и, следовательно, повышению прибыли. Бюджетный процесс начинается с определения целей и планирования этапов деятельности предприятия. Можно определить бюджет как финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, которые необходимо реализовать для достижения целей. Иными словами, бюджет представляет собой план на определенный период времени, представленный в денежном выражении, где указана прибыль, которую желательно получить, оценены затраты, которые потребуется для этого понести, и капитальные инвестиции, которые необходимо осуществить. Бюджетный процесс можно представить в виде ряда последовательных этапов: составление и согласование бюджета, в котором сформулирован желательный результат; его реализация и сопоставление фактических результатов с запланированными. Таким образом, бюджет является тем инструментом, который позволяет оценить качество хозяйственной деятельности. В то же время, названное сопоставление позволяет оценить и качество планирования, то есть по сути уровень квалификации персонала.
Следующим аспектом является изучение различий, выявленных в результате сравнения «бюджета» и «реальности», которые часто называют отклонениями. Различия, или отклонения, могут оказаться как благоприятными для предприятия (например, меньшие издержки или большая, чем ожидалось, прибыль), так и неблагоприятными (в том случае, когда издержки большие, а прибыль меньшие, чем ожидалось). Изучение отклонений может стать отправной точкой для уменьшения неблагоприятных отклонений или увеличения благоприятных, что и явится завершающим этапом бюджетного процесса. Вопрос. Сопоставляете ли Вы результаты деятельности своего предприятия с бюджетом? ДА/НЕТ Если ДА, то пытались ли Вы изучать существующие между ними различия?
Довольно часто люди приступают к той или иной деятельности, не имея четкого представления о том, чего именно они собираются добиться. Не редко бывает и так, что кто-то пытается организовать предприятие, имея только общее представление о том, чем же он собирается заниматься. Разумеется, и в этом случае могут быть получены определенные положительные результаты, которые, скорее всего, окажутся следствием удачного стечения обстоятельств. Несомненно, удача имеет большое значение в деятельности предпринимателя, однако более реалистический подход предполагает использование предварительного планирования как средства, позволяющего сократить количество возможных проблем. Как правило, результат деятельности сопоставляется с намеченными целями. Поэтому исходной точкой процесса планирования является самоопределение предпринимателя, его четкое представление о целях в бизнесе и своей деятельности, при этом последние могут соответствовать его личным целям. Вообразим, что личная цель предпринимателя заключается в том, чтобы стать в следующем году владельцем собственного дома. В этом случае его личные цели совпадают с целями предпринимательской деятельности, которые заключаются в получении большей прибыли, что, в конечном счете, позволит предпринимателю приобрести или построить дом. Если у предпринимателя есть партнеры по бизнесу то его личные цели должны совпадать с общими целями. В наиболее благоприятном случае цели предприятия будут, в большей или меньшей степени отражать цели каждого из работников, что явится основой их мотивации. Поставленные цели должны быть реальными, количественно определенными и иметь конкретный срок осуществления. Постановка неясных целей, подобных такой, как "получение большей прибыли", может стать причиной ряда проблем. По сути цели должны давать ответ на следующие вопросы
Итак, цели предприятия должны быть реальными, количественно определенными и, по возможности, ограниченными во времени. Вполне вероятно, что они будут отражать такие аспекты, как ликвидность предприятия, его прибыльность, увеличение активов, возможность роста и т.п. Вопрос. Попытайтесь понять, соотносятся ли Ваши личные цели с целями Вашего предприятия?
Следующим этапом после определения целей является выбор путей их достижения. На данном этапе следует учесть необходимость проведения маркетинговых исследований, связанных с предлагаемыми товарами или услугами. Исследования должны включать в себя определение круга потребителей, размера рынка, тенденций его развития, структуры покупательского спроса, а также анализ Вашей собственной конкурентоспособности. Планы должны соответствовать целям, связанным с освоением рынка, следовательно, в них должно быть учтено то, как предприятие собирается обеспечивать потребителей товарами или услугами, и то, где и в каком количестве предполагается получать сырье, сколько может потребоваться работников и многое другое. Если деятельность предприятия связана с производством, то в числе прочих может возникнуть вопрос о том, строить ли склады для готовой продукции и производить в данном периоде больше, чем можно продать, или нет? За этапом составления плана, как правило, следует этап разработки бюджетов. Это означает, что должна быть сделана оценка доходов и расходов, например выручки от реализации и сопутствующих этому затрат. Производственные планы должны включать в себя расчет стоимости производства товаров и оказания услуг. Планирование трудозатрат позволит определить потребность в новых работниках. Планы, охватывающие различные аспекты деятельности предприятия, объединенные вместе и представленные в денежном выражении, помогут предпринимателю оценить уровень предстоящих прямых и накладных расходов и сопоставить его с возможными доходами. Таким образом, предприниматель оказывается перед сложной задачей – составлением значительного количества планов. Результатом проделанной работы должна стать группа прогнозов, которая включает в себя:
Составление этих документов способствует развитию у предпринимателя финансового чутья, позволяет ему оценить прибыль и возможную ситуацию с денежными средствами, а также степень соответствия маркетинговых и производственных планов. Возможно, не все будет получаться сразу, но уже первые разработанные планы помогут оценить то, насколько достижимы поставленные цели.
Осуществлять эффективную деятельность возможно только с использованием бюджетного контроля, поскольку уже сам процесс сопоставления запланированных и фактических показателей показывает, какие конкретные действия и в каком направлении следует предпринимать. Корректирующие действия следует проводить очень осторожно, особенно в случаях обнаружения значительных различий, поскольку они могут повлиять на деятельность предприятия в будущем, на затраты или денежные поступления. Естественно, что решение, принимаемое в каждом отдельном случае, зависит от конкретной ситуации. Иногда между планами и реальностью могут существовать значительные различия, при этом в некоторых случаях причину отклонений устранить не представляется возможным, какие бы действия ни были предприняты. Примером может служить изменение величины налогов на государственном или региональном уровне, введения акцизов и тому подобное. В таких обстоятельствах предпринимателю придется корректировать бюджет и, вероятно, свой собственный план действий. Отклонения такого рода могут вернуть его назад, на очередной круг бюджетного цикла. Если отклонение настолько велико, что предприниматель не в состоянии разработать план для его устранения, то ему придется обратиться к повторному рассмотрению своих целей, то есть пройти еще один цикл бюджетного процесса. Задание. Составить два списка целей: 1) свои личные цели, 2) соответствующие им цели предприятия. Если Ваши цели не могут быть выражены количественной оценкой, они, вероятно, просто недостижимы. Если предприниматель не можно назначить срок достижения каждой из целей, вполне вероятно, что они окажутся недостижимыми никогда. Итак, начальным этапом планирования является постановка целей, отражающих как Ваши намерения, так и намерения Ваших партнеров. Цели должны иметь количественную оценку, достижение их должно быть связано с конкретной датой. Далее цели следует преобразовать в маркетинговые и производственные планы, которые, в свою очередь, преобразуются в бюджеты, представляющие собой прогнозы основных финансовых отчетных форм, а именно:
Случается, что результатом расчетов и преобразований оказывается практически нереальный бюджет. В таком случае его необходимо полностью пересмотреть. В том случае, если окажется, что новый, реальный бюджет не соответствуют целям, следует вернуться на исходные позиции и пересмотреть цели. Результатом бюджетного процесса должен явиться документ, показывающий прибыль (в некоторых случаях – убытки), которая будет получена при реализации планов. Важный момент: форма представления бюджета должна совпадать с традиционной отчетной формой, что способствует достаточно наглядному и регулярному сопоставлению фактической ситуации с бюджетом. Получив общее представление о бюджетном процессе и его этапах, обратимся к практике бюджетирования, с тем чтобы позднее рассмотреть последующие этапы бюджетного процесса. |
|
Бюджетный
процесс
Прогноз объема реализации и прибыли
Целями изучения данного элемента является получение таких знаний и умений, как:
понимание того, что исходной точкой бюджета является прогноз объема реализации
осознание важности маркетинговых исследований для планирования реализации
четкое представление о том, что для увеличения объема реализации, внедрения новых товаров и/или услуг предприятию потребуются дополнительные затраты
акцент на то, что при планировании прибыли должно быть уделено внимание таким аспектам, как приобретение сырья и полуфабрикатов, оценка запасов сырья и готовой продукции, оценка трудозатрат, как накладные затраты производства, и многому другому.
Введение Как планируемая прибыль, так и возможные убытки представляют собой результат реализации товаров или услуг, поэтому построение бюджета логично начинать непосредственно с планирования реализации. Встает вопрос: возможно ли составить прогноз объема реализации? Возможно ли предсказать спрос на товары и/или услуги предприятия? Данную ситуацию необходимо рассматривать с позиций матрицы «Товар – Рынок», рассматриваемой в Блоке 4 "Маркетинг" и приводимой ниже на рисунке. Разумеется, предпринимателю необходимо определить, с каким товаром, старым или новым, и на какой рынок выходит его предприятие. Можно составить серию предварительных прогнозов, представленных в матрице «Товар – Рынок».
Матрица Ансоффа «Товар – Рынок»
|
Прогноз объема реализации |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Начинать построение бюджета следует с базового прогноза, т.е. с анализа существующих товаров или услуг, существующих рынков и потребителей; при этом необходимо ответить на следующие вопросы:
Базовый прогноз очень важен, при этом он наиболее прост и аккуратен. Если деятельность предприятия рассчитана на высокий уровень регулярных продаж, то прогноз может быть основан на привычке постоянных потребителей покупать именно данные товары. Если же успех предприятия в основном зависит от разовых продаж, следует учитывать общий объем реализации и уделить внимание более эффективному приспособлению к условиям рынка в целом. В бюджет необходимо включать расходы на осуществление реализации (лицензию, зарплату продавцов, аренду торгового места, рекламу и т. п.). Бюджет реализации должен базироваться на конкретной основе, например на оценке деятельности продавцов. Кроме того, он должен быть реалистичным. Воспользуемся примером, рассматриваемым ранее. Жизнь внесла свои коррективы. Татьяне и совладельцам магазина Т&Т стали тесны его стены, и они посчитали возможным расширить поле деятельности, организуя выездную торговлю, в том числе и на рынках. Поскольку совладельцы не образовывали нового юридического лица, формально это осталось тем же предприятием, что и ранее. Тем не менее, новый опыт работы предприятия Т&Т показал, что в среднем каждый продавец, занимающийся выездной торговлей, может рассчитывать в неделю всего лишь на 3 дня эффективных продаж. Если исходить из того, что на протяжении года продавец работает около 48 недель и наиболее активная торговля продолжается порядка 4 часов, то в итоге это составит 576 часов эффективной торговли. Практика показывает, что из всей массы покупателей, обращающихся к продавцу, покупают товар около 10%. В среднем это составляет 500 руб. прибыли. Следовательно, прибыль, приносимая ежегодно каждым из продавцов, составляет 288 тыс. руб. Естественно желание совладельцев магазина Т&Т улучшить работу продавцов. Имея определенные навыки, можно поднять уровень охвата покупателей с 10 до 12%. Можно сделать попытку увеличить объем реализации путем расширения рекламной кампании. Разумеется, очень важно оценить эффект, который окажет на объем реализации возможное изменение цен. Следующим шагом после разработки обоснованного базового прогноза будет поиск возможностей расширения круга существующих потребителей. Принимая решение выйти на новый рынок и найти новых потребителей, следует учитывать необходимость найма новых продавцов. При этом встает вопрос: будут ли они работать так же эффективно, как и прежние, особенно если им придется продавать товар новым покупателям? Необходимо также определить затраты на рекламу, на оборудование новых рабочих мест и прочее в соответствии с конкретными местными условиями. Тем не менее прошлый опыт может помочь предпринимателю в условиях нового рынка. Если круг потребителей, затраты на рекламу и прочие показатели при выходе на новый рынок изменятся незначительно, то практика проведения реализации на основном рынке явится хорошей основой для прогнозирования деятельности на новом рынке. Следует помнить, что для создания новой потребительской базы потребуется определенное время. Если предприниматель имеет опыт освоения новых рынков, то полученный опыт поможет составить более точные прогнозы. Оценку объема реализации существенно усложняет то, что потребители на новом рынке будут отличаться от потребителей на основном рынке. В этом случае необходимо обратить внимание на деятельность тех конкурентов, которые внедрились на данный новый рынок, и оценить объем реализации, которого им удалось достичь. С определенными сложностями сопряжена также оценка объема реализации существующих товаров на существующем рынке. Еще сложнее осуществить оценку объема реализации новых товаров или услуг, пусть даже на существующем рынке. Возможен различный подход к оценке. Например, можно опираться на мнение опытных продавцов или обратиться за советом к другим "экспертам" в этой области, или предпринять собственное исследование рынка и напрямую контактировать с потребителями, или использовать опыт реализации тех товаров или услуг, которые традиционно предлагает предприниматель. В любом случае эта оценка будет менее точной, нежели оценка объема реализации для уже существующего рынка и существующих товаров и услуг. Наиболее сложна оценка объема реализации новых товаров и услуг на новом рынке. В Модуле 4 "Маркетинг" такой способ развития характеризуется как наиболее рискованный. Если у предпринимателя нет подобного опыта, расчет объема реализации в этом случае можно осуществлять так же, как для новых товаров и услуг на существующем рынке. Продажа новых товаров на новом рынке наиболее рискованна, а при разработке бюджета представляет наибольшую сложность. При разработке бюджета следует помнить, что расчет объема реализации должен соотноситься с затратами на их осуществление, то есть с расходами на рекламу, на аренду или оборудование торговых мест, на зарплату продавцов и прочее. Если поставлена цель достижения объема реализации, превышающего объем прошлого года, что могут потребоваться дополнительные затраты. Поэтому необходимо учитывать и эти затраты, не ограничиваясь данными прошлого года. Естественно, что, планируя увеличение объема реализации, нельзя в то же время рассчитывать на снижение затрат на мероприятия по стимулированию сбыта. Исключение возможно только в том случае, если предпринимателю удастся найти новый способ обратить внимание потенциальных покупателей на свои товары или услуги. Всегда следует помнить о существовании конкурентов. Однако, чем более амбициозными будут планы предприятия, тем выше вероятность того, что удастся привлечь внимание потребителя, оставив конкурентов позади. Прогнозируя объем реализации, необходимо учитывать также фактический размер рынка. Известны случаи, когда предприниматели с высокими амбициями, производя расчет объема реализации, получали цифры, превышающие фактические размеры рынка. Вообще, чем меньше доля рынка, на которую рассчитывает предприниматель, тем комфортнее он будете себя чувствовать, поскольку в этом случае выше вероятность того, что расчеты окажутся верными, и ниже вероятность риска оказаться в условиях жесткой конкуренции. Про возможности прогноз должен быть детализирован в зависимости от видов товаров и/или услуг и структуры потребителей. Подобная работа концентрирует внимание на потребителе и на способах достижения поставленных целей. Если цели реалистичны, планы последовательны и хорошо проработаны, то вполне реально разработать достаточно корректный и выполнимый бюджет. Как правило, расчет объема реализации оказывается достаточно сложным. Тем не менее проводить его необходимо, поскольку он является фундаментом для построения всего бюджета. Естественно, расчеты не могут быть абсолютно точными; но, чем более надежны расчеты объема реализации, тем более аккуратно будет построен бюджет. Ниже приводится список вопросов, который может оказаться полезен предпринимателю при составлении прогноза для объема реализации. Корректный бюджет можно построить только на основе корректных планов.
Разрабатывая бюджет на основе базового прогноза, можно получить оценку уровня реализации, которого желательно достигнуть в будущем. Однако значения затрат или выручки за год, в целом приемлемые для планирования, в гораздо меньшей степени соответствуют задачам ежемесячного управления предприятием. По этой причине желательно, чтобы была произведена помесячная разбивка прогноза реализации на год, хотя бы для бюджета первого года. При составлении годового прогноза реализации для предприятий, подверженных сезонным влияниям, за основу принимается некий эталонный объем сезонных реализаций за предыдущий год. (Для простоты расчетов, если предприятие подвержено влиянию сезонных колебаний, можно поделить годовой объем реализации на 12, помня при этом, что в таком случае может возникнуть значительная разница между последним месяцем текущего и первым месяцем следующего года). Достаточно распространенной причиной наибольших колебаний являются непредвиденные изменения запланированной активности покупателей. Лучший способ в этом случае - предусмотреть в дополнительном варианте бюджета равномерное на протяжении года расширение деятельности с соответствующим увеличением затрат. Внимание к затратам объясняется тем, что они часто связаны с расходованием наличных денежных средств, что требует внимания также к прогнозу их движения. Подготовленный с учетом всего сказанного выше бюджет реализации может представить следующую информацию для бюджета прибыли и убытков:
- реклама; - зарплата продавцов; - комиссионные продавцам; - затраты на транспорт, зарплата шоферов и т.п. Рассмотрим это на примере прогноза прибыли и убытков предприятия Т&Т на 19Х4 год. Предприятие Т&Т: Прогноз прибылей и убытков на 19Х4 год единицы: тыс. руб.
Разумеется, составляя прогноз прибылей и убытков, следует принимать во внимание «Положение о составе затрат», с тем, чтобы налог на прибыль предприятия не оказался существенно выше предполагаемого. Задание. Используя приведенную ниже разработочную таблицу прибыли и убытков, рассчитайте объем реализации Вашего предприятия на помесячной основе на следующие 12 месяцев. Также определите расходы на проведение реализации и распространение.
В учебном элементе 2, посвященном финансовым отчетным формам, был затронут вопрос себестоимости как аспекта отчета о прибылях и убытках. Элемент 3, посвященный затратам и их характеру, позволил оценить себестоимость и исследовать порядок ее формирования. Данный же раздел посвящен прогнозу себестоимости, поскольку без определения себестоимости невозможно определить прибыль как результат деятельности предприятия. Более того, в данном элементе будет уделено внимание такому аспекту, ранее не рассматриваемому, как различие формирования себестоимости для розничной торговли, сферы услуг и производства. Из схемы, приведенной на рисунке, понятно, что себестоимость зависит от вида деятельности предприятия; в свою очередь, затраты на реализацию / сбыт будут зависеть от вида продукции, с которой связана его деятельность.
Схема прогноза прибыли и убытков Схема розничной торговли проста: товар приобретается и затем продается практически без какой-либо обработки (исключая, возможно, упаковку и расфасовку). В этом случае себестоимость представляет собой первоначальную стоимость продаваемого товара, которая состоит из стоимости его приобретения с учетом затрат на доставку, хранение и прочее. Сфера услуг предполагает наем работников-специалистов, а себестоимость услуг в основном представляет собой стоимость их рабочего времени, потребовавшегося для обслуживания клиентов (что касается, в частности, консалтинговых услуг). Часто в работе используются различные материалы (например, если речь идет об услуге парикмахера или мастера по ремонту холодильников); в этом случае последние также должны быть включены в себестоимость предоставляемых услуг. В сфере производства имеют место приобретение сырых материалов или полуфабрикатов и последующая их обработка с целью получения предназначенного для продажи конечного продукта. Следовательно, себестоимость будет включать в себя как стоимость приобретенных материалов, так и стоимость труда рабочих, затраченного на производство конечной продукции. Эксплуатационные расходы, т.е. расходы на функционирование производства, где осуществляется процесс создания продукции, также являются затратами на создание конечного продукта и, соответственно, включаются в себестоимость. Себестоимость, как правило, включает в себя не только стоимость приобретенных материалов и заработную плату рабочих, но и арендную плату за помещение, затраты на освещение и отопление, обслуживание и износ оборудования и т.д. Затраты на аренду, обслуживание оборудования, на коммунальные услуги и пр. известны как накладные расходы. Себестоимость можно оценить только после общей оценки затрат, характеризующих реализацию. Существует два способа построения бюджета себестоимости реализации, причем основой обоих является прогноз объема реализации. При первом способе следует проанализировать затраты, вызванные непосредственно запланированным объемом реализации для каждого месяца (себестоимость реализованных товаров), затем вычесть эту цифру из предполагаемой месячной выручки от реализации; тогда разность характеризует полученную прибыль: Выручка от реализации – Себестоимость реализованных товаров = Полученная прибыль Второй способ связан с определением доли прибыли в выручке от реализации. Разность между прогнозом выручки и планируемой прибылью характеризует затраты, связанные с реализацией. Выручка от реализации – Планируемая прибыль = Себестоимость реализованных товаров. Выручка от реализации * (1 – доля прибыли) = Себестоимость реализованных товаров. Себестоимость реализации следует оценивать, используя реальное значение процента прибыли в выручке от реализации. В любом случае после расчета себестоимости или планируемой прибыли от реализации бюджет прибылей и убытков может выглядеть так, как показано в примере ниже: Предприятие Т&Т: Бюджет прибылей и убытков на 19Х4 год
Первый способ позволяет рассчитывать себестоимость, исходя из ее доли в объеме реализации, воспользовавшись известными данными о том уровне, который имел место ранее. Определив изменение объема реализации (об этом речь шла ранее), можно рассчитывать величину себестоимости. В приведенном выше примере предприятия Т&Т доля себестоимости в выручке от реализации составляет 33%. Изменения выручки может быть вызвано, например, изменением объема реализации или цены, новыми условиями поставок и т.п. Используя второй способ, следует определить валовую прибыль (67% в приведенном выше примере) и затем определить себестоимость. Будет получен тот же самый результат. Вопрос. Какой из способов определения себестоимости реализованной продукции лучше соответствует Вашей деятельности? Почему? В чем заключается значение бюджета реализации для предпринимателя? Во-первых, он позволяет осуществить оценку получаемой прибыли; во-вторых, он позволяет разрабатывать другие бюджеты, необходимые для повседневной деятельности. Содержание бюджетов будет зависеть от вида деятельности. Далее будут рассмотрены розничная торговля, сфера услуг и производство, что позволит увидеть, как из бюджета себестоимости или бюджета реализации могут быть получены другие виды бюджетов. Себестоимость в сфере розничной торговли. Работа с себестоимостью требует использовать такие понятия, как сальдо (остаток) запасов начальное и конечное (соответственно, на начало и на конец периода), приобретения, или закупки товара. Если известны соответствующие данные, расчет себестоимости не вызывает затруднений. Отвлечемся на шутливое задание. Утром Некто обнаружил, что в его холодильнике остался 1 (один–единственный!) банан. Положив его в портфель, он отправился на работу и по дороге купил еще 9 бананов. Вернувшись с работы, он достал из портфеля и положил в холодильник 2 банана. Спрашивается, сколько бананов съел Некто за день? Ответ найти легко: 1 (на начало дня) + 9 (приобретено) = 10 бананов 10 бананов – 2 (на конец дня) = 8 (съедено) Аналогично производится расчет себестоимости реализованных товаров. В рассмотренном примере присутствовала информация трех видов: стоимость запасов на начало периода, приобретения и стоимость запасов на конец периода. При этом себестоимость была определена следующим образом: Себестоимость = Начальная стоимость запасов + Приобретения – Конечная стоимость запасов или, используя понятия остатка (сальдо) на начало и на конец периода: Себестоимость = Сн запасов + Приобретения – Ск запасов. Вновь обратимся к давно знакомому предприятию Т&Т, которое теперь расширило сферу деятельности, частично занимаясь розничной торговлей и не пренебрегая другими видами деятельности. Для определенности будем называть это направление розничной торговли Магазин Т&Т. Предположим, стоимость запасов на начало 19Х4 года составляла 40 млн руб., что отражает итоговое состояние запасов за четыре месяца 19Х3 года. Предположим, что в магазине планируется поддерживать этот уровень запасов постоянным в течение всего 19Х4 года. Известно, что валовая прибыль составляет в среднем 67% в месяц. Имея эту информацию, можно рассчитать бюджет приобретений. Магазин Т&Т: Бюджет приобретений на 19Х4 год (вариант 1)
Можно рассмотреть и другую ситуацию. Предположим, условия реализации таковы, что магазину есть смысл поддерживать конечное сальдо запасов на уровне, соответствующем предполагаемому объему реализации на последующие три месяца. В этом случае бюджет приобретений должен выглядеть так: Магазин Т&Т: Бюджет приобретений на 19Х4 год (вариант 2)
Последний пример в большей степени соответствует реальному бюджету приобретений. Себестоимость в сфере услуг. Особенности этой области деятельности заключаются в большом количестве работников, обслуживающих клиентов. Себестоимость в сфере услуг состоит в основном из оплаты труда персонала, непосредственно занятого в работе. Как правило, заказчику представляется счет на оплату такого-то количества потраченных на данную услугу часов. Примером такой деятельности может служить, например, консалтинг. Стоимость услуг в большинстве таких предприятий фиксирована (изменения могут быть связаны, например, с инфляцией и т.п.). Предприятие, занимающееся оказанием консалтинговых услуг, должно оплачивать работникам-консультантам время, которое предположительно потрачено на оказание услуги, вне зависимости от того, была ли работа оплачена заказчиком, и от того, все ли рабочее время было потрачено на обслуживание клиента. Предприятия, занимающиеся сферой услуг, выставляют заказчикам счета за выполненные услуги с учетом определенной надбавки к непосредственной заработной плате. Если в течение месяца работники были полностью заняты на обслуживании заказчика, то надбавка будет определять получаемую валовую прибыль. Например, если оплата труда работников составляет 100 тыс. руб., а надбавка – 50%, то валовая прибыль будет представлять собой 33,3% от оборота. Тогда:
Некоторые предприятия, желая добиться большей эффективности работы, учитывают количество времени, затраченного на обслуживание клиента в представляемом ему счете. Если в течение месяца на обслуживание заказчиков будет затрачено 80% времени, то доля валовой прибыли в упадет до 16,6%.
Можно рассмотреть изменение валовой прибыли для случаев различной надбавки к затратам на оплату труда и различной долей рабочего времени, потраченного непосредственно на заказчика.
Себестоимость в производстве. Цели, которые обычно стоят перед предприятием в сфере производства, легко могут быть отождествлены с разными единицами измерения. Например, если цели связаны с уровнем объема выпускаемой продукции, то количественно они могут совпадать с планом производства на месяц. Рассмотрим простой пример. Предположим, что в настоящее время имеется 20 единиц изделия X. В соответствии с планом за месяц должно быть продано 110 изделий, при том, что на конец месяца планируется оставить запас 30 единиц. Сколько изделий необходимо произвести в течение месяца? Алгоритм определения объема производства аналогичен определению объема приобретений: Запасы на конец месяца + Объем реализации – Запасы на начало месяца = 30 + 110 – 20 = 120. Следовательно, необходимо произвести 120 единиц изделия X. Можно определить, какой запас изделий необходим для того, чтобы предприятию каждый месяц можно было спокойно реализовать свои производственные планы. В этом случае хранение готовой продукции является удобным буфером между колеблющимся уровнем реализации и стабильным уровнем производства. Проводя такую политику в отношении каждого из видов продукции и обобщая результаты, можно получить ежемесячный производственный план, выраженный в единицах изделий. Этот план может быть переведен в бюджеты трудозатрат (для решения производственных задач) и бюджет используемого сырья (количество, необходимое для производства). Объединяя последние данные с данными о запасах сырья, можно получить бюджет приобретений. Производственный бюджет позволяет разрабатывать бюджеты производственных накладных расходов и бюджеты износа оборудования (в том случае, если необходимо приобретать дополнительное оборудование). Рассмотрим пример. Фабрика предприятия Т&Т производит два вида изделий: шелковые шарфы (изделие А) и шелковые платки (изделие В). Татьяна и другие совладельцы предприятия планируют поддерживать производство на постоянном уровне, несмотря на то, что фабрика Т&Т будет остановлена на одну неделю в 1 и 12 месяцах и на две недели в 8-м месяце, с соответствующим снижением уровня производства. Следует принять во внимание запас каждого вида товара на начало года (то есть запас, перенесенный с прошлого года). Помимо этого, после осуществления производства и реализации какое-то количество товаров переносится на следующий год, иными словами, у предприятия имеется запас данного вида товара на конец года. В этом случае бюджет производства может выглядеть следующим образом: Фабрика Т&Т: Бюджет производства на 19Х4 год
Из таблицы можно видеть, что потребности реализации обеспечивались производством в месяцы 3-й (для изделий А и В) и 2-й (для изделия В). Если бюджет покажет, что объемы производства недостаточны для обеспечения объемов реализации, то необходимо либо пересчитать объемы реализации, либо поднять уровень производства. Получив бюджет производства, необходимо оценить себестоимость каждого отдельного изделия. Себестоимость можно определить при помощи записей, касающихся производственных затрат по каждому виду продукции:
Имея данные, касающиеся затрат на производство изделий, можно определить себестоимость сырья и материалов, использованных в производстве, и величину запасов (количественно и в тыс. руб.).
Далее можно приступать к составлению плана-графика производства, в котором учтены:
Сказанное выше можно объединить в следующую схему.
Из схемы видно, что, помимо запасов и планирования непосредственно производства, необходимо определить количество оборудования, которое способно обеспечить производственный план предприятия. Если предприятие вынуждено приобрести новое оборудование, в бюджете необходимо отразить капитальные затраты, которые окажут влияние на баланс движения денежных средств, но не скажутся непосредственно на получаемой прибыли (за исключением величины амортизации оборудования, включаемой в производственные накладные затраты). Задание. Используя приведенную ниже таблицу бюджета прибылей и убытков, рассчитать на месячной основе себестоимость для каждого из двенадцати месяцев. Если возможно, составить также:
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Прогноз движения денежных средств и бухгалтерского баланса
Цели учебного элемента: |
Целями изучения данного элемента являются:
понимание того, что бюджет денежных средств не идентичен бюджету прибылей и убытков;
осознание того, что и в этом случае исходной точкой бюджета является прогноз объема реализации;
составление бюджета поступления и выбытия денежных средств;
составление прогноза баланса;
использование прогноза баланса как средства контроля за корректностью составления бюджетов.
Прогноз движения денежных средств |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Многие из затрат, показанных в бюджете прибыли и убытков, никак не отражаются на порядке осуществления платежей. Например:
ПОЛУЧЕНИЕ ПРИБЫЛИ НЕ ОЗНАЧАЕТ, ЧТО ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА УВЕЛИЧИЛИСЬ. УВЕЛИЧЕНИЕ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ НЕ ОЗНАЧАЕТ, ЧТО ПОЛУЧЕНА ПРИБЫЛЬ. Предприятию необходимо планировать и контролировать как прибыль, так и денежные средства, поскольку различия между ними могут оказаться весьма существенными. Как ни странно, добавочная прибыльность может снижать ликвидность. Убыточное предприятие может продолжать функционировать, имея убытки, но если у предприятия не имеется денежных средств для того, чтобы оплачивать счета поставщиков или аренду, выдавать заработную плату и т.п., продолжать деятельность невозможно. В прогнозе движения денежных средств должны быть учтены:
Возможные избыток или дефицит показывают, в каком месяце могут быть поступления денежных средств, а в каком - нет. Эти два параметра исключительно важны, поскольку они отражают сам факт того, поступают ли предприятию денежные средства. Конечное сальдо счетов денежных средств ежемесячно характеризуют состояние ликвидности. Отрицательная величина означает, что потребуются дополнительные денежные средства, и показывает сумму, которую необходимо получить путем использования различных финансовых источников (овердрафта, займа, лизинга, факторинга и т.п.).
Бюджет поступления денежных средств. Рассмотрим прогноз поступления денежных средств, обратившись к примеру магазина Т&Т. Исходными данными для определения поступлений от реализации является прогноз объема реализации, полученный по данным маркетинговых исследований.
На основании этих данных и с учетом 5% налога с продаж можно построить бюджет поступления денежных средств. Составляя его, следует помнить о том, что магазин имеет дебиторов, приобретающих товары в кредит.
Из таблицы можно видеть, что магазин Т&Т занимается в основном реализацией за наличный расчет (85% объема реализации). Эта часть деятельности связана с обслуживанием обычных покупателей. Однако часть покупателей магазина занимается тем, что покупает товары для перепродажи. С этим связана реализация в кредит, при этом у 10% клиентов срок оплаты наступает через 60 дней, у 5% - через 90 дней. Если рассматривать какой-либо год изолированно, то таблица поступления денежных средств имеет несколько незаконченный вид. Законченный вид таблица приобретет тогда, когда будут заполнены ячейки поступления денежных средств от дебиторов за 1-й и 2-й месяцы (при отсрочке платежей в 60 дней) и за 1–3-й месяцы (при отсрочке платежей в 90 дней). Разумеется, у Татьяны имеются необходимые данные за первые три месяца, которые связаны с реализацией, осуществляемой в предшествующем году. Заполнив таблицу с учетом этих данных, можно получить законченную картину прогноза поступлений.
Планируя поступления от реализации, следует задать себе вопрос: могут ли поступить деньги из каких-либо других источников? Такое происходит не часто, тем не менее можно планировать займы или получение увеличения вложений собственного капитала. Можно запланировать продажу автомашины или какого-нибудь другого имущества, определить срок поступления денежных средств и занести их в соответствующую строку прогноза реализации. Магазин Т&Т не имеет других источников поступлений, поэтому для него прогноз поступления денежных средств будет выглядеть подобно приведенному ниже. Магазин Т&Т: Прогноз поступления денежных средств на 19Х4 год
Бюджет выбытия денежных средств (выплат, приобретений, пр.). Составление бюджета выбытия денежных средств, как правило, начинают с определения расходов, основанного на бюджете прибылей и убытков и оценке различных затрат. Корректно начинать с расходов, связанных с себестоимостью реализованных товаров и/или услуг. Как было показано ранее, себестоимость обычно включает в себя затраты на приобретение материалов (в том числе сырья), затраты на оплату труда и производственные накладные затраты в зависимости от вида деятельности. Затраты на приобретение сырья и других материалов были определены ранее, помимо этого, необходимо определить также сроки приобретения материалов (ежемесячно или с иной периодичностью). Таким образом будет осуществлена оценка приобретений материалов. Часто предполагается отсрочка в 60 дней для уплаты поставщикам; это означает, что приобретения придется оплачивать через два месяца. Денежные средства, необходимые на приобретение материалов, можно рассчитать исходя из сроков кредита и запланированного уровня запаса. Тем, кто занимается производством или оказанием услуг, величина себестоимости позволит оценить затраты для оплаты труда работников. Если зарплата выплачивается еженедельно или ежемесячно, это означает, что фактически произведенные затраты по оплате труда будут совпадать с движением, в данном случае выбытием, денежных средств. Ситуация с производственными накладными расходами часто оказывается существенно сложнее, так как фактические расходы и выбытие денежных средств совпадают далеко не всегда; следует помнить также, что производственные накладные расходы зависят от вида деятельности и, в частности, от типа производства. Производственные накладные расходы до-вольно часто определяются на базе трудозатрат или затрат материалов, однако можно воспользоваться и каким-либо другим базисом. Амортизация оборудования - основной элемент производственных накладных расходов. В то же время амортизация не оказывает влияния на движение денежных средств. Другие расходы (плата за электричество и т.п.), вероятно, могут попасть в графу "прочие накладные расходы"; при этом следует убедиться, что их случайно не учли дважды. На следующей ступени следует проанализировать все накладные расходы (производственные и другие) и определить ежемесячные выплаты денежных средств по этим статьям. Некоторые выплаты осуществляются поквартально (например, оплата за телефон). Существует достаточно много видов платежей, которые должны производиться ежемесячно, но в действительности производятся поквартально или ежегодно. Примером могут служить следующие затраты:
Проводя ревизию прогноза прибыли, следует подумать о тех видах платежей, в отношении которых особенно велика вероятность того, что они будут отличаться от показанных в бюджете (прогнозе) прибыли и убытков: например, комиссионные продавцам могут быть выплачены не один раз в конце месяца, а чаще или реже. До определенного момента прогноз движения денежных средств напоминает прогноз прибыли (в той части, где речь идет о реализации за наличные). Однако стоит помнить, что оценка прибыли и убытков не учитывает налог на добавленную стоимость (НДС). В бюджете денежных средств НДС необходимо учесть. Прогнозируя движение денежных средств, игнорируют амортизацию. Амортизация представляет собой износ имущества, денежных средств на нее не затрачивается. В прогноз движения денежных средств следует включать затраты на приобретение оборудования, но амортизация во внимание не принимается. Для хорошо знакомого нам магазина Т&Т прогноз движения денежных средств представляет собой таблицу, приведенную ниже: Магазин Т&Т: Прогноз движения денежных средств на 19Х4 год
Как правило, бюджет прибыли включает в себя затраты, связанные с процентами по долгосрочным займам. Иногда выплаты по процентам за взятый кредит осуществляются наличными одновременно с возвращением суммы займа; в результате выплачиваемая сумма будет превышать ту, которая была заимствована первоначально. Ежемесячные отчисления могут включать в себя как проценты по займу, так и часть суммы займа. Однако прогноз (бюджет) прибыли отражает только проценты. В свою очередь, прогноз движения денежных средств содержит суммарные платежи, а также порядок их выплаты (ежемесячно, ежеквартально и т.п.). НДС обычно выплачивается ежеквартально, в конце марта, июня, сентября и декабря. НДС - это налог на разницу между стоимостью проданных предприятием товаров и стоимостью товаров, купленных у других предприятий. Определение НДС основывается на ежемесячном прогнозе прибыли и убытков. НДС (и подоходный налог, если Вы занимаетесь индивидуальной деятельностью) должен быть включен в прогноз движения денежных средств. После заполнения соответствующих строк и обобщения платежей прогноз движения денежных средств может выглядеть так: Магазин Т&Т: Прогноз движения денежных средств на 19Х4 год
Из примера видно, что для магазина Т&Т с точки зрения получения денежных средств одни месяцы будут неудачными, другие хорошими или нейтральными - разумеется, если реализуются текущие планы предприятия. Если приведенную выше таблицу дополнить начальным сальдо счета денежных средств (как правило, это текущий счет), будет получена достаточно полная картина. Необходимо обратить внимание на то, что, осуществляя часть реализации в кредит, владельцы магазина приобретают сырье и полуфабрикаты или товары для перепродажи за наличный расчет. Приобретение в кредит является одним из резервов экономии денежных средств. Важно помнить, что прогноз движения денежных средств существенно отличается от прогноза прибыли и показывает движение денежных средств, а не заработанную прибыль. Существует несколько параметров, которые появляются в прогнозе прибыли и не появляются в прогнозе движения денежных средств, и наоборот. Приводимая далее таблица может быть полезной при систематизации статей, включаемых в каждый из прогнозов.
Задание. Используя пустографку, подготовить прогноз движения денежных средств своего предприятия.
Не всем понятна необходимость прогнозирования баланса. Прогноз баланса необходим, так как он помогает удостовериться, что текущие планы не затронут финансовую основу благополучия Вашего предприятия с точки зрения финансового риска и использования активов. Баланс является хорошей математической проверкой прогнозов относительно прибыли, убытков и движения денежных средств. Разработку прогноза баланса разумно начинать с баланса на 01/01 отчетного года. По сути это баланс за предшествующий отчетный год. Для магазина Т&Т баланс-нетто выглядел так: Магазин Т&Т. Баланс на 1.01.19Х3
Не стоит сопоставлять прогноз баланса магазина Т&Т с балансом, рассмотренным ранее: прошло несколько лет, предприятие выросло, естественно, оно имеет другие показатели. Важно следить за тем, чтобы баланс действительно был сбалансирован и средства совладельцев (или акционеров, в зависимости от ситуации) равнялись чистым активам за вычетом долгосрочных обязательств. К сожалению, при подготовке прогнозов встречаются ошибки, потому что расчеты достаточно сложные. Ошибка может встретиться в прогнозах прибыли, движения денежных средств или в балансе, и найти ее будет нелегко. Тем не менее, если отклонения между величиной прибыли, остатком денежных средств и приращением итога баланса велико, необходимо постараться найти и исправить ошибку. Самые распространенные ошибки возникают в позициях, вызывающих основное отклонение между прибылью и поступлением денежных средств, поэтому ошибка в балансе может как непосредственно повлиять на эти величины, так и оказаться их непосредственным следствием. Чтобы выявить ошибку, сначала нужно изучить отклонение между выручкой и денежными поступлениями от реализации. Затем исследовать себестоимость, запасы материалов, приобретения, дебиторов и кредиторов. И, наконец, проверить расчет амортизации. Задание. Вариант 1. Используя таблицу, составьте баланс своего предприятия на конец бюджетного периода. Прогноз баланса на 1.01.200Х г.
Вариант 2. Вы имеете возможность видоизменить задание и заполнить реальную форму №1 (Бухгалтерский баланс). Задания не имеют принципиального отличия, в том числе и по сложности. Тем не менее выполнение второго варианта задания потребует большего времени.
Из Блока "Затраты и ценообразование" известно о необходимости контроля за уровнем безубыточности и долей переменных затрат (или долей валовой прибыли при определенных допущениях). Уровень безубыточности представляет собой уровень реализации или производства продукции, при котором выручка равна суммарным затратам, следовательно, нет прибыли. Под долей валовой прибыли понимается валовая прибыль (выручка минус прямые затраты), деленная на выручку от реализации. Достижение уровня безубыточности представляет собой минимальную цель, которая должна стоять перед любым предприятием. В то же время уровень безубыточности характеризует запас безопасности, имеющийся у предприятия при определенном уровне производства или реализации. Следовательно, предприятие должно стремиться к тому, чтобы максимизировать долю валовой прибыли и свести к минимуму свои постоянные затраты. Если доля валовой прибыли снизится или постоянные затраты возрастут, то уровень безубыточности – а следовательно, риск - увеличится. Риск характеризуется запасом безопасности, т.е. величиной, на которую фактический объем реализации превышает уровень безубыточности. Расчет уровня безубыточности позволяет оценить прибыль, которая может быть получена при определенном уровне реализации. Можно сопоставить эту величину с более подробными расчетами, содержащимися в бюджете, так как расчет уровня безубыточности представляет собой только приблизительную оценку. Однако он все-таки является дополнительной проверкой планов, касающихся возможностей получения прибыли. Поскольку планы представляют собой не только прогноз, но и оценку возможных перспектив, то дополнительная проверка окажется не лишней. Если оценка одной и той же ситуации, проведенная различными методами, приводит к различным выводам, это означает, что необходимо внимательно проверить как минимум структуру затрат, лежащих в основе каждой из этих оценок. Задание.
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Деятельность и сопоставление результатов
Цель данного элемента |
Целью данного учебного элемента является введение предпринимателя в практику использования бюджета как инструмента оперативного контроля управления, поэтому данный элемент затрагивает такой аспект менеджмента, как управление по отклонениям. Бюджет и факт: сопоставимы ли они? Итак, предприниматель составил бюджет, который отвечает его целям и выглядит достижимым. Бюджет представляет собой основу, с помощью которой можно судить о реальном положении дел в Вашем бизнесе. Поэтому процесс составления бюджета должен следовать той общепринятой бухгалтерской классификации, которая используется в бизнесе для регулярной отчетности. Это даст возможность регулярно и легко сравнивать действительно достигнутые в бизнесе результаты с бюджетом. Сопоставление с реальным положением дел позволяет использовать метод управления по отклонениям. Не требует доказательств утверждение о том, что, если фактические результаты соответствуют запланированным, то предпринимать какие-либо корректирующие действия нет необходимости. Из учебного элемента 1 известно, что различие между действительностью и бюджетом называется отклонением. Практика показывает, что отклонения существуют всегда, при этом важно определить, насколько они существенны для дальнейшего анализа и принятия мер. Для устранения отклонений могут применяться различные корректирующие действия, например уменьшить запасы, если они превышают величины, заложенные в бюджет. Помимо этого, отклонения могут показать, что на предприятии разработан неправильный бюджет, который может устареть к тому времени, когда часть его еще не выполнена. Если бюджет в значительной степени не верен, он должен быть изменен. В реальной деятельности далеко не все отклонения можно контролировать. Например, заработная плата может определяться путем переговоров владельцев предприятия и трудового коллектива, а местными властями устанавливаются различные налоги. Если удастся разделить затраты на "контролируемые" и "неконтролируемые" элементы, то в дальнейшем можно игнорировать отклонения по неконтролируемым элементам в зависимости от того, какой эффект они оказывают на финансовые нужды предприятия. Следует помнить, что необходимо оказывать воздействие на существенные контролируемые отклонения, независимо от того, являются ли они для предприятия благоприятными или нет. Например, предпринимателем продано больше, чем запланировано в бюджете реализации, и получено благоприятное отклонение (прибыль от реализации выше, чем предприниматель запланировал). В другом случае предприниматель может оказаться в ситуации, когда арендная плата опережает Ваш бюджет и возникают неблагоприятные отклонения. В этих случаях рассматривают отклонения, связанные с реализацией, как успех и исследуют только отклонения, связанные с арендой. Тем не менее, если предприниматель изучит различные отклонения, то он сможет найти реальные основания для увеличения прибыли, не полагаясь только на везение. Если предприниматель проигнорирует необходимость анализа отклонений и внесения корректив, это может обратиться для него потерей денежных средств. Отклонения могут возникать по разным причинам, наиболее распространенными из которых являются затраты (или цена) и производительность. Если затраты возрастают потому, что возросла стоимость материалов или оплаты труда, следовательно, имеют место неблагоприятные ценовые отклонения. Если увеличение затрат происходит из-за того, что предприниматель использует большее количество материалов, то данное неблагоприятное отклонение является отклонением производства. Иногда они взаимосвязаны друг с другом, например, как в случае с сырьем и ценами на него. Рассмотрим бюджет прибылей и убытков и фактический отчет за 19Х4 год для магазина Т&Т. Сопоставление бюджета прибылей и убытков и фактического результата деятельности. Как это часто бывает, фактические результаты деятельности за 19Х4 год отличаются от запланированных. Сопоставление бюджета и фактического отчета о прибылях и убытках за 19Х4 год имеет вид:
|
Исходный бюджет |
Фактический результ |
Отклонение по объему производства |
Отклонение по цене или затратам на 1 |
|
Объем реализации, шт. |
935 000 |
1 000 000 |
65 000 |
|
благоприятное |
Выручка от реализации, руб. |
537 000 |
570 000 |
33 000 |
|
благоприятное |
Цена 1 набора, руб. |
574 |
570 |
|
4 |
неблагоприятное |
минус Себестоимость реализации, руб. |
169 000 |
180 000 |
11 000 |
|
благоприятное |
Себестоимость 1 набора, руб. |
181 |
180 |
|
1 |
благоприятное |
Валовая прибыль, руб. |
368 000 |
390 000 |
22 000 |
|
благоприятное |
Валовая прибыль для 1 набора, руб. |
393 |
390 |
|
3 |
неблагоприятное |
Расходы на реализацию: |
|
|
|
|
|
Реклама, руб. |
14 000 |
14 000 |
0 |
|
|
Зарплата продавцов, руб. |
144 000 |
144 000 |
0 |
|
|
Комиссионные продавцов, руб. |
32 000 |
34 000 |
2 000 |
|
неблагоприятное |
Транспортные расходы, руб. |
24 000 |
24 000 |
0 |
|
|
Административные расходы, руб. |
11 000 |
11 000 |
0 |
|
|
Чистая прибыль, руб. |
143 000 |
163 000 |
20 000 |
|
благоприятное |
Чистая прибыль 1 набора, руб. |
153 |
163 |
|
10 |
благоприятное |
Сопоставление позволяет сделать определенные выводы. Очевидно, что отклонения в сторону увеличения объема являются для предприятия благоприятными; то, что это связано с увеличением затрат (в данном случае – комиссионных, полагающихся продавцам), воспринимается естественно. Отклонение по цене в сторону уменьшения является неблагоприятным, поскольку оно проявляется через уменьшение выручки и прибыли. Его не компенсирует даже благоприятное отклонение, связанное со снижением себестоимости одного набора. С другой стороны, необходимо отметить такой благоприятный факт, как сохранение затрат на рекламу, зарплату продавцов, транспортные и административные расходы на уровне, соответствующем заложенному в бюджет. Именно благодаря хорошему управлению затратами предприятию удалось получить прибыль, превышающую запланированную на 20 000 руб. Продолжая анализ деятельности предприятия за 19Х4 год, можно предположить, что снижение цены оказалось как раз тем фактором, который способствовал увеличению объема реализации. Так как результатом явилось увеличение прибыли, можно считать, что данное снижение цены оказалось оправданным. Интересно было бы исследовать ситуацию с другими фактическими цифрами. Такая работа в магазине проводилась, поэтому мы имеем возможность проанализировать иную ситуацию: Сопоставление бюджета прибылей и убытков и фактического результата деятельности – 2.
|
Бюджет |
Фактический результат - 2 |
Отклонение по объему производства |
Отклонение по цене |
|
Объем реализации, шт. |
935 000 |
1 000 000 |
65 000 |
|
благоприятное |
Выручка от реализации, руб. |
537 000 |
564 000 |
27 000 |
|
благоприятное |
Цена 1 набора, руб. |
574 |
564 |
|
5 |
неблагоприятное |
минус Себестоимость реализации, руб |
169 000 |
181 000 |
12 000 |
|
неблагоприятное |
Себестоимость 1 набора, руб. |
181 |
181 |
|
0 |
|
Валовая прибыль, руб |
368 000 |
383 000 |
15 000 |
|
благоприятное |
Валовая прибыль для 1 набора, руб |
394 |
383 |
|
6 |
неблагоприятное |
Расходы на реализацию: |
|
|
|
|
|
Реклама, руб. |
14 000 |
15 000 |
1 000 |
|
неблагоприятное |
Зарплата продавцов, руб. |
144 000 |
144 000 |
0 |
|
|
Комиссионные продавцов, руб. |
32 000 |
34 000 |
2 000 |
|
неблагоприятное |
Транспортные расходы, руб. |
24 000 |
26 000 |
2 000 |
|
неблагоприятное |
Административные расходы, руб. |
11 000 |
11 000 |
0 |
|
|
Чистая прибыль, руб. |
143 000 |
153 000 |
10 000 |
|
благоприятное |
Чистая прибыль 1 набора, руб. |
153 |
153 |
|
5 |
благоприятное |
Если бы фактические результаты деятельности соответствовали приведенным во второй таблице, результаты деятельности были бы менее впечатляющими. Снижение цены еще на 6 руб. привело к менее значительному увеличению выручки от реализации; при том, что во втором случае себестоимость 1 набора соответствует запланированной, изменение валовой прибыли также менее благоприятное. Помимо этого, возросли расходы на рекламу и транспортные расходы. Прибыль, полученная в результате деятельности, все еще превышает запланированную, что создает общее впечатление благополучия. Ситуация, разумеется, менее впечатляющая, чем в первом случае, тем не менее достаточно удачная. В первом случае увеличение объема реализации на 7% потребовало снижения цены менее чем на 1%, что просто великолепно. Во втором случае такое же увеличение объема реализации потребовало снижения цены почти на 2%. Принимая во внимание то, что в ряде ситуаций для увеличения объема реализации требуется почти такое же снижение цены, ситуация магазина Т&Т остается достаточно благоприятной. Тем не менее вторая возможность демонстрирует ухудшение управления затратами, которые требуют постоянного контроля со стороны предпринимателя или администрации. Роль бюджетирования для предприятия имеет первостепенное значение, поэтому менеджеру необходимо уметь делегировать ответственность своим сотрудникам; последние, в свою очередь, должны научиться работать без постоянного надзора. Чтобы управлять деятельностью предприятия, которая изо дня в день становится более разносторонней, поскольку изменяется окружающая обстановка в целом, необходимо учиться этому. Решающее место в процессе управления предприятием занимает корректное бюджетирование. Бюджет, являвшийся сначала всего лишь инструментом планирования, по мере роста предприятия может стать основным инструментом управления. Задание.
Постарайтесь выяснить, соответствуют ли статьи Ваших расходов тем пунктам, которые отражены в бюджете предприятия. Если это не так, убедитесь в том, что соответствующие статьи выбраны правильно, и при необходимости внесите изменения.
Составьте поименный список тех работников, которые фактически контролируют каждую статью доходов или расходов.
Составьте поименный список тех, кто несет ответственность за каждую статью доходов или расходов.
Если в списках отмечаются расхождения, следует выяснить, что является причиной этого (и, скорее всего, исправить данную ситуацию).
Необходимо, чтобы использование бюджетов в целях контроля и управления стало второй натурой предпринимателя. Воспользовавшись бюджетами один или два раза, каждый обнаруживает, что выгода бюджетирования очевидна, и тот факт, что раньше удавалось управлять предприятием без него, вызывает удивление.
Резюме. В заключение необходимо отметить несколько основных моментов: Бюджетирование представляет собой неоценимый инструмент для:
Бюджетирование представляет собой ту существенную основу, благодаря которой предприятие может развиваться наиболее безопасным и контролируемым путем. Бюджетирование является мощным инструментом, способствующим управлению растущим предприятием. Тем не менее бюджеты никогда не должны использоваться вслепую, а устаревший бюджет следует своевременно корректировать. Исходные бюджеты могут скрывать истинную ситуацию, особенно в случае значительных отклонений в объеме реализации или цене выпускаемой продукции. Составление бюджетов, соответствующих фактической ситуации, представляет собой одно из решений этой проблемы, позволяя анализировать отклонения и предпринимать корректирующие действия. Следует помнить и о том, что бюджетам свойственен и ряд слабых сторон. Бюджеты могут
Данные недостатки требуют серьезного подхода, поскольку, в конечном счете, не существует других путей эффективного управления растущим предприятием, кроме корректного бюджетирования. Бюджет имеет три ключевых элемента:
Каждый элемент бюджета несет свою нагрузку. Важно осознавать, что прибыль существенно отличается от движения денежных средств. Прибыль, указываемая в отчете о прибылях и убытках и балансе, является мерой долгосрочного успеха бизнеса, а денежные средства служат для фактической оплаты счетов. Отчетный период может оказаться прибыльным, и при этом у предприятия может не хватать денежных средств – это проблема, знакомая многим растущим предприятиям. Баланс подскажет, какие фонды требуются для того, чтобы воплотить свои планы в жизнь. Знания, почерпнутые из данного блока, позволяют рассчитать и свести воедино все элементы бюджета, а также понять их взаимозависимость. Доступная где-либо при составлении бюджета ошибка наиболее наглядно выявится в балансе, поскольку нарушится равновесие активов и обязательств. В ходе работы над данным блоком Вам приходилось составлять некоторые бюджеты. В заключение оцените составленные бюджеты. Для этого необходимо пройти следующие этапы: 1. Сделать переоценку бюджета, убедиться в том, что составленный бюджет является достижимым, Ответьте на следующие вопросы:
Если какие-либо задачи нереальны или недостижимы, необходимо переработать бюджет, используя реальный и достижимый набор параметров. Важно своевременно отметить факторы, которые потребуют изменения за счет внешних источников (возможность финансирования, новое оборудование и т.п.). 2. Провести точный анализ, в том числе проверить чувствительность бюджетов к изменению ключевых параметров. В частности:
При обоих способах анализа необходимо принимать во внимание "наилучшие" и "наихудшие" ситуации. Составление бюджета - процесс сложный и требующий времени. Важно не столько углубляться в детали бюджета, сколько осознавать, что главным в бюджетировании является:
Бюджет - это не самоцель, а средство достижения цели. Если прогноз прибыли и убытков, прогноз движения денежных средств и прогноз баланса не совпадают в деталях, возможно, что помощь сможет оказать бухгалтер. Однако бухгалтер не всегда может охватить и всеобъемлющие планы, и стратегию. Для Вас как предпринимателя важно понять механизм составления бюджета и еще важнее понять, как его использовать. |
|