4.3. Этапы процесса бенчмаркинга. Факторы успеха
Исследование БМ занимает, как правило, не менее 6 месяцев. Успех проекта БМ заключается в строгом соблюдении последовательности этапов процесса «эталонного сопоставления».
Как правило, алгоритм БМ включает 7 основных этапов:
Анализ состояния предприятия.
Определение объекта для эталонного сопоставления.
Поиск эталонного предприятия.
Сбор информации об эталонном предприятии.
Анализ информации.
Внедрение полученного опыта в деятельность предприятия. Перед внедрением, «чужое» необходимо адаптировать под то предприятие, в которое этот опыт собираются внедрять.
Заключительный анализ.
Факторы, определяющие преимущества БМ классифицируются как:
мягкие или субъективные, которые включают в себя: благоприятный климат для сотрудничества; ориентация на достижение результата; акцент на качестве; заинтересованность; творческий подход; этика предпринимательства.
жесткие или объективные, которые включают в себя: определение четких границ проекта; точное планирование времени; соблюдение стандартов качества; принятие финансовых ограничений.
4.4. Оценка конкурентоспособности предприятия. Модель ge/McKinsey. Swot-анализ
Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.
В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной.
Структура модели GE/McKinsey.
В начале 1970г. появилась аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinsey&Co для корпорации General Electric. и получившая название "модель GE/McKinsey". Как и многие другие стратегические матрицы – матрица GE/McKinsey представляет собой модифицированную матрицу БКГ (BCG). Матрица является одним из наиболее популярных современных инструментов портфельного анализа.
В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены предприятиями. Основной акцент сделан на анализ влияние на прибыль дополнительных инвестиций в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.
Все рассматриваемые виды бизнеса предприятия ранжируются с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным (объемы продаж, прибыль и капиталоотдача) так и по качественным параметрам. (изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции).
Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3. По оси У выставляются оценки по привлекательности рынка. Привлекательность рынка определяет настоящие или потенциальные крупные денежные потоки. В других источниках носит название Сила бизнеса (Business Strenght).
По оси Х выставляются относительные конкурентные преимущества предприятия на соответствующем рынке или Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness).
Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или "пузырьков", центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.
Неизмеримые критерии должны оцениваться экспертами – наиболее квалифицированными сотрудниками фирмы (включая руководителей всех уровней: топов и функциональных) и сторонними экспертами. При этом используется или нормированная шкала (от нуля до единицы), или шкала от 1 до 5 (1 и 2 — «низкая», 3 — «средняя», 4 и 5 — «высокая»). Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается». Суммируя итоговую оценку всех выделенных факторов для стратегической бизнес единицы, получаем ее положение на каждой оси.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1. Три квадранта в верхней левой части матрицы -область победителей, являются наиболее многообещающими с точки зрения будущих доходов. Необходимо работать на этих рынках и инвестировать в рост этих предприятий.
2. Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность. Инвестирование в эти бизнесы должно быть, но оно должно быть осторожным и выборочным. Главная стратегия для этих видов бизнеса – извлекать максимальный доход уже сейчас
3. Три квадранта в нижней правой части матрицы - область проигравших, эти сегменты наименее привлекательны, для них необходимо пытаться собрать максимум доходов сейчас и воздерживаться от инвестиций. Возможна даже продажа или ликвидация этих предприятий.
Рис. 4.2. Матрица GE/McKinsey
Структура матрицы GE/McKinsey:
1 квадрант. Победитель (1). Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate): предприятия должны быть главным объектом инвестиций, они сильны и работают на привлекательных рынках – поэтому они обязательно должны приносить высокий доход по инвестициям. Рекомендованная стратегия состоит в сохранении лидерства на этом рынке; а также инвестировании для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.
2 квадрант. Победитель (3). Инвестирование в рост (Invest for Growth): предприятия работают на очень привлекательных рынках, но сила их сейчас невелика. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке. Рекомендованная стратегия состоит в концентрации усилий по поддержанию и упрочению сильных сторон и конкурентных преимуществ; выявление и устранение слабых сторон.
3 квадрант. Победитель(2). Выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment):предприятия имеют достаточное количество сильных сторон, но рынок теряет свою привлекательность. Рекомендуются стратегии: поиск растущих сегментов; инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка; усиливать свое лидерство на рынке.
4 квадрант. Создатель прибыли. Выборочное инвестирование или уход с рынка (Selective Investment / Divestment): предприятия работают на очень привлекательных рынках, но их сила на рынке невелика. Инвестирование должно быть направлено на усиление их конкурентных преимуществ. Если они могут улучшить свое положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования. В противном случае необходимо готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендуются следующие стратегии: поиск свободных ниш; узкая специализация; продажа предприятия
5 квадрант. Средний бизнес. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment): предприятия стоят на средних конкурентных позициях на средних по привлекательности рынках. Рекомендованные стратегии: поиск новых сегментов; дифференциация; выборочное инвестирование.
6 квадрант. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation):Предприятие- лидер, но на отмирающем рынке. Рекомендованные стратегии: сохранять лидирующие позиции; максимизировать текущий доход; инвестировать средства только в поддержание конкурентоспособности; искать новые рынки.
7 квадрант. Проигравший (2). Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment): слабое предприятие на среднем рынке. Рекомендованные стратегии: специализация; поиск узких ниш; сворачивание своей деятельности.
8. Проигравший (1). Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest): предприятию необходимо сконцентрировать усилия на снижении рисков и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендованные стратегии: защита своих позиций на наиболее прибыльных сегментах рынка; минимизации инвестиций; сворачивание своей деятельности.
9. Проигравший (3). Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack). Предприятия, попавшие в этот квадрант, являются первыми кандидатами на выход из бизнеса. Рекомендуемые стратегии: использование этих предприятий для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность; максимально «снять урожай»; минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.
Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые следует использовать как направления для дальнейшего углубленного анализа, но не следует рассматривать как окончательное решение.
SWOT-анализ.
SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.
Название этого метода образовалось как аббревиатура первых букв английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы). Может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса.
Для проведения SWOT-анализа необходимо правильно определить внутренние и внешние факторы, выявить, какие из них являются наиболее существенными, играют более важную роль в деятельности предприятия, в его конкурентной борьбе и в формировании его стратегии.
Элементы внутренней среды:маркетинг; инжиниринг и разработка продукта;оперативная деятельность; персонал; менеджмент; ресурсы компании;
Элементы внешней среды: законодательные силы; регулирующие силы; политические силы; общественные (культурные) силы ; экономические силы; технологические силы; конкуренция; и др
Для установления взаимосвязи и взаимовлияния сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а также формирования на их основе стратегий развития предприятия строится матрица SWOT.
В – возможности; У – угрозы; С – сильные стороны; Сл – слабые стороны
Рис.4.4. Матрица SWOT
Стратегия "Макси-Макси" (поле СиВ) рекомендуется для фирм, у которых сильные стороны преобладают, а рынок предоставляет больше возможностей, нежели создает угроз. В этой ситуации фирма должна применять активные действия для укрепления своей позиции на рынке путем увеличения своей доли, диверсификации продукции, выпуска товаров-новинок.
Стратегия "Мини-Макси" (поле СлВ) рекомендуется для фирм, в которых преобладают слабые стороны, но они имеют благоприятствующие рыночные возможности. Фирма должна стремиться усилить конкурентные позиции в тех отраслях, где это возможно, с одновременной ликвидацией (продажей) слабых хозяйственных подразделений. Целесообразно сконцентрировать внимание на снижении затрат и повышении конкурентоспособности продукции.
Стратегия "Макси-Мини" (поле СиУ) используют те фирмы, которые оказались в достаточно плохой ситуации. Они должны использовать свои сильные стороны не для роста, а для нейтрализации внешних угроз, т. е. Перейти к позиционной обороне. Большинство усилий необходимо направить на сдерживание наступления конкурентов и подготовку активных действий в будущем, когда возможности будут превышать угрозы, хотя, выборочно, фирмы могут завоевать отдельные рыночные ниши.
Самая плохая судьба ожидает фирмы, которые должны использовать стратегию "Мини-Мини" (поле СлУ), содержание которой – постепенное сворачивание деятельности, перепрофилирование, реинвестирование среды в другие отрасли и т. п. В отдельных случаях предприятие может рискнуть остаться на рынке, например, при помощи объединения с другим предприятием.