1. Теоретические аспекты исследования

   1. Определение и сущность стратегии. Типы стратегий

Понятие стратегии взято из военного лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.

Это понятие употребляется и в общем смысле, обозначая принятие широких долгосрочных мер или подхода.

Долгое время под стратегией подразумевалось управление ресурсами. Такое понимание стратегии восходит к идеям офицера американской армии, служившего в 1926 г. в военно-воздушных силах на базе Райт Петтерсон в Дайтоне, штат Огайо.

Стратегия - это не абстрактная вещь, это сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Стратегия - общее главное направление экономической деятельности фирмы, на котором следует искать пути достижения целей организации.

По мнению О.С. Виханского, существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первый вариант понимания стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать, для того чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к конечной четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все процессы, происходящие в среде, поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более, она абсолютна, неверна в рыночной экономике. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором варианте понимания стратегии, который и используется в стратегическом управлении, стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, систем, взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящую организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии определяет направление в сторону конечного результата и оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случает стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производится в конечный в конечный период.

Примерами стратегии второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить стратегии. Позволяющие увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены. [5; 88-87]

По своему существу, как считает И. Ансофф, стратегия есть набор правил для принятия решений, которой организация руководствуется своей деятельности. И. Ансофф классифицирует эти правила по четырем группам:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно показывают ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются процессы и процедуры внутри фирмы. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными, оперативными приемами. [3; 103]

Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. [3; 104]

Стратегия – набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений и как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. [13; 41]

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратеги как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющие на будущее состояние организации, как средства связи организации с внешней средой.

Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что фирма хочет достичь – ее целями и линией поведения, выработанной для достижения этих целей. [10; 106]

Исходя из приведенных выше и других определений предложено обобщенное определение стратеги применительно к бизнесу: стратегия организации – это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивает достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью анализа потребительского рынка, прошлых результатов деятельности, сложившихся отношений с конкурентами и другими организациями микроокружения, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Основой стратегии, ее глубинной сущностью являются разрабатываемые принципы управления, которые позволяют обеспечить согласованность действий всех руководителей и исполнителей. И, наоборот, меняя стратегию, нужно подумать и об изменении проповедуемых принципов и правил, поскольку они могут противоречить изменившимся условий и стратегий. Поэтому проблема гибкости и адаптивности (приспособления) к постоянным изменениям внешней среды, решение которой диктует использование соответствующей стратегии и тактики фирм, поставила в центр современных взглядов на менеджмент новые принципы и управления.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70 гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.

В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организацию, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует с проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. [5; 32]

Стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов.

Важны обе составные части стратегического управления: и разработка, и внедрение.

Существует два подхода. В первом подходе специалисты по управлению допускают, что все возможные изменения предсказуемы, а происходящие процессы строго определены и управляемы. Поэтому стратегия сводится только к определению цели разработке стратегического плана действий организации в достижении намеченных целей.

Но подобная ситуация возможна только в короткие интервалы времени. Тем более что скорость изменения внешней среды на практике постоянно взрастает. Поэтому эффективность управления в значительной степени определяется способностью получить преимущества от использования изменений и возникающих при этом возможностей.

Второй подход заключается в определении только направления развития организации, которое приводит ее к достижению выбранной цели. В этом случае у организации имеется выбора с учетом изменений во внешней среде; стратегия организации состоит из продуманных целенаправленных действий, так и реакции на непредвиденное развитие событий.

Стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые всегда присутствуют при моделировании процессов реального мира:

- не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния организации;

- не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации;

- требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде организации;

- велика цена возможных ошибок при выборе неверной стратегии;

- разработка добротного стратегического плана не гарантирует положительный результат, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений самой организации. [9; 33]

Проблема номер один для любой организации, действующей в условиях рынка, это проблема ее выживаемости, обеспеченности, непрерывности развития.

В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Содержание и организация этой работы раскрывает концепция стратегического управления. Сущность этой концепции заключена в ответе на вопрос: «Как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной сферы».

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей среды, порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

Такая концепция включает в себя несколько элементов, система целей, приоритеты, правила осуществления управленческих действий.

Существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства:

- миссия,

- конкурентные преимущества,

- характер выпускаемой продукции,

- организационные факторы,

- ресурсы,

- потенциал развития,

- культура и компетентность управления;

- уровень подготовки и опыта кадров,

- зависимость организации от внешней среды;

- ранее принятые обязательства,

- степень рискованности деятельности организации.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, и тем самым давало бы ей возможность выжить в долгосрочной перспективе.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществления. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себя тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на достойном уровне.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеривается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме.

При определении стратегии организации руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

- что организация делает и чего не делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Обычно организация имеет не одну а несколько стратегий на все случаи жизни.

Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации.

Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия поведения в случае приближения банкротства.

Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами.

Процессы, в которых участвует организация, разделяются на две группы: процессы функционирования и процессы развития. Аналогичный подход может быть применен и к стратегиям.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве непосредственного объекта имеет ее потенциал.

Принято говорить о четырех видах этой стратегии роста, умеренного роста, сокращения, комбинированной.

Стратегия функционирования относится к рыночным. По мнению американского исследователя Портера, можно выделить три ее подхода: лидерство в снижении издержек, дифференциации и фокусирования.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиваться завоевания большей доли рынка.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализа­цией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осу­ществлять высокоспециализированное производство и качествен­ный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей облас­ти. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реа­лизующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрас­ную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потреб­ности определенного сегмента рынка определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к сниже­нию издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух под­ходов. Однако что является совершенно обязательным для про­ведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребнос­тей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. [4; 96-98]

Существуют распространенные, выверен­ные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отража­ют четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изме­нением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находить­ся в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к произ­водству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называе­мые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стра­тегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим страте­гиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать произво­дить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются сле­дующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации боль­ших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществле­ния так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение зада­чи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стра­тегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем до­бавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осу­ществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизне­се, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долго­срочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вер­тикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные ре­зультаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выража­ется в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления кон­троля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Дан­ный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредни­ков с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса явля­ются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реали­зуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоя­нии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, напри­мер, за счет лучшего использования оборудования, комплектую­щих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являют­ся следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на по­иске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других силь­ных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализиро­ванной системы распределения;

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используе­мой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, кото­рые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, напри­мер в области поставок. Так как новый продукт должен быть ори­ентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предва­рительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реали­зуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализа­ции стратегий развития, так как ее успешное осуществление зави­сит от многих факторов, в частности от компетентности имеющего­ся персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса яв­ляются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случа­ях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно­го и спланированного сокращения производства. Реализация дан­ных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако, необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии раз­вития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления биз­неса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отноше­нии к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает и продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия об­лает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализации носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию со­чинения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

- уяснение текущей стратегии;

- проведение анализа портфеля бизнесов;

- выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует.

Существует пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

- размах деятельности организации и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

- общий характер и природа недавних приобретений и продаж ею частит своей собственности;

- структура и направленность деятельности фирмы на последний период;

- возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

- отношение к внешним угрозам;

Внутренние факторы:

- цели фирмы;

- критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

- отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

- уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

- стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки). [4; 93-102]

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие сильные фирмы должны стремится к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от их состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо стратегию интегрированного роста.

Слабые организации должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, организация должна реализовать одну из стратегий сокращения. Матрица выбора стратегии в зависимости от динамики роста на продукцию и конкурентной позиции изображена на рисунке 1

Быстрый рост рынка

I Квадрат стратегий

1. Концентрация

2. Вертикальная интеграция

3. Централизованная

диверсификация

II Квадрат стратегий

1. Пересмотр стратегий концентрации

2. Горизонтальная интеграция или слияние

3. Сокращение

4. Ликвидация

Слабая конкурентная Сильная конкурентная

III Квадрат стратегий

1. Сокращение расходов

2. Диверсификация

3. Сокращение

4. Ликвидация

IV Квадрат стратегий

1. Централизованная диверсификация

2. Конгломеративная диверсификация

3. Совместное поднятие новой отрасли

Медленный рост рынка

Рисунок 1 - Матрица Томпсона и Стрикланда

Цели организации придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях от­ражено то, к чему стремится организация. Если, например, цели не пред­полагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в по­тенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бы­вают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые пер­спективы. Руководство может рисковать, а может, наобо­рот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руко­водителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на погло­щение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или дока­зать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении организации, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии пове­дения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с силь­но ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе страте­гии развития. Углубление и расширение квалификационного по­тенциала работников является одним из важнейших условий, обес­печивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о ква­лификационном потенциале, руководство не может сделать верно­го выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отка­заться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут дейст­вовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализа­ции новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и за­кладывать их выполнение в процесс осуществления новых стра­тегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существен­ное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что организация настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя толь­ко из возможностей более полного использования своего потенциа­ла. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо боль­шую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограни­чениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внима­ние во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всег­да имеют определенные временные границы. При этом важно учи­тывать и календарное время, и продолжительность этапов осу­ществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к до­стижению фирмой своих целей. И это является основным критери­ем оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям организации, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основные субъектов окружения, в какой степе­ни учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли страте­гия возможностям персонала, позволяет ли существующая структу­ра успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится, но трем направлениям:

- реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

- к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

- оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии. [3; 114]