Пример 1

Производитель полупроводников рассматривает возможность производства и маркетинга микропроцессора. Этот проект требует либо заказать сложную CAD/ САМ-систему, либо нанять и обучить инженеров. Рынок этого продукта может быть благоприятным и неблагоприятным. Конечно, есть еще альтернатива «ничего не делать».

При благоприятном рынке проданы будут 25 тыс. микропроцессоров по $100 каждый, при неблагоприятном рынке – 8 тыс. микропроцессоров. Затраты на CAD/CAM-систему равны $ 500000, но нанять и обучить трех новых инженеров – S375 000. Однако затраты на производство упадут с $50 за единицу без CAD/CAM-системы до $ 40 с ее использованием. Эффективность благоприятного исхода – 0,4, другого – 0,6 (рис. 6.13).

Ожидаемые значения в денежном выражении (EMV) рассчитываются на каж­дом шаге дерева решений. Для верхней ветви (закупки CAD/CAM-системы)

EMV(CAD/CAM) = (.4) ($ 1000000) + (.6) ($ -20000) = $388000.

Это представляет результаты, которые получит «Силикон-Инк.» при закупке CAD/CAM-системы.

Рис.6.13. Дерево принятия решений о проектировании товара

Ожидаемые значения, когда взяты на работу и обучены новые инженеры, реализует следующая ветвь:

ЕМV (найм и обучение инженеров) = (.4) ($ 875000) + (.6) ($25000) = $ 365000. ЕМV(«ничего не делать») = $ 0.

Таким образом, верхняя ветвь имеет наибольшее ожидаемое значение (EMV $ 388000 по сравнению с $ 365000) и представляет наилучшее решение. Менеджер должен купить CAD/CAM-систему.

Дерево решений – это мощный инструмент, потому что оно определяет последовательность решений, т. е. менеджер может принимать решение, анализировать состояние природы, которое появилось и определить доступные альтернативы, заданные каж­дым из состояний природы.

7. Переход к производству

Предположим, что наш продукт определен и разработан. Продукт прошел развитие от идеи до определения функций и до ... выбора прототипа. После этого служба менеджмента должна при­нимать решение о будущем развитии продукта или об определе­нии идеи производства. Искусство современного менеджмента известно как искусство определить, когда продвигать продукт от разработки до производства. Такое продвижение известно как переход к производству. Научно-исследовательский персонал и инженеры всегда интересуются изготовлением и улучшением про­дуктов. Поскольку этот персонал имеет тенденцию рассматривать производство как процесс развития и эволюции, он никогда не имеет дела с законченным продуктом. Служба менеджмента обя­зана знать, когда продукт будет описан функционально, даже если это знание будет весьма приблизительным. Менеджеры должны знать, когда товар приобретет форму, достаточную для производ­ства, так чтобы изделие могло быть продвинуто с исследователь­ской стадии на стадию производства. Число высокотехнологич­ных компонент, которые предназначены к выпуску, дает весьма приблизительное представление о технологии их изготовления. А их так много, что исследовательские группы никогда не могут представить себе, как выглядит законченный проект. Поэтому менеджеры говорят: «Вы закончили, а мы разберемся с производ­ством». Как было отмечено в предыдущем обсуждении, затраты на поздних периодах разработки изделия самые высокие.

Когда решение о переходе к производству принято, обычно наступает период, в течение которого необходимо «протаскивание» продукта, для того чтобы убедиться, действительно ли най­денное решение заслуживает производственного воплощения. Такой процедурой является технологическая проверка изделия, тех­нологическое тестирование. Это также дает производственному персоналу возможность создавать необходимое технологическое оснащение, разрабатывать процедуру контроля качества и разви­вать у производственного персонала уверенность, что техническая подготовка и постановка на производство будут успешными.

В заключение, когда изделие пройдет проверку на маркетинг и будет установлено, что его изготовление соответствует произ­водственному профилю предприятия, тогда линейный персонал начинает нести полную ответственность за его изготовление.

Некоторые компании назначают менеджера, ведущего проект, или используют для руководства развитием проекта команду спе­циалистов, чтобы быть уверенным, что путь от технической фазы до производства будет высокоорганизованным. Часто создание такого управления необходимо, потому что к постановке изделия на производство привлекается очень широкий ассортимент ресур­сов и талантов, которые должны быть привлечены к процессу, чтобы обеспечить уверенность в успехе производства изделия, которое еще не обработано до конца. Есть фирмы, которые считают, что организационное объединение проектирования из­делия и технологического процесса имеет все преимущества. Та­кой подход позволяет более легко осуществлять перемещение ресурсов между двумя фазами – фазами проектирования и техно­логической подготовки, если это необходимо или если изменяют­ся обстоятельства. Работа производственного менеджера заключа­ется в том, чтобы осуществить связь между R&D (исследованием и разработками) так, чтобы все производство было гладким и без провалов.