Глава 1 методологические основы изучения оптимальной модели делегирования полномочий

1.1Основные понятия работы

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя[уточнить] другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно, им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.[1]

Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий[2]. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории менеджмента[3] делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;

повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;

повышение доверия в рабочем коллективе;

проверка сотрудников на исполнительность[4].

В теориях демократического управления, в частности, в теории электронной демократии, делегирование трактуется в расширенном смысле[5][6] — подразумевается, что полномочия есть у людей по праву рождения или в соответствии с гражданскими правами. Эти полномочия граждане могут в процессе выборов или иных процедур «делегировать» определённым людям для выполнения задач, требующих специализации — в том числе управленческих навыков. В этом смысле традиционное делегирование — результат права собственности на средства производства. Причём, первые три цели из перечисленных для делегирования от руководителей к подчинённым, сохраняются, а четвертая цель - про исполнительность - заменяется на более сложные механизмы контроля исполнителей.

Процесс передачи полномочий неразрывно связан с определением рамок, в пределах которых эти полномочия передаются[7] — выход делегата за эти рамки называется «превышением полномочий».

Некоторые идеологи электронной демократии отрицают[8] возможность применения делегирования в истинно демократическом обществе, утверждая, что при этом процессе неизбежно происходит самовольное расширение полномочий делегатов, не контролируемое обществом.

ОПТИМАЛЬНАЯ (ИЛИ ОПТИМИЗАЦИОННАЯ) МОДЕЛЬ [optimization model] — экономико-математическая модель, которая охватывает некоторое число вариантов (технологических способов) производства, распределения или потребления и предназначена для выбора таких значений переменных, характеризующих эти варианты, чтобы был найден лучший из них.

В отличие от дескриптивной (описательной, балансовой) модели О. м. содержит наряду с уравнениями, описывающими взаимосвязи между переменными, также критерий для выбора — функционал (или, что то же, целевую функцию).

О. м. — основной инструмент экономико-математических методов. Обычно они очень сложны, насчитывают сотни и тысячи уравнений и переменных. Но общая структура таких моделей проста. Она состоит из целевой функции, способной принимать значения (на множестве значений переменных) в пределах области, ограниченной условиями задачи (области допустимых решений), и ограничений, характеризующих эти условия. Целевая функция в самом общем виде в свою очередь состоит из трех элементов:управляемых переменных, параметров (или также переменных), которые не поддаются управлению (напр., зависящих от внешней среды), и формы зависимости между ними (формы функции).

Оптимальная или оптимизационная модель — [optimization model] экономико математическая модель, которая охватывает некоторое число вариантов (технологических способов) производства, распределения или потребления и предназначена для выбора таких значений переменных, характеризующих эти…

Оптимизационная модель — См. Оптимальная  (или оптимизационная) модель …  

Суть делегирования полномочий заключается в передаче руководителем части своих обязанностей подчиненным. Чем больше компания, тем сложнее и разностороннее этот процесс по причине того, что глава компании не имеет возможности самостоятельно решать многие возникающие управленческие проблемы. На это физически не хватает времени и, кроме того, основная задача руководителя – не решение рутинных и повседневных проблем, а разработка стратегии успешного развития компании, корректировка этой стратегии в соответствии с динамикой внешней среды и формирование основных целей и ценностей компании. Поэтому одной из главных целей делегирования полномочий является высвобождение времени вышестоящих руководителей для решения более глобальных управленческих проблем с помощью передачи некоторых полномочий своим подчиненным. Соответственно, вместе с этими полномочиями передается и ответственность за выполнение тех или иных функций в компании. Также к целям делегирования полномочий относятся: ▪ Максимально эффективное использование персонала и повышение навыков и квалификации сотрудников. Руководитель должен способствовать развитию подчиненных. Также необходимо предельно четко и ясно формулировать поставленную задачу, конкретные функции и зону ответственности работника. ▪ Максимизация эффективности работы компании за счет того, что подчиненный выполняет некоторые специфические функции лучше, чем руководитель. ▪ Повышение уровня заинтересованности сотрудника и, соответственно, увеличение производительности по причине желания оправдать доверие начальника.[1]

Полномочия можно определить как сумму прав, обязанностей и ответственности сотрудника.[2] Полномочия делегируются не конкретному человеку, а должности. Их можно разделить на две группы[3]: ● линейные  –  передаются конкретно от руководителя к подчиненному и далее по иерархии к другим подчиненным ● штабные (аппаратные) – аппаратно-штабная деятельность по обслуживанию и выполнению вспомогательных функций для руководителей. Штабные полномочия бывают нескольких видов[4]:

▪ Рекомендательные – обладатель данных полномочий рекомендует, советует, как действовать руководителю. ▪ Согласовательные – тот, кто обладает этими полномочиями, обязательно должен высказать мнение о принимаемом решении; одобрение или блокировка решения зависит от этого мнения. Это могут быть несколько сотрудников, которые в соответствии со своими функциями разделят полномочия и каждый со своей стороны дает оценку данному решению. ▪ Функциональные – дают право аппаратному штабу предлагать или запрещать некоторые действия в пределах собственной компетенции. ▪ Параллельные – дают возможность расширения штабных полномочий, увеличения их значимости вплоть до возможности отклонять определенные решения линейного руководства.

Также выделяют следующие виды полномочий: ▪ Распорядительные – обязательные для исполнения подчиненными ▪ Координационные – носитель данных полномочий решает одну из самых важных задач на предприятии – способствует координации деятельности сотрудников и подразделений. В условиях разделения труда и разграничения функций различных сотрудников на предприятии необходимо наладить координирующую систему, нередко для этого создаются комитеты, рабочие или проектные группы. ▪ Контрольно-отчетные – наделенные такими полномочиями сотрудники производят проверку работы руководителей и отправляют собранные данные в вышестоящие инстанции. Необходимо рассмотреть взаимосвязь полномочий и ответственности и различные виды делегирования. Не всегда объем делегированных обязанностей равен объему делегированной ответственности. Ответственность – обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их успешное разрешение. Существуют два вида ответственности: общая и функциональная.[5] ▪ Общая ответственность выражается в создании наиболее благоприятных условий для выполнения поставленных задач. ▪ Функциональная ответственность напрямую связана с успешностью выполнения работы. В зависимости от объема делегированной ответственности выделяют различные варианты степени делегирования полномочий[6]: ▪ Полное делегирование («Бад-Гарцбургская модель Р. Хена»[7]): вместе с обязанностями подчиненному полностью делегируется ответственность за выполнение поставленной задачи. ▪ Ограниченное делегирование (Традиционная модель): подчиненный наделен обязанностями и долей ответственности за выполнение работы; подчиненный разделяет ответственность с начальником перед высшим руководством компании. ▪ Нулевое делегирование: подчиненный имеет только обязанности по выполнению какой-либо работы, но не несет никакой ответственности перед высшим руководством за ее результат, она полностью остается на плечах начальника. ▪ Делегирование наоборот: исполнение полученного задания подчиненный перекладывает на своего начальника.

Главная задача делегирования полномочий и ответственности – с помощью достижения целей, которые описаны выше, оптимизировать работу организации и добиться максимальной эффективности. Возникает вопрос –  какие полномочия руководителю  необходимо оставить  в своем ведении, а какие было бы эффективнее делегировать другим сотрудникам? Безусловно, решение задач, связанных с большим риском, ответственностью и определяющих направление развития компании должно оставаться за руководителем (постановка целей, формирование политики компании и прочее). Делегируются в основном рутинные, однообразные обязанности, они также важны для успешного существования компании, но с ними вполне могут справиться нижестоящие сотрудники. Также это могут быть специализированные, узкопрофильные функции или какие-то менее значимые полномочия. Существуют  две концепции передачи полномочий – классическая и концепция принятия полномочий[8].  В классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации, без учета мнения представителей низших уровней. А в концепции принятия полномочий, сформулированной Честером Бернардом, подчиненный может отклонить требования руководителя. Подчиненный сам вправе направлять свою деятельность и решать, что ему необходимо делать, а что нет для достижения целей компании. То есть делегирование полномочий происходит на добровольной, а не на распорядительной основе. Для правильного делегирования полномочий необходимо соблюдать основные принципы[9]: ▪ Принцип единоначалия – подчиненный получает обязанности от одного начальника и несет ответственность за их выполнение только перед ним. Это упрощает процесс передачи полномочий, подчиненному более понятны его обязанности, так как критерии оценки выполнения работы у разных руководителей могут различаться. Однако данный принцип соблюдается не во всех типах организационных структур – матричная модель предполагает возможность подчинения двум или даже более начальникам одновременно. Нарушение принципа единоначалия считается одним из недостатков матричной системы.[10] В то же время, принцип, который можно сформулировать как: «вассал моего вассала – не мой вассал» универсален для любого типа организации, то есть подчиненный не несет прямой ответственности перед начальником своего начальника, и тот не может напрямую наделить подчиненного какими-либо полномочиями. ▪ Принцип ограничения нормы управления – не превышение оптимального количества сотрудников, которые находятся в прямом подчинении у начальника. Количество, которое является оптимальным, зависит от нескольких факторов: тип и важность работ; способности руководителя; квалификация подчиненных, но в среднем это 8-9 подчиненных. При нарушении данного принципа страдает организация и контроль деятельности подчиненных. ▪ Принцип соответствия прав обязанностям – делегированные полномочия и права должны соответствовать. Подчиненный должен получить доступ к тем ресурсам, которые необходимы для выполнения поставленной задачи. ▪ Принцип закрепления и передачи ответственности  – снять ответственность с сотрудника может только его начальник, даже если сотрудник делегирует свои полномочия и ответственность подчиненному, он сам не освобождается от ответственности. Однако необходимо понимать, что в этом случае сотрудник, делегировавший свои полномочия, несет ответственность в том случае, если ошибка стала результатом неверно поставленной или плохо сформулированной цели, ошибочных указаний или делегирования тех полномочий, которые выше компетенций подчиненного.  Если же речь идет о низкой квалификации подчиненного, не справляющегося со своими обязанностями, то неуместно возлагать ответственность на руководителя.[11] ▪ Скалярный принцип – линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного (следующих друг за другом, как по цепи) должна быть четкой. В этом случае коммуникации внутри компании наиболее эффективны. ▪  Принцип отчетности по отклонениям – подчиненный обязан информировать руководителя обо всех случившихся или ожидаемых отклонениях в достижении поставленной задачи. Эта «обратная связь» очень важна для корректировки