10.2. Проведение изменений и преодоление сопротивления

Инициированию и развитию новых идей способствует инно­вационная организационная культура, борцы за идею, инноваци­онные команды, инкубаторы идей. Следующим шагом является проведение изменений. Новая творческая идея не принесет поль­зы, если не будет использована в полной мере. Менеджеры часто оказываются в растерянности, сталкиваясь с сопротивлением, ко­торое оказывают по тем или иным причинам сотрудники, не же­лающие принимать изменения. Чтобы эффективно управлять процессом изменений, менеджерам необходимо понять причины сопротивления сотрудников, а затем использовать специальные методы, с помощью которых удается наладить кооперацию.

Неспособность людей принять изменения вовсе не является чем-то новым. Если менеджеры пытаются внедрить иннова­ции, предварительно не подготовив для них твердую почву, их планы останутся только на бумаге. В связи с этим профессор Гарвардского университета Джон Коттер (^т. КоПег) предлагает компаниям, стремящимся к изменениям, следующее восьми-этапное руководство, которое позволит им нарастить потенциал для проведения успешной трансформации:

посейте чувство крайней необходимости изменений путем тщательного изучения рынка и определения возможностей кри­зиса;

создайте мощную коалицию менеджеров, способных руко­водить изменениями;

сформулируйте видение будущего таким образом, чтобы на­править изменения и стратегию на достижение этого видения;

сообщите об этом видении всем сотрудникам организации;

наделите правами других людей, чтобы действовать в направ­лении осуществления видения за счет снятия барьеров, измене­ния систем управления и поощрения принятия риска;

составьте план видимых краткосрочных улучшений и реа­лизуйте его;

проведите оценку проделанной работы, определите, какие изменения произошли, и при необходимости внесите коррек­тивы и разработайте новую программу;

подчеркните связь между новыми формами поведения и тем прогрессом, которого достигла организация.

Крупные изменения проходят нелегко и иногда таят в себе неприятные сюрпризы. Однако, следуя предложенному руководству, компания может преодолеть неудачи и добиться ощутимого успеха.

Борцы за идею часто сталкиваются с полным равнодушием коллег. Члены инновационных групп могут с удивлением обна­ружить, что менеджеры компании не оказывают им поддержки и не разделяют их стремлений. Менеджеры и сотрудники, не вовлеченные в процесс изменений, имеют тенденцию отдавать предпочтение существующему положению вещей. Сотрудники оказывают сопротивление изменениям по следующим причи­нам, понимание которых помогает менеджерам проводить из­менения более эффективно:

собственные интересы — сотрудники обычно сопротив­ляются изменениям, потому что полагают, будто новшества лишат их некоторых ценностей. Предполагаемые изменения трудовых обязанностей, структуры, технологии могут грозить потерей власти, престижа, снижением заработка, утратой привилегий. Страх личных потерь, вероятно, является самым серьезным препятствием на пути к организационным изме­нениям;

недостаток понимания и доверия — сотрудники часто не по­нимают, каковы предполагаемые цели изменений, или недо­верчиво относятся к намерениям, которые скрываются за по­пытками изменений. Если предшествующие отношения между борцами за идею и сотрудниками были напряженными, послед­ние могут оказать сопротивление. Так, один менеджер имел обыкновение каждые 12 месяцев инициировать изменения сис­темы отчетности, после чего каждый раз терял интерес к своим начинаниям и бросал их. После третьей попытки сотрудники оказали сопротивление, потому что не верили в намерение ме­неджера учитывать интересы подчиненных;

неопределенность — недостаток информации о предстоя­щих событиях, который вызывает страх перед неизвестным. Этот страх особенно велик у тех сотрудников, которые вооб­ще не любят изменений и избегают всего нового и необычно­го. Они не знают, какое воздействие окажут на них инновации, и беспокоятся, сумеют ли выполнить требования, связанные с новыми процедурами или применением новых технологий;

различие оценок и целей — люди, которые испытывают на себе воздействие новшеств, могут иначе оценивать ситуацию, чем борцы за идею или инновационные команды. Зачастую крити­ки высказывают законное несогласие с предполагаемыми пре­имуществами изменений. Менеджеры каждого департамента преследуют собственные цели, между тем инновация способна ухудшить результаты работы их подчиненных и помешать вы­полнению основных заданий. Например, выпуск нового про­дукта в интересах потребителей может приводить к увеличению

производственных расходов, что способно вызвать недовольство у менеджера производственного отдела. Сопротивление иногда направлено на то, чтобы обратить внимание сторонников инно­вации на проблемы, которые эта инновация создает.

Анализ поля сил был разработан на основе концепции К. Ле­вина, который в свое время предположил, что изменения явля­ются результатом соперничества движущих и сдерживающих сил. Движущие силы можно рассматривать как проблемы или возможности, которые стимулируют изменения внутри органи­зации. Сдерживающие силы — это различные барьеры, препят­ствующие изменениям, например, недостаток ресурсов, сопро­тивление менеджеров среднего звена, отсутствие необходимых навыков у сотрудников. Внедряя инновации, менеджеры долж­ны определить как движущие силы (проблемы и возможности), так и сдерживающие (барьеры, препятствующие изменениям). При выборочной нейтрализации сдерживающих сил движущие силы оказываются способны произвести изменения. В результа­те снижения или устранения барьеров начинается интеграция, приводящая к желательным изменениям.

Другим способом проведения изменений является приме­нение специальных методов, направленных на преодоление сопротивления. Например, сопротивление инновациям мож­но преодолеть путем обучения работников либо вовлечения их в процесс изменений. Исследователи изучали различные методы преодоления сопротивления:

общение и обучение — используется в тех случаях, когда со­трудникам, оказывающим сопротивление, необходима подроб­ная информация. Обучение особенно важно, если изменение требует новых технических знаний либо сотрудники не знакомы с внедряемой инновацией;

соучастие — вовлечение в разработку изменений тех сотруд­ников, которых касается изменение, и тех, кто потенциально относится к не согласным с ними. Применение этого подхода требует больших затрат времени, которые, в конечном итоге, окупаются, потому что сотрудники, поняв суть изменений, на­чинают поддерживать их. Данный метод также помогает менед­жерам определить потенциальные проблемы и увидеть различия в восприятии сотрудниками инноваций;

переговоры — формальный способ достижения взаимопони­мания и налаживания сотрудничества, который необходим для внедрения инноваций. Например, если отдел маркетинга опа­сается потерять свое влияние в результате изменения структуры управления, руководство компании может начать с ним перего­воры, чтобы решить проблему. Компании, в которых профсоюзы имеют большой вес, при осуществлении изменений вынуж­дены вести переговоры с профсоюзными лидерами. В результате могут заключаться соглашения с профсоюзами о включении но­вых правил в трудовые соглашения;

принуждение — менеджеры используют свою власть, чтобы заставить сотрудников принять изменения. Людям, оказыва­ющим сопротивление, сообщается, что в случае неподчинения они потеряют вознаграждение или даже работу. Во многих си­туациях этот подход неприемлем, поскольку сотрудники, вос­принимая себя жертвами, испытывают негодование против менеджеров, инициирующих изменения, и могут саботировать внедрение инноваций. Однако иногда, в случае кризиса, при­нуждение бывает необходимо, если компания должна предпри­нимать срочные действия;

поддержка со стороны топ-менеджеров — помогает преодо­леть сопротивление изменениям, указывает сотрудникам на тот факт, что изменения имеют очень большое значение для ор­ганизации. Поддержка топ-менеджеров особенно важна в тех случаях, когда происходит перераспределение ресурсов и когда инновации затрагивают многочисленные отделы. Без этой под­держки изменения увязнут в бесконечных ссорах между отдела­ми. Более того, если топ-менеджеры не поддерживают проект, они могут непроизвольно помешать его реализации своими про­тиворечивыми распоряжениями.