2.2. Работа с кадровым резервом в российских компаниях. Практический опыт.

Формирование и работа с кадровым резервом – процесс, требующий комплексного подхода, разносторонних знаний и навыков и безусловно немалых затрат. Но игра стоит свеч, ведь создавать кадровый резерв более экономично и эффективно, нежели набирать людей со стороны. Многие передовые современные Российские компании уже начали формировать кадровый резерв и делают это не потому, что «так принято», а потому что «это действительно необходимо».

Давайте посмотрим, как они это делают, и каких успехов добились.

2.2.1. Компания «Спортмастер»

Группа компаний «Спортмастер» создана в 1992 г. Основное направление деятельности – продажа товаров для спорта и активного отдыха. Сегодня розничная сеть включает более 80 супермаркетов в России и странах СНГ, а также ряд монобрендовых магазинов. В компании работает около 8000 человек.

Быстрый рост крупнейшей сети розничных спортивных магазинов не может не привести к кадровому голоду на всех уровнях управления. С задачами, стоящими перед компанией в такой ситуации, как правило, справляются наиболее амбициозные, способные, ориентированные на результат специалисты, четко понимающие цели бизнеса, выбирающие правильные пути для их решения. Начав свою работу в качестве сотрудника магазина, через год-два успешной деятельности молодые профессионалы могут стать руководителями подразделений, филиалов или проектов.

Заполнение вакансий в торговой сети происходит в основном за счет «внутренних» кандидатов. Для их подготовки в компании уже несколько лет действует программа «Кадровый резерв», цели которой следующие:

• информирование сотрудников об открывающихся вакансиях (с помощью корпоративной почтовой программы, информационных стендов в офисах и магазинах сети);

• проведение внутреннего конкурса (с использованием процедуры оценки, тестирования);

• составление рекомендаций по кадровым перемещениям, дополнительному обучению, включению кандидатов на повышение в базу данных.

Таким образом, «Кадровый резерв» – это многоэтапная программа «внутреннего рекрутинга». В роли заказчиков выступают директора магазинов, где открываются вакансии. Реализация этой программы – приоритетное направление в работе HR-менеджеров. Мы перечислим этапы этой программы и более подробно остановимся на этапе оценки кандидатов и принятия решение по кандидатам.

Этапы программы «Кадровый резерв»:

1. Объявление внутреннего конкурса на открывшуюся вакансию.

2. Формирование базы данных участников конкурса.

3. Оценка кандидатов:

• Первый этап оценки – проведение группового собеседования с соискателями на вакантную должность. Именно с этой процедуры (а не с рассмотрения анкет) начинается отбор, т. к. необходимо предоставить каждому сотруднику возможность получить обратную связь, узнать о себе новое и скорректировать свой индивидуальный план построения карьеры.

Цель данного этапа заключается в первичном отборе кандидатов. Менеджеры по персоналу оценивают мотивацию человека (что именно привлекает его в данной должности, интересна ли она ему по функциональному содержанию и пр.), уровень развития необходимых компетенций, например, коммуникабельности, инициативности, исполнительности. Эксперты (сотрудники соответствующих подразделений компании) помимо перечисленного оценивают начальный уровень знаний, который требуется для успешного усвоения материала во время последующего обучения на рассматриваемую должность.

• Второй этап – психологическое тестирование – проходят все участники конкурса. Цель – выявление интеллектуального и личностного потенциала кандидатов.

По итогам первых двух этапов оценки менеджер по персоналу представляет заказчику консолидированную информацию по каждому сотруднику. Стандартная форма такого отчета содержит: блок формальных характеристик; данные, касающиеся личностных, поведенческих, мотивационных особенностей; выводы HR-менеджера о сильных качествах кандидата, о том, что требует развития в свете рассматриваемой позиции, и о степени соответствия профилю должности.

По итогам обсуждения кандидатов с заказчиком формируется группа для прохождения третьего этапа

• Третий этап– индивидуальное собеседование с будущим руководителем.

Цель данной процедуры – проверка HR-менеджером первоначальных гипотез о соответствии кандидата предполагаемой должности и его знакомство с заказчиком.

Оценка на каждую позицию проводится в соответствии с профилем должности и требованиями заказчика, которые и обуславливают выбор оценочных мероприятий.

Профиль должности содержит информацию о минимально необходимых формальных требованиях к кандидату, о наборе ключевых компетенций (менеджерских, специальных и так называемых корпоративных) и уровне их развития.

4. Принятие решения по кандидатам на должность.

Результатом конкурса является принятие решения по кандидатам:

• обучение сотрудника с отрывом от производства;

• профессиональная подготовка в течение 2–6 месяцев без отрыва от производства;

• зачисление в базу данных кадрового резерва с указанием сроков прохождения повторной оценки (не ранее, чем через полгода) и возможной должности.

5. Обратная связь с каждым участником программы «Кадровый резерв».

Для кандидата результат оценки заключается также в получении обратной связи от менеджера по персоналу. В этом аспекте программа «Кадровый резерв» выступает как способ развития и мотивации работников. HR-специалист обсуждает с сотрудником итоги оценки, его сильные стороны и те навыки, которые требуют дальнейшего развития; предоставляет кандидату возможность обдумать свои цели и оценить имеющиеся у него ресурсы для их достижения. В сущности, это является «мобильной» профориентацией.

Компания Спортмастер входит в «ТОП 10» ведущих мировых спортивных розничных сетей. СПОРТМАСТЕР сегодня – это эффективная, динамично растущая, конкурентная, инновативная и технологичная, интернациональная компания, оперирующая на международных рынках. Все это было бы невозможно без систематической и комплексной работы с персоналом организации и, в особенности с кадровым резервом.