Критерії оцінки діяльності підприємств

з боку зацікавлених груп

Зацікавлені групи	Критерії оцінки
Покупці	Співвідношення споживчих властивостей
	і ціни товару, доступність товару, сервіс
Акціонери	Ринкова вартість цінних паперів, дивіденди.
	підприємством, вплив на управління
Урядові	Виконання законів, сплата податків,
органи	підтримка урядових програм
Профспілки	Рівень заробітної плати, стабільність
	зайнятості, умови труда і можливості.
	професійного зростання
Кредитори	Надійність, виконання умов контрактів
Постачальники	Швидкість (своєчасність) виконання
	платежів, стабільність замовлень
Конкуренти	Швидкість проникнення на галузеві ринки,
	інновації, конкурентні переваги
Громадськість	Внесок в розвиток суспільства через сплату податків,
	добродійність, створення робочих місць,
	мінімум негативного впливу
	на природне середовище

Суперечливість інтересів різних груп необхідно враховувати при прийнятті будь-якого стратегічного рішення. Інтереси якої групи мають пріоритет? Результати представницького дослідження думок керуючих західних компаній, яким пропонувалося оцінити важливість кожної зацікавленої групи за семизначною шкалою, показують, що пріоритет мають покупці (6,4 бали), працівники (6,01) і власники великих пакетів акцій (5,3). В українських умовах можна передбачити, що пріоритет поки мають керівники підприємств, а також власники контрольних пакетів акцій. Неспівпадіння їх інтересів приводить до конфліктів, які періодично обговорюються в засобах масової інформації. Інші групи зацікавлених осіб поки не мають так сильного впливу на прийняття управлінських рішень, як в західних фірмах. Однак для управління важливо розуміти, що при такому широкому спектрі інтересів різних груп будь-яке рішення може викликати неприйняття або навіть тиск на компанію з боку тієї або іншої групи (груп).

Для узагальнення результатів роботи по аналізу стратегічних чинників зовнішнього середовища західні фахівці пропонують використати спеціальну форму «Резюме аналізу зовнішніх стратегічних чинників». Дана форма являє собою метод аналізу готовності підприємства реагувати на стратегічні чинники зовнішнього середовища з урахуванням передбачуваної значущості цих чинників для майбутнього підприємства. Виділяють наступні етапи заповнення вказаної форми:

1. У першій колонці вказуються 5 - 10 можливостей і таке ж число загроз.

2. Кожному чиннику приписується вагове значення від одиниці (найважливіший) до нуля (незначущий) на основі оцінки вірогідного впливу даного чинника на стратегічну позицію підприємства. Сума ваги повинна бути рівна одиниці, що може бути забезпечено нормуванням.

3. Потім дається оцінка кожного чинника за 5-бальною шкалою: «п'ять» - істотний «чотири» - вище середнього, «три» - середній, «дві» - нижче середнього, «одиниця» незначущий. Оцінки засновані на специфічній реакції підприємства на цей чинник.

4. Визначаються зважені оцінки кожного чинника шляхом множення його ваги на оцінку, і підраховується сумарна зважена оцінка для даного підприємства.

Сумарна оцінка (з тією ж градацією, як оцінка кожного чинника) вказує на міру реакції підприємства на поточні і чинники зовнішнього середовища, що прогнозуються. У цьому випадку оцінка 3,15 показує, що реакція підприємства знаходиться на середньому рівні.

Таблиця 5.2.

Форма «Резюме аналізу зовнішніх стратегічних чинників». (на прикладі корпорації Maytag )

Зовнішні стратегічні чинники	Вага	Оцінка	Зважена оцінка	Коментарі
Можливості
Економічна євроінтеграція	0,20	4	0,80
Сприятлива демографічна ситуація	0,10	5	0,50
Економічний розвиток Азії	0,05	1	0,05
Східноєвропейські ринки	0,05	2	0,10
Розвиток мережі сепермаркетів	0,10	2	0,20
Загрози
Посилення державного регулювання	0,10	4	0,40
Конкуренція на внутрішньому ринку	0,10	4	0,40
Сильна глобальна позиція фірми Е1вс1го1іх	0,15	3	0,45
Нова технологія фірми Ріггу	0,05	1	0,05
Передбачуваний спад	0,10	2	0,20
Сумарна оцінка	1,00		3,15

Методи реагування на зміни зовнішнього середовища

У практичній діяльності використовуються різні методи реагування на зміни чинників зовнішнього середовища. Найбільш поширеними серед них є наступні підходи:

• «боротьба з вогнем», або реактивний стиль управління. Цей підхід, що передбачає вживання управлінських заходів після звершення змін, як і раніше поширений на багатьох українських підприємствах;

• розширення сфер діяльності, або диверсифікація виробництва і капіталу як засіб можливого зменшення комерційного ризику при зміні чинників зовнішнього середовища;

• вдосконалення організаційної структури управління для підвищення його гнучкості. У цьому випадку підприємство може створювати центри прибутку, стратегічні одиниці бізнесу і інші гнучкі структури, орієнтовані на досягнення кінцевих результатів;

• стратегічне управління.

У будь-якому випадку підприємство повинно організувати збір стратегічної інформації про зовнішнє середовище, який зазвичай будується на неформальній і індивідуальній основі. Джерелами такої інформації можуть бути спеціальні органи (торгово-промислова палата, товариство споживачів, державні і муніципальні органи), постачальники і посередники, покупці, обслуговуючі організації (банки, рекламні, аудиторські фірми). Важливим джерелом інформації про зовнішнє середовище є самі фахівці і працівники підприємства.

У фірмі Procter & Gambel, наприклад, керівники окремих товарних марок разом з керівниками відділу продажу і дослідження ринку складають звіти про конкурентну активність по кожній категорії продуктів. Аналогічно співробітники відділу постачання складають звіти, що стосуються нововведень в галузях постачальників. Ці і інші звіти узагальнюються і передаються вищому керівництву для використання в процесі прийняття стратегічних рішень.

У компанії Lufthansa практикується щомісячне заповнення всіма підрозділами спеціальної форми, в якій фіксуються помічені співробітниками факти, явища і тенденції зовнішнього середовища, які, на їх думку, можуть вплинути на діяльність компанії. Такі форми, заповнені в різних регіонах, в яких працює Lufthansa стікаються в центральний офіс, де на основі їх аналізу розробляються стратегічні рішення.

У вітчизняній практиці системи моніторингу і аналізу інформації про зовнішнє середовище найбільш розвинені в фінансових структурах, наприклад, цим активно займаються комерційні банки, інвестиційно-фінансові і страхові компанії. На українських промислових підприємствах така діяльність повинна входити до обов'язків служби маркетингу, але нечисленність таких служб (як правило, менше за 1% від загальної чисельності персоналу підприємства), обмеженість їх бюджету, а головний - слабий вплив на управлінські рішення не дозволяють наразі організувати моніторинг зовнішнього середовища. Як і раніше основною формою такого аналізу залишається неформалізований обмін думками фахівців підприємства під час нарад, семінарів.