3.5. Зміст та структура стратегічного плану

Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підприємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого — передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємства.

Стратегічний план – це уявлення керівника про майбутній стан об’єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в документах певної форми.

Стратегічний план має бути:

• інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» підприємства;

• визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

• визначеним за витратами;

• гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

• чітким, ясним, легким для сприймання;

• легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план має кілька «зрізів» (рис. 3.6, 3.7):

- «часовий» — передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети.

- «функціональний» — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

- «ресурсний» — визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

- «виконавчий» — вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань — об’єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів і консорціумів — кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

Стратегічні плани, проекти та програми зорієнтовані на розвиток підприємства і за цих умов — на продовження його «життєвого циклу». Треба зауважити, що навіть в умовах стагнації або кризи потрібно розробляти стратегічні плани, які покликані розв’язати найважливіші проблеми в роботі підприємства і залежно від його стану перевести його від стагнації до розвитку або (в разі відсутності перспектив) ліквідувати з найменшими втратами для власника.

На рис. 3.6 показано загальну структуру стратегічного плану, який за змістом відповідає сутності «стратегічного набору».

Рис. 3.6. Загальна структура стратегічного плану підприємства

Основою будь-якого стратегічного плану є продуктово-товарні стратегії, тому можна виокремити план залучення нових споживачів (СЗГ) і підтримання контактів з наявними споживачами (наявними СЗГ); на цій основі формуються плани розподілу та реклами, товарообігу, реалізації та руху готової продукції. В свою чергу, ці плани є основою планів отримання доходів, прибутків тощо.

Так, план (або розділ) отримання доходу від реалізації продукції складається «в розрізі» окремих видів продукції, що передбачаються до випуску. При цьому треба оцінити вплив таких складових: рівня стабільності ринку; конкурентної позиції фірми на ринку; потенціалу інновацій (різного типу). Це вимагає тісного зв’язку з планами маркетингу, виробництва, НДПКР тощо.

Згідно з концепцією «стратегічного набору», досягти необхідних темпів розвитку підприємства у довгостроковій перспективі можна лише за умови існування забезпечуючих стратегій. Як зазначалося, забезпечуючі стратегії (ресурсного та функціонального типу) існують у формі планів та програм і створюються для встановлення субординації та управління різними напрямками діяльності підприємства. Вони розробляються для кожного напрямку діяльності: охоп­люють маркетинг, НДПКР, фінанси, персонал тощо. Їхня роль — у підтриманні та забезпеченні цільових параметрів розвитку (скорочення) того чи іншого напрямку діяльності (бізнесу), наданні йому конкретної форми та визначенні внеску в загальні стратегії підприємства. Через забезпечуючі плани та програми відбувається інтеграція діяльності підприємства по всьому «стратегічному набору», досягаються синергійні характеристики системи.

Процес розвиненого планування передбачає наявність «плану розробки плану», який дає змогу значною мірою уникнути випадковостей, свідомо сформувати плани подальшої діяльності підприєм­ства. У «плані розробки плану» встановлюється порядок здійснення робіт із визначенням змісту інформації, яку потрібно надати окремим виконавцям у певні терміни з метою формування загального стратегічного плану підприємства. У табл. 3.1 наведено фрагмент «плану розробки плану», в якому в загальному вигляді представлено деякі види робіт.

Окреме місце займають так звані організаційні плани, які є зв’язуючою ланкою між процесом планування та виконанням планів.

Таблиця 3.1

ПОСЛІДОВНІСТЬ РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ ПІДПРИЄМСТВА

Термін надання інформації	Зміст інформації, яка надається	Виконавець, що надає інформацію
Січень-березень	Прогнози та сценарії розвитку зовнішніх і внутрішніх умов (на основі SWOT-аналізу)	Відділ стратегічного аналізу
Травень-червень	Показники зовнішніх і внутрішніх економічних умов функціонування підприємства	Відділ стратегічного планування
Червень-липень	Прогноз продажу по кожній товарній групі	Відділ маркетингу
Червень-липень	Кошториси витрат на модерніза­цію (технічне переозброєння, рекон­струкцію діючого виробництва або купівлю нового виробництва)...	Технічний відділ спільно з бухгалтерією
Серпень-вересень	Аналіз джерел фінансування та прогноз інвестицій; розробка прогнозного бюджету	Фінансовий відділ
Жовтень-листопад	Зведені розрахунки стратегічного пла­ну із зауваженнями всіх учасників; розробка поточних планів на наступний рік	Відділ стратегічного пла­нування
Листопад-грудень	Затвердження стратегічних і поточних планів; розробка організаційних планів (планів-графіків)	Вищі органи управління підприємства разом з від­ділом стратегічного планування та виконавцями

Планові показники

Зміст планів інтерпретується в системах відповідних абсолютних і відносних показників, різноваріантні розрахунки яких дають змогу приймати рішення щодо вибору того чи іншого варіанта розвитку підприємства. Для кожного з планів (розділів стратегічного плану) характерні специфічні показники.

Зв’язок між окремими планами (підрозділами стратегічного плану) здійснюється через певні показники. Так, досягнення запланованих фінансових показників є результатом діяльності всього підприємства. Для цього треба забезпечити виконання всіх підрозділів плану і досягнення кінцевих результатів окремих видів робіт. Наскрізні показники дають змогу встановлювати однозначні для сприймання контрольні точки — певний рівень визначених показників. Це означає, що розрахунок планових та фактичних показників дає кількісне визначення планів, створює умови для організації ефективного контролю за діяльністю як окремих ланок підприємства, так і всього підприємства. Зіставлення планових і фактично досягнутих параметрів системи, відносно якої здійснюється плановий управлінський вплив, допомагає визначити темпи руху у визначеному через стратегічні орієнтири напрямку.

Основні показники планів такі:

• план маркетингу — обсяги і приріст продажу, частка ринку та її зміни, витрати й ефективність роботи служби маркетингу, ціни та їхня динаміка тощо;

• план з виробництва — обсяг продукції у натуральних показниках: собівартість, рівень витрат на виробництво, ефективність виробництва, рівень використання виробничих потужностей, рівень якості (в тому числі сертифікації), техніко-організаційний рівень виробництва тощо;

• фінансовий план — прибутковість, рентабельність (у тому числі ROE, ROI, ROA і т. п.), авансовий капітал в обороті, структура капіталу, коефіцієнти ліквідності, фінансової усталеності тощо;

• план по персоналу — чисельність, структура, плинність кадрів, рівень і динаміка платні, рівень кваліфікації тощо;

• план по НДДКР — науково-технічний рівень розробок, витрати, дослідження та розробки, патентна «чистота» розробок, рівень науково-технічного потенціалу тощо.

Контрольні точки знаходять своє відображення у характеристиках оргпланів. Наявність організаційних планів створює певні умови для їхнього виконання; однак для того, щоб забезпечити досягнення стратегічних орієнтирів, потрібно здійснити такі кроки, щоб стратегічна та поточна діяльність не «конфліктували» між собою. Проходження наведених етапів забезпечує досягнення поставлених завдань.

1. Доведення завдань до виконавців або підтвердження необхідності виконання ініціативних рішень:

контроль розуміння;

коригування стратегії (в разі потреби);

взаємодоповнення стратегічних і поточних планових завдань.

2. Розробка планів — графіків та взаємодія в межах існуючої та створюваної оргструктур:

призначення (або підтвердження повноважень діючих) керівників за напрямками стратегічних завдань і визначення способу виконання;

урахування формальних і неформальних зв’язків між виконавцями та співвиконавцями і встановлення методів координації;

визначення «контрольних точок»;

налагодження зворотного зв’язку (контроль, облік та аудит).

3. Забезпечення ресурсами та створення системи мотивації виконавців і співвиконавців.

4. Організація процесу виконання стратегічних завдань.

5. Аналіз та оцінка досягнутих результатів, прийняття рішень щодо коригування стратегії та «стратегічного набору».

19