Сведения о контроллинге

Некоторые аспекты подходов, разработанных П. Друкером, нашли свое выражение в практике контроллинга, т.е. деятельности в области финансово-го контроля и оптимизации использования финансовых средств и источников [19]. Опыт контроллинга полезен руководителям предприятий для понимания своего бизнеса, а также для непосредственной организации управления, учета и контроля. Известно, что в рыночной экономике затраты и результаты деятельности предприятий целиком и полностью определяются степенью эффективности управления, объемом и качеством работы каждого подразде-ления и члена трудового коллектива. Для объективной оценки этих параметров требуется изменять, перестраивать существующую систему планирования, нормирования, учета и отчетности, нацеливая ее, в первую очередь, на удовлетворение потребностей внутризаводского управления. Кратко рассмотрим суть деятельности по контроллингу. На обыденном уровне контроллер, прежде всего, воспринимается как руководитель службы внутренних планово-экономических расчетов. Согласно [22] такая трактовка наименования должности не совсем верная, т.к. не отражает роли деятельности по управлению затратами в рамках концепции TQM. Одна крайняя точка зрения заключается в том, что контроллер является «шефом – расчетчиком», который все считает, ведет протокол и, образно говоря, «с острым карандашом в руке за всем следит, лучше всех все знает и смотрит другим под руки». Другая крайность - приписывать контроллеру всеобъемлющее право вето. Это как бы означает, что без ведома контроллера ничего не происходит. Но в таком случае контролер должен быть одновременно еще и генеральным директором. Ни та, ни другая интерпретация функции контроллера не верна. «То control» означает регулировать или управлять. В соответствии с этим определением контроллер является своего рода экономическим «лоцманом» фирмы, который с помощью количественной информации помогает «капитанам» функциональных направлений – менеджерам по сбыту, производству, НИОКР и закупок уверенно управлять деятельность своих подчиненных в постоянно изменяющихся условиях реального рынка. Он должен подать сигнал, если есть опасность нарушения взаимосвязи между оборотом, затратами и прибылью. Поэтому контроллер не должен просто контролировать, он должен заботиться о том, чтобы каждый мог контролировать себя сам в процессе достижения поставленных руководством фирмы целей, прежде всего, цели по прибыли (доход – затраты). При этом подразумевается, что цели действительно ставятся. Кроме того, самоконтроль функционирует только тогда, когда проводится планирование, посредством которого задаются критерии для самоконтроля. Именно поэтому контроллер является также как бы «продавцом» целей и планов. Таким образом, контроллинг представляет собой деятельность по сравнению плановых и фактических показателей. Контроллер предлагает систему индикаторов отклонений, которые должны ориентировать менеджеров на осуществление корректирующих мероприятий, чтобы плановый курс достижения цели был выдержан, насколько это возможно. Поскольку цели предприятия и критерии планирования формулируются преимущественно в форме чисел, контроллеру для выполнения его задачи необходим соответствующий набор инструментов. Когда речь идет о практике контроллинга, имеются в виду не цифры в духе обычной отчетности за истекший период, а поддержка усовершенствований, т.е. так называемый управленческий учет (management accounting). Главный вопрос контроллера о любой количественной информации отличается от вопроса, который задает себе бухгалтер, заботящийся о том, чтобы все было правильно и сошлось. Ключевой вопрос контроллера звучит так: кого информирует этот отчет, являясь первым шагом к разработке программы мероприятий по улучшению ситуации. Контроллер работает, ориентируясь на получателя информации, а также сам является поставщиком информации. Он выполняет сервисную функцию по отношению к менеджерам, осуществляя планирование и регулирование, которое ориентировано на поставленные цели. Выполняемая им функция требуется для реализации современных стилей управления в рамках TQM (например, при делегировании полномочий, управлении по целям и т.п.). Однако при этом не обязательно вводить на предприятии должность контроллера. Его функции могут быть распределены между подразделениями и/или возложены на отдельных должностных лиц. Так, например, реализацией функций контроллера могут заниматься существующие на многих фирмах отделы центрального планирования или подразделения информационного менеджмента, включающие группы организации, системного анализа и вычислительный центр, а также, естественно, экономические службы. Внутренние аудиторы службы качества в некоторых случаях также могут выполнять некоторые функции контроллера. Свое дальнейшее развитие принципы контролинга получили в концепции LTM (Lean Thinking and Manufacturing), известной как концепция «бережливого производства и мышления».