3) Матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция»
Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Эта матрица, в отличие от матрицы БКГ, строится более сложно.
Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью — конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли. Давайте рассмотрим то, как строится эта матрица.
Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.
1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п. Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.
2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным — меньшие веса. Для удобства проведения расчетов вес распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.
3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 — наиболее привлекательный, 1 — наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.
4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная —1.
Для того чтобы оценить конкурентную позицию СЕБ в их отрасли, применяется следующая процедура.
Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха. Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.
Разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.
Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это означает, что по данному критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.
Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.
После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем .
По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесом (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.
Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.
Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.
Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».
После проведения анализа ассортимента продуктового портфеля, результаты, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента.
Оптимально подобранный ассортиментный портфель организации прямо воздействует на сбытовую деятельность, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке компании. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия.
4) Метод Дибба-Симкина. Он применяется с целью определения места продукта в товарном портфеле компании.
Получаемая в результате данного анализа классификация товаров позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность его структуры и пути ее оптимизации.
Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных). Рассчитывается финансовый вклад товара в покрытие затрат (МДО), как разность выручки от реализации и переменных затрат. На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из четырех групп:
Рисунок 6 - Анализ по методу Дибба-Симкина
А – наиболее ценная для предприятия группа. Товары, входящие в нее, могут служить эталонами при выборе новых SKU для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа позиций в этой группе, так как рост продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия;
В1 – следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможность повышения цен, снижения стоимости закупки и т.д.), так как за счет больших объемов продаж даже незначительный рост ее доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом;
В2 – необходимо искать возможности для повышения объемов продаж продукции данной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.) – благодаря ее высокой рентабельности темпы роста прибыли предприятия будут при этом выше темпов роста продаж;
С – наименее ценные для предприятия товары; рекомендуется оценить эффективность исключения из ассортимента наименее прибыльных из них и рассмотреть возможности замены остальных.
Принципы деления
Выполнить эту задачу практически невозможно при традиционном подходе к торговле, когда функции закупок и продаж относятся к зоне ответственности разных подразделений. Ведь отделы закупок ориентированы на приобретение товаров по оптимальной цене и получение максимальных скидок от поставщиков, а отделы продаж заинтересованы в росте объемов реализации. Их цели и критерии оценки эффективности работы различны и далеко не всегда совпадают с интересами компании в целом. В результате на складах дистрибьюторов и в витринах магазинов накапливаются товары с низкой оборачиваемостью или появляться продукция, выпадающая из общей торговой концепции.
Избегать таких просчетов помогает категорийный менеджмент, который предполагает не только четкое разделение ассортимента на определенные группы (категории), но и объединение всех этапов, от закупки до продажи товара, относящегося к ним, в едином центре ответственности. Менеджер по категории является одновременно и закупщиком, и продавцом товара, и специалистом по логистике, отвечающим за объемы запасов и затрат в этой цепочке. Он устанавливает деловые связи с поставщиками, ищет пути оптимизации расходов на снабжение и логистику, организует и курирует промо-мероприятия и т.п. И именно он имеет возможность учитывать максимальное число факторов, влияющих на реализацию конкретного товара.
Впрочем, категорийное управление подходит не для всех товаров. Так, дорогой продукт (класса премиум) не может находиться в одной категории с более дешевыми. Поэтому, чтобы охватить весь ассортимент, нередко приходится создавать некий гибрид управления по категориям и по брендам.
Для примера можно рассмотреть принцип деления на категории ассортимента дистрибьюторской компании, занимающейся продажей цифровой техники, потребительской электроники и мобильной телефонии, фототоваров, элементов питания и носителей информации. В зависимости от глубины, удобнее проводить это деление на трех уровнях (Табл. 1–3).
Таблица 2 - Продуктовый портфель первого уровня
Таблица 3 - Продуктовый портфель второго уровня
Таблица 4 - Продуктовый портфель третьего уровня
