4.1.2. Покупка готового бизнеса

На стабильных рынках более мощные компании часто покупают готовый бизнес либо в своей отрасли, либо в смежных отраслях, либо в совершен­но других отраслях. В этом случае предприниматель покупает конкрет­ный объект бизнеса (например, магазин, завод и т. д.). Покупкой чужого бизнеса активно занимаются такие компании, как «Балтика», Wimm-Bill- Dann, Gillette, Heineken. Крупнейшим «поглотителем» компаний (и не только в газовой промышленности) по праву можно назвать «Газпром».

Процесс покупки готового бизнеса включает в себя целый комплекс процедур:

• поиск объекта приобретения;

• оценка привлекательности сферы его деятельности, включая рынок поставщиков, рынок сбыта, логистику и т. д.;

• юридическая экспертиза учредительных документов покупаемо­го предприятия;

• экономическая оценка предприятия — оценка стоимости торговой марки, материальных активов, «гуд-вилла» и т. д.;

• анализ финансово-хозяйственной деятельности приобретаемого предприятия;

• перерегистрация прав собственности;

• урегулирование взаимоотношений с кредиторами.

Как правило, предпринимателю сложно самостоятельно решить все возникающие проблемы. В России услуги по купле-продаже го­тового бизнеса стали предоставляться лишь недавно. Например, этим занимается консалтинговая группа «Магазин готового бизнеса», ко­торая имеет довольно значительную базу выставляемых на продажу «готовых бизнесов» и активно использует для этих целей Интернет (www.deloshop.ru).

Покупку чужого бизнеса, осуществляемую в соответствии с законодательством, следует отличать от захвата предприятия с использованием незаконных приемов: подделки документов, силового воздействия и т. д. Незаконный метод захвата предприятий получил распростране­ние в России в последние годы. Появились специалисты по захвату — рейдеры (от английского слова raider — налетчик, мародер), использу­ющие технологии недружественного завладения чужих предприятий.

Для предотвращения захвата предприятия необходимо разрабаты­вать меры противодействия:

• тщательно сформировать пакеты нормативных документов;

• регламентировать деятельность органов управления предприятием;

• регламентировать сделки с акциями;

• внедрить систему мониторинга текущего состояния;

• подбирать лояльный персонал.

3. Организация бизнеса на условиях франчайзинга.

Франчайзинг² — эксклюзивная форма договорных отношений между субъектами вертикальной маркетинговой системы для сбыта товаров и услуг.

После заключения соответствующего договора пользователь (франчайзи или франшизи) продает товары и услуги по технологии и под торговой маркой правообладателя (франчайзера или франшизера). При этом франчайзи соблюдает фирменный стиль франчайзера и от­вечает за соблюдение технологии изготовления продукции (услуг) и высокий уровень обслуживания клиентов.

Франчайзер получает от франчайзи плату за лицензию (несколь­ко десятков тысяч долларов), а также роялти от дохода, получаемого франчайзи (примерно 10%). В свою очередь, франчайзер принимает на себя расходы на рекламную поддержку и обучение персонала, предо­ставляет эксклюзивному партнеру товарный кредит и технологию.

Существуют три вида франчайзинга:

• франшизы, дающие исключительные права розничным продавцам под эгидой производителя {Shell, «Лукойл» и т. д.);

• франшизы, дающие исключительные права оптовым продавцам под эгидой производителя (Coca-Cola предоставляет франшизу разливочным заводам);

• франчайзинг в сфере услуг — туризма, гостиничного бизнеса, предприятий быстрого питания и т. д. (франчайзинг предоставля­ют такие компании с известной торговой маркой, как Baskin and Robins, McDonalds’, Kodak, «Пятерочка», «Корпорация 1C» и др.).

Перед предпринимателем, выбравшим данный вариант организа­ции бизнеса, стоят следующие основные задачи:

• определить направление бизнеса;

• выбрать франчайзера (правообладателя);

• определить источники финансирования;

• оформить отношения с франчайзером (подписать договор франчайзинга).

За фиксированную плату предприниматель получает помощь со стороны франчайзера, которая была бы слишком дорогостоящей для независимого предприятия:

• обучение работников;

• централизованная закупка оборудования;

• рекомендации по выбору места для предприятия;

• дизайн помещения;

• унифицированная политика и процедуры;

• консультирование по вопросам управления;

• поддержка в финансировании.

Для предпринимателей, желающих работать на условиях франчайзинга, организован Франчайзинговый центр малого бизнеса (www. franchising.narod.ru). Его учредители - региональные фонды поддерж­ки малого предпринимательства Псковской, Оренбургской, Смолен­ской, Новгородской областей и других регионов России.

Наиболее быстрыми темпами франчайзинг развивается в торговле, в сфере быстрого питания и других областях профессиональных услуг. Например, семейное предприятие «Девернуа» (Франция) — сеть ма­газинов модной одежды типа multimam, в которую входят 400 фран­чайзинговых магазинов, отделов в универмагах и модных магазинах. Розничные цены во всех торговых точках одинаковы.

2. Общий алгоритм организации предприятия

Процесс организации предприятия состоит из нескольких принципиально разных этапов (табл. 4.1).

1. Предынвестиционный этап. Организация предприятия начинается с формирования менеджмент-центра — группы заинтересованных лиц, готовых внести личный материальный или финансовый вклад в это предприятие. Будущие собственники (акционеры) имеют возмож­ность привлечь специалистов, которые в дальнейшем могут стать ру­ководителями предприятия.

Менеджмент-центр обсуждает предпринимательскую идею: чем бу­дет заниматься создаваемое предприятие, каким будет его размер с точ­ки зрения объемов выпуска продукции, кто будет потребителем дан­ной продукции и т. д.

На предынвестиционном этапе крайне важна проработка вариантов выбора места размещения строящегося предприятия с учетом налогов, близости к сырьевой базе, удобства доставки товара в места продаж, возможностей получения в требуемых количествах электричества, га­за, горячей и холодной воды.

На этом же этапе проводятся глубокие (стратегические) маркетин­говые исследования. Задачей исследований является не только по­лучение текущей информации, но и составление на основании этой информации прогноза будущего состояния рынка, объема и характера спроса.

На рис. 4.1 показана укрупненная схема действий на предынвестиционном этапе организации предприятия.

Естественно, если предприятие создается в сфере торговли и других услуг, то содержание алгоритма действий будет иным. При этом вне зависимости от типа предприятия, нужно обратить внимание на обя­зательное проведение маркетинговых исследований и на разработку бизнес-плана. Это нужно для того, чтобы уменьшить риск организа­ции неудачного бизнеса, когда вложенные средства не могут обеспе­чить получение достаточной прибыли.

Таблица 4.1. Характеристика основных этапов создания предприятия

Этап	Содержание работы
1. Предынвести­ционный	Создание менеджмент-центра (органа управления) Обсуждение идеи проекта Определение источника финансирования Подбор площадки для строительства Согласование с землевладельцем Маркетинговые исследования Разработка бизнес-плана Принятие решения
2. Инвестици­онный	Учреждение предприятия Обеспечение финансовыми ресурсами Оформление землепользования Технологическое и строительное проектирование Строительство Инженерное обеспечение: а) закупка серийного оборудования; б) заказ нестандартного оборудования; в) установка и наладка Разработка организационной структуры предприятия Наем и обучение персонала Разработка рабочего плана маркетинга Разработка системы дистрибуции Выбор поставщиков сырья и комплектующих Финансовое планирование Детализация маркетинговых стратегий
3. Послеинвестиционный (запуск предприятия)	Производство: разработка технологических и внутрифирменных логистических процедур; разработка положений отделов и должностных инструкций; разработка штатного расписания; разработка положения об оплате труда; оформление на работу персонала; закупка сырья и комплектующих; постановка бухгалтерского учета; отладка технологии; выполнение плана по выпуску опытной партии; организация контроля качества продукции; оснащение помещений; анализ эффективности опытных продаж (за 3 месяца) Сбыт и продвижение: разработка стратегий сбыта на длительный период; детализация нлана по сбыту; рекламная кампания; оперативные маркетинговые исследования; заключение договоров и поставка продукции; разработка документооборота сбыта; маркетинг-контроллинг (расчет прибыльности клиентов и каналов сбыта); составление базы данных клиентов
4. Рабочий	Производство: выполнение плана производства; текущее обслуживание оборудования; оценка труда работников; оптимизация закупки сырья и комплектующих; текущий контроль качества продукции; оптимизация производственных процессов; оптимизация процессов логистики; устранение рекламаций; экономический анализ производственной себестоимости Сбыт: выполнение плана по сбыту; расширение базы данных клиентов; оценка труда менеджеров по сбыту; оптимизация маркетинговых мероприятий; поиск новых заказов; оперативное планирование сбыта; оптимизация системы дистрибуции; анализ рекламаций; анализ требований рынка; анализ эффективности сбыта и маркетинга (по товарам, каналам и клиен­там)

Примечание. В современной российской практике инвестор, вкла­дывая деньги в различные бизнес-проекты, практически игнорирует эти законы ведения бизнеса. В лучшем случае он ориентируется на имеющейся опыт организации аналогичных предприятий. В принци­пе, с этим можно согласиться, однако ситуация в России быстро ме­няется и что вчера было хорошо, завтра может быть уже плохо, так как каждый рынок имеет тенденцию к насыщению и потребители часто меняют свои предпочтения. При этом расходы на бизнес постоянно увеличиваются с большой скоростью. Чтобы спрогнозировать буду­щий спрос, необходимо провести опрос, как потребителей (населения), так и представителей предприятий-посредников, в первую очередь работников розничных предприятий, на которых реализуются такие товары.

Рис. 4.1. Общий алгоритм действий на предынвестиционном этапе.

На первом этапе выявляются предпочтения потребителей в отношении свойств товаров, а затем делается прогноз того, как может измениться значимость этих свойств в глазах потребителей со време­нем. Это является трудной задачей, поэтому необходимо правильно выбрать соответствующий метод исследования. Неправильная оценка тенденций в предпочтениях потребителей может привести к неудаче инвестиционного проекта. Хорошо, если участниками опроса станут не только потребители, но и профессионалы, давно работающие в дан­ной области, например сотрудники торговых компаний.

В табл. 4.2 представлены данные о достоинствах и недостатках быстрозамороженных овощей, полученные в результате опросов потенциальных потребителей и покупателей.

Таблица 4.2. Оценка товара «быстрозамороженные овощи».

Потребительский рынок (население)		Профессиональный рынок (рознич­ные посредники)
за	против	за	против
Сохраняются по­лезные свойства	Ограниченность морозильной камеры холодильника	Нет потерь (убыт­ков) от отходов и естественной убыли	Требуется низкая температура хра­нения (-12-18°С)
Экономия време­ни на приготов­ление	Проблемы летом — нужно покупать толь­ко по пути к дому	Меньший объем хранилища — сохраняется чистота рабочих мест	Требуется специ­альное оборудова­ние для хранения и продажи
Эстетичность, чистота		Широкий ассор­тимент
Простота при­готовления	Сравнительно дорого	Можно сделать различные смеси, удовлетворяющие разные вкусы по­купателей	Дорого по сравне­нию со свежими овощами
Продукт эколо­гически чище	Отсутствуют навыки приготовления	Можно продавать в сезон, когда от­сутствуют свежие овощи	Плохо покупают­ся в небольших городах
Стабильное контролируемое качество		Гарантия качества поставки	Требуется реклам­ная поддержка
Возможно потре­бление круглый год		Можно хранить с другими про­дуктами	При отключении холодильника мо­жет испортиться
Можно покупать любимую овощ­ную смесь без дополнительного приготовления		Рынок расширяю­щийся
Современный стиль питания: так питаются во всем мире

Из табл. 4.2 видно, что выгоды потребителя и розничного продав­ца разные. Если для потребителя важны такие показатели товара, как полезность и удобство приготовления, то для магазина — принесет ли данный товар прибыль и насколько удобно с ним работать.

Следующим этапом является количественная оценка будущего спроса по конкретным товарным наименованиям. Политика предпри­ятия в отношении ассортимента (номенклатуры) выпускаемой про­дукции должна исходить из:

• технологических возможностей предприятия;

• потребностей рынка в ассортименте или в дифференциации товара;

• проблем в позиционировании;

• необходимости получения конкурентного преимущества;

• достижения товарооборота, обеспечивающего безубыточную деятельность предприятия.

Определяющим фактором формирования ассортимента является характер текущего и будущего спроса. В табл. 4.3 представлены дан­ные опросов о покупательских предпочтениях на предынвестицион­ном этапе и результаты опытных продаж, когда предприятие выходи­ло на рынок.

Таблица 4.3. Данные о покупательских предпочтениях, выявленные при опросе и реальных продажах.

Наименование продукта	Относительный спрос, %
	5	10	15	20	25	30	35
Картофель		♦			П
Морковь	♦		П
Цветная ка­пуста					П		♦
Борщ, щи		♦	П
Овощная смесь		П		♦

П – маркетинговый исследования (прогнозы); ♦ - результаты опытных продаж.

Примечание. Относительный спрос — доля каждого товара в общем объеме спроса на товары данной категории.

Таким образом, прогнозы по большинству ассортиментных пози­ций оказались несостоятельными, что привело к закупке не того вида оборудования и к неудовлетворительной эффективности инвестици­онного проекта.

2. Инвестиционный этап. Инвестиционный этап — наиболее ресур­соемкий период создания предприятия, связанный с большим объемом инженерно-строительных работ.

На этом этапе разрабатываются технические строительные проекты, а затем осуществляются строительно-монтажные работы. Одновремен­но на основании бизнес-плана составляются подробные маркетинго­вые программы (план маркетинга). При этом могут корректироваться некоторые положения бизнес-плана в отношении стратегий, расходов на продвижение продукции на рынок и даже структура ассортимента.

На этом этапе важно организовать контроллинг производственных и рыночных процессов. Задача контроллинга состоит в том, чтобы опе­ративно вносить изменения в проектировочные и строительные рабо­ты, если изменилась рыночная ситуация. Следовательно, опережающее внимание контроллеров должно быть обращено на внешнюю среду. Особенное внимание должно быть уделено, как уже упоминалось ра­нее, оценке характера и состояния спроса на данную продукцию, из­менению поведения конкурентов, которые узнали о строительстве нового предприятия, появлению новых конкурентов. Другими слова­ми, должен быть налажен стратегический контроллинг финансовых и маркетинговых показателей.

В завершающей стадии строительства начинаются мероприятия по распространению информации о начале работы нового предприятия {public relations) — публикации редакционных статей, посвященных открытию нового предприятия. Кроме этого, должны быть полностью проработаны следующие вопросы:

• по, каким сбытовым каналам будет осуществляться доставка продукции потребителям;

• имеет ли отдел сбыта детальный план по сбыту;

• по, какой цене начнется реализация первых партий продукции и будет ли она изменяться в будущем;

• разработаны ли система скидок и другие мероприятия по стимулированию сбыта для посредников и потребителей;

• в каком объеме и где будет осуществляться реклама;

• какие мероприятия по продвижению будут проведены в местах продаж;

• изготовлены ли представительские материалы для сотрудников отдела сбыта;

• готов ли сайт предприятия;

• имеет ли отдел сбыта телефонную, факсимильную и электрон­ную связь;

• подготовлены ли необходимые финансовые ресурсы для выхода предприятия на рынок.

Разрабатывается организационная структура предприятия и его подразделений. Проводится работа по исследованию рынка труда, под­бираются кандидаты на руководящие и исполнительные должности.

3. Этап запуска предприятия. На данном этапе осуществляется производство опытной партии, заключаются первые сделки, прово­дится активная рекламная кампания и другие мероприятия по про­движению.

Необходимо осуществлять контроллинг принимаемых оперативных решений, чтобы они не противоречили выбранным стратегиям. Задача контроллера состоит в сравнении показателей, имеющихся в бизнес- плане, с реально достигнутыми результатами. В случае необходимо­сти производится корректировка стратегий (после стратегического маркетинг-аудита) и тактики завоевания рынка. На этом этапе происхо­дит отладка технологических процессов производства, взаимодействия подразделений, определяется реальная себестоимость производимой продукции, оцениваются результаты сбытовой деятельности, изучается мнение потребителей о качестве товаров предприятия. Также должна быть дана оценка поведения конкурентов и намечены экстренные меры по преодолению их сопротивления. Можно условно считать, что этап запуска предприятия завершается, когда предприятие достигает точки безубыточности и в основном охвачены целевые сегменты потребите­лей. Существует ряд объективных маркетинговых показателей, позво­ляющих оценить положение на рынке как компании в целом, так и кон­кретной торговой марки. К таким показателям относятся:

• рыночные доли компании и ее торговых марок;

• уровень дистрибуции торговых марок;

• уровень проникновения торговых марок;

• уровень известности компании и ее торговых марок;

• уровень удовлетворенности потребителей;

• уровень повторных покупок.

Задача отдела маркетинга состоит в замерах этих индикаторов и в разработке соответствующих предложений для руководства предпри­ятия.

4. Рабочий этап деятельности предприятия. Рабочий этап начина­ется после того, как предприятие закрепилось на рынке и достигло запланированных целей. На этом этапе разрабатываются новые цели и стратегии развития предприятия. В плане текущей деятельности основ­ное внимание уделяется производственно-сбытовым бизнес-процессам с целью повышения конкурентоспособности, развития существующего бизнеса и снижения издержек. Ведущая роль принадлежит оперативно­му маркетингу, а функции стратегического маркетинга сокращаются. При этом могут быть сокращены и штатные единицы маркетологов-аналитиков. С целью сохранения потенциала предприятия в области стратегического планирования маркетологам-аналитикам может быть предложено, создать Дочернюю консалтинговую компанию.

Для анализа работы предприятия используются финансовые, маркетинговые и управленческие инструменты. На данном этапе должно быть четкое понимание, какого положения на рынке добилось пред­приятие (доля рынка, занятые сегменты, уровень имиджа, реальное качество продукции, выгодное позиционирование, число лояльных потребителей и т.д.)

Для решения вопроса о направлении развития предприятия используются модели И. Ансоффа или Ж.-Ж. Ламбена. Модели дают следующие направления роста предприятия:

• Рост посредствам развития существующих товаров или рынков (стратегии интенсивного роста и более глубокого внедрения на рынок);

• Интеграционный рост (интеграция вверх или вниз по производственно-сбытовой цепочке),

• Диверсификационный рост в направлении связанной или несвязанной диверсификации.

Перспективный план развития предприятия оформляется в виде бизнес-плана или стратегического плана маркетинга.