5. Модель согласования д. Надлера и м. Ташмена (политическая система, организм)

Модель основана на представлении организации как о наборе взаимодействующих подсистем, которые реагируют на изменения во внешней среде.

Организация потребляет мощности из внутренних и внешних источников (стратегия, ресурсы, среда) и преобразует их в продукты (индивидуальная, командная и организационная деятельность). Например, изменения в задаче требуют изменения индивидуальных навыков (люди), иной организации работ (структура) и неформальных видов деятельности (культура).

Работа – основная часть организационной системы. Она включает в себя виды работ, которые необходимо выполнять, характеристики самой работы, количество и качество товаров, которые производит организация, а также услуг, которые она оказывает.

Организационные структуры включают в себя линии подотчетности, информационные системы, механизмы контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты, структуры совещаний и т.д. Эти характеристики организации достаточно легко описываются, но часто устаревают, так как не успевают реагировать на изменяющееся окружение.

Организационная культура – это ценности, ритуалы, источники власти, нормы, неформальные процедуры, которые оказывают влияние на то, как делается работа в организации.

Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, свои ожидания, ценности и поведение.

Для успешного осуществления изменений необходимо добиваться согласования различных элементов системы. При отсутствии согласования растет сопротивление изменениям из-за страха перед неизвестным, чтобы его снизить необходимо привлекать людей для участия в изменениях, давать им разъяснения. Кроме того, могут возникнуть проблемы контроля и власти.

Данная модель больше ориентирована на проблемы, чем на их решение. В ней не учтена роль руководства, стратегического планирования. Избежать этого недостатка модели можно, если в качестве взаимосвязанных и взаимозависимых элементов организации рас-сматривать следующие подсистемы:

- персонал – это важные категории людей,

- навыки – отличительные особенности ключевых сотрудников,

- системы – привычные процессы,

- стиль – стиль руководства и культура,

- общие ценности – руководящие принципы,

- стратегия – цели и планы организации, использование ресурсов,

- структура – схема организации.

6. Модель управление переходом у. Бриджеса (машина, организм, поток и трансформация)

Эта модель различает план изменений и переход из одного состояния в другое.

Переход сложнее, так как он более длительный, это психологический процесс, а потому им управлять труднее.

Переход состоит из трех фаз:

- окончание,

- нейтральная зона,

- новое начало.

Окончание. Прежде чем строить новое, необходимо положить конец старому, уточнить, кто что теряет, предусмотреть реакцию и признать потери. Необходимо дать полную информацию об изменениях.

Нейтральная зона – характеризуется тем, что люди дезориентированы, мотивация падает, тревога растет, мнения разделяются. Задачи менеджера – проследить, чтобы люди признали нейтральную зону и восприняли ее как часть процесса, наладить работу организации. Для этого можно придерживаться следующих правил:

- преувеличивайте бедствие – повышайте ощущение необходимости перемен;

- обозначьте конец – убедитесь, что люди больше не держаться за старое;

- разговаривайте с недовольными, не пропускайте жалобы;

- дайте доступ к людям, ответственным за принятие решений;

- побуждайте к творчеству;

- подавляйте желание броситься вперед;

- поймите, что в нейтральной зоне обычные правила руководства не действуют.

Новое начало. Его нельзя запланировать или предсказать, его можно поощрить, поддержать и усилить, для чего необходимо наличие четырёх основных элементов:

- причина изменений,

- образ новой организации,

- пошаговый план действий,

- место в итоговой картине.

Эта модель особенно хорошо работает, если организация сталкивается с неизбежными изменениями, например с закрытием подразделений, сокращением штатов, поглощением, слиянием. Здесь окончание и начало – реальные осязаемые события, а нейтральная зона важная, хоть и неприятная. Длительность каждой фазы зависит от иерархической ступени. Может возникнуть ситуация, когда руководители и менеджеры среднего звена уже достигли последней стадии, а их сотрудники ещё находятся на первой.

В этом случае рекомендуется:

- осознать происходящее;

- разъяснить персоналу, что случиться, разделить их чувства;

- постоянно отвечать на вопросы о будущем;

- признаваться в своем неведении;

- быть готовым к тому, что нейтральная зона может затянуться.