Decision making

“What’s the right decision-making process for

Nutrorim?” raises another question: “What’s the

right decision-making process for Don Rifkin?”

I

Ralph Biggadike (rb317@

columbia.edu) is a professor

of professional practice in

the management division of

Columbia Business School in

New York.

agree with Gibson Bryer that the current

decision-making process at Nutrorim

seems to work fine for decisions with some

built-in predictability but not for those with

clear winners and losers. Day-to-day opera-

tional and procedural issues are one thing;

important problems or strategic matters that

involve conflict or debate are quite another.

And when it comes to the latter, the process

at Nutrorim is broken.

The problems with the decision-making

process at Nutrorim stem primarily from

Rifkin’s aversion to conflict. He believes that

he keeps the process open and asks for input,

but he doesn’t realize that his approach to

building a friendly culture squelches dissent

and debate. He’s trying to build a “nice” cul-

ture by making it homogeneous, and that’s

causing trouble. Murmurs go unaddressed,

opinions are unbalanced, top managers feel

increasingly frustrated, and bad decisions are

the norm. Hence, the final question–“What’s

the right decision-making process for Nu-

trorim?”–raises another question:“What’s the

right decision-making process for Rifkin?”

It would help if Rifkin could view conflict

as an important source of energy and see

that it’s his responsibility to understand all

sides of an issue. To do this, he needs to ex-

plore his own issues first. If I were coaching

him, I would begin by asking him why he

hasn’t investigated the “murmurs” he’s over-

heard, and why he chooses to deal with con-

flict in private rather than in public. I might

ask,“How has the decision to take things off-

line helped you in the past? What are the

benefits and drawbacks of doing things this

way?” The difficulties he’s had with his man-

agers reflect his aversion to conflict. All lead-

ers face people like Steve Ford from time to

time. Commitment and passion are worth

encouraging in direct reports, but assertive-

ness and conviction can have their down-

sides. To become more comfortable dealing

with people who possess these qualities, par-

ticularly in group settings, Rifkin needs to

get away from his and others’ personal feel-

Ings. In a group meeting, he could say, for ex-

ample,“We’ve heard a strong case for Y. Does

anyone else have data or experiences that

might suggest another approach?”

Rifkin should also take a good, hard look at

the way he selects members of his subcom-

mittees. In his desire to avoid disagreements,

he seems to seek out homogeneity. Public re-

lations and legal, for example, are corporate

kindred spirits, and leaving the head of R&D

out of a discussion on a product recall looks

a lot like deck stacking. If Rifkin wants a better

balance of views and, hence, better decisions,

he should choose members more carefully.

Nora Stern makes an important point

when she says that in her former company,

debate was held out in the open, and differ-

ences were worked out in the group. Follow-

ing this example would cut down on the frus-

tration among Rifkin’s managers, reduce

lobbying, and bring to light some key opin-

ions. I recommend that Rifkin use subgroups

to gather data, identify assumptions, and cre-

ate options. Each subgroup should report

regularly to the larger group, which can then

debate a given issue’s pros and cons. These

groups can be set up like teams of lawyers,

with one critical exception: Those individu-

als with the strongest opinions should argue

the case for the opposing side. This kind of

decision-making structure can go a long way

toward unearthing the opinions of all in-

volved, including those who feel left out, and

toward building the kind of balance Rifkin

needs to develop in his company.

I would stress to Rifkin that he has two pri-

mary responsibilities: to guide the decision-

making process so that all the data, opinions,

assumptions, and options are identified and

fairly discussed, and to make the final deci-

sions. It would also help if he explained the

reasoning behind his decisions to his direct

reports.

W hat’s the Right Decision-Making Process for Nutrorim? >> C A S E C O M M E N TA R Y

N

utrorim needs a serious reality check.

Nora Stern, as the outsider, is the voice

of reason when she notes that there is too

much navel-gazing at the company. Too

many people, including Rifkin, are operat-

ing on hunches and gut reactions that could

put the company at risk. Rifkin abdicates his

responsibility when he fails to sponsor a

learning organization that builds knowledge

as a competitive advantage. He needs to

show leadership and a willingness to make

decisions.

The stock purchase is a perfect case in

point. The CFO, Laurence Wiseman, may

have his talents, but it seems he pushed

through the decision to purchase stock in

Dipensit without exercising due diligence.

Investing in a company is like buying a

house: One makes the purchase decision

based on a combination of hard factors such

as price, condition, and school system, as

well as soft factors such as general impres-

sions, conversations with neighbors, and so

on. It is inexcusable that Rifkin allowed share-

holders’ money to be spent on a stake in

Rifkin can’t allow his team members to

create their own versions of reality. For exam-

ple, Ford, the R&D head with vested inter-

ests and a difficult personality, prevents

people from having candid conversations

when they are most needed – during times

of crisis. Rifkin needs to buckle down and

make it clear to Ford and everyone else that

they will be held accountable for their ac-

tions and their results and that no one gets to

steamroll others. Without this rule, the com-

pany can only react after the horse has left

the stable.

To ensure better decision making, Rifkin

should work hard to create a culture that re-

wards on the basis of unit performance as

well as individual contributions. He should

spend more time developing leaders – I like

to think of them as mini-CEOs – who have a

passion for results and understand how their

actions affect the company. Rifkin’s job is to

monitor his managers’ progress, motivate

them, and give them feedback. He should

make sure that results are openly celebrated

and that when failure occurs, everyone learns

Paul Domorski (pdomorski@

avaya.com) is the vice presi-

dent of service operations at

Avaya, a communications

network and service provider