2.1. Анализ внешней среды

Из описания кризисной ситуации следует, что «Промтрактор» не

сможет выйти из кризиса, если не изменит структуру выпускаемого товара. Это значит, что он должен резко поменять свою внешнюю среду. Во-первых, оставаясь на тракторном рынке, он должен изменить тип выпускаемых тракторов. Например, можно перейти на производство промышленных тракторов нового типа и трубоукладчиков для «Газпрома», либо легких комплексных тракторов для дорожного, коммунального и сельского хозяйства.

Во – вторых, учитывая трудности конкурентной борьбы на новых сегментах тракторного рынка и медленное наращивание объемов реализации на этих сегментах, необходимо рассмотреть стратегию диверсификационного роста как за счет концентрической диверсификации, когда используются дополнительные возможности производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе (например, комплектующие и запчасти для различного типа тракторов), так и за счет конгломеративной диверсификации, когда фирма расширяется путем производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми.

Естественно, что стратегия диверсифицированного роста должна предваряться серьезными маркетинговыми исследованиями, направленными на изучение спроса на новые продукты, производимые «Промтрактором», в различных регионах страны и за рубежом.

Должны быть описаны особенности спроса и трудности внедрения на соответствующие сегменты рынка, диктуемые заданным набором вариантов комплексных стратегий.

Рассмотрение отраслей, в которых может заниматься производством

«Промтрактор», завершается выбором для дальнейшего исследования следующих вариантов.

Для курсового проектирования предлагается два альтернативных варианта:

- 1 вариант: для заданного критерия выручки - испытание и быстрая организация серийного производства легкого трактора в различных модификациях, предназначенного для продажи на нетрадиционных для завода рынках дорожного и коммунального строительства, лесотехнической промышленности и сельского хозяйства.

- 2 вариант: для заданного критерия прибыли - постепенное увеличение производства нового промышленного трактора и трубоукладчиков для «Газпрома» (например, по 10% в год от суммарного выпуска тракторов в предыдущем году).

В части производства новых продуктов для 1-го и 2-го вариантов предлагаются следующие отраслевые направления:

- изготовление трансмиссий и других комплектующих, а также запчастей для всей тракторной отрасли;

- изготовление элементов фильтрующих;

- производство композиционных материалов;

- производство кормоизмельчителей;

- производство трубосварных станов;

- изготовление изделий из промышленного трикотажа;

- изготовление одежды и обуви;

- производство стройдеталей;

- производство стеклопакетов;

- литейное производство;

- предоставление различного рода услуг (по ремонту техники, по

транспортным перевозкам и пр.).

2.2. Структура организационного анализа

В этом разделе необходимо определить источники конкурентного преимущества обновляемой компании «Промтрактор», которое позволит компании эффективно функционировать в отраслях, определенных в предыдущем разделе.

Анализ внутренней среды компании показывает, что таких источников может быть три:

- целеустремленный активный менеджмент, объективно оценивающий кризисное состояние компании, владеющий методами антикризисного

управления и умеющий принимать революционные решения, а также

проявлять непоколебимую волю при их реализации. Такой команды

менеджеров в компании нет, но она должна быть создана в первый же год

периода арбитражного управления, иначе – банкротство неминуемо;

- наличие мощного научно-технического центра (НТЦ), включающего научно-технический отдел, генеральное конструкторское бюро, лаборатории, вспомогательные технические службы. Без такого подразделения «Промтрактору» невозможно осваивать выпуск новых продуктов и завоевывать новые рынки;

- новая организационная структура, обеспечивающая производственным подразделениям компании почти полную экономическую самостоятельность. Такая структура наилучшим образом мобилизует трудовые коллективы бизнес - единиц для достижения поставленных перед ними целей в условиях конкурентной борьбы. Однако заметим, что полная экономическая самостоятельность бизнес - единиц означает выход их из «Промтрактора» и развал последнего. Такой исход кризисной ситуации не отвечает задачам арбитражного управления. Поэтому самостоятельность бизнес-единиц должна быть ограничена узами, запрещающими выход бизнес-единиц из «Промтрактора». Такими узами могут являться: координационный совет, возглавляемый внешним управляющим директором «Промтрактора»; наблюдательные советы в дочерних предприятиях во главе с представителями руководства управляющей компании; договор, заключаемый каждым дочерним предприятием с управляющей компанией, определяющий принципы формирования и распределения прибыли, централизованных средств, внутренних расчетов.

Надо добавить сюда дополнительно возникающие источники конкурентных преимуществ, которые приведут к необходимости выбора вариантов заданных комплексных стратегий.