Заключение

Сейчас уже очевиден и не вызывает сомнения факт, что управление проектами — это отдельная область менеджмента, самодостаточная профессия, заниматься которой должны профессионалы в области менеджмента.

Но, пока, зачастую приходится сталкиваться с ситуацией, когда проектами компании руководят собственные менеджеры, не имеющие достаточных навыков и компетенций в управлении проектами. Во многих случаях — это просто технические специалисты, которым поручается вести проект в дополнение к их функциональным обязанностям. Когда проект небольшой и несложный, то есть шансы его провести успешно, однако если проект масштабный, и в нем задействованы специалисты из различных подразделений компаний, множество подрядчиков, то часто при таком подходе к управлению проектом, к сожалению, проект проваливается.

Конечно, в компаниях, для которых проекты являются основным бизнесом, имеются опытные РМ-профессионалы, однако, как правило, пока таких специалистов в "непроектных" компаниях либо нет совсем, либо очень мало, ведь это не их профиль. Критерий "профильности" и является основным при ответе на вопрос о целесообразности использования аутсорсинга.

Нельзя не отметить, что в этом случае осуществляется независимое от поставщиков решений управление проектами заказчика, что является залогом неукоснительного соблюдения интересов заказчика в проекте. Достаточно нередки ситуации, когда подрядчик, получая возможность управлять проектами, приводит заказчика к тем решениям, которые прежде всего выгодны самому поставщику.

К сожалению, многие заказчики начинают понимать, что ценность внешнего профессионального управления проектами гораздо выше той цены, которую они за это заплатят, только после серьезных неудач.

По оценкам экспертов, в течение ближайших нескольких лет российский рынок услуг по внешнему управлению проектами может расти на 200-300% в год.

Благодаря внешнему управлению проектами прибыльность бизнеса на Западе увеличивается в среднем на 10-15 проц., в России — на 25-30 проц. и более.

Внешнее управление проектами востребовано бизнесом в силу двух причин: с одной стороны, внешние исполнители обладают богатым опытом и новым технологиями управления и, как правило, превосходят собственных сотрудников компании-заказчика, с другой стороны, внешние руководители проектов несут ответственность за конкретный, четко обозначенный результат.

В мировой практике достаточно давно управление проектами в компаниях с непроектной структурой предоставляют внешним компаниям, независимым от подрядчика по проекту, представляющим интересы заказчика и специализирующимся именно на управлении проектами.

Можно сделать вывод, что при привлечении внешнего менеджера проекта повышается вероятность успешного завершения проекта в запланированные сроки и в рамках выделенного бюджета. Как результат — будет достигнута экономическая эффективность от проекта.

Безусловно, привлечение внешнего профессионального руководителя проекта будет стоить в несколько раз выше, чем использование внутренних ресурсов. Однако сорванный проект, реализованный недостаточно профессиональным менеджером компании, потерянный бюджет, упущенные сроки и бизнес-возможности сводят на нет такую экономию и приносят несоизмеримые с нею убытки.