Что представляет собой хороший сценарий?

Эта книга посвящена сценарному планированию: мы имеем дело со сценариями в контексте стратегического планирования. Но как определить в этом контексте, хорош ли сценарий?

Есть семь простых критериев, которым должен соответствовать качественный набор сценариев, составленный со стратегическими целями.

• Потенциал для принятия решения. Каждый сценарий из набора и весь набор в целом должны предоставлять идеи, полезные для рассматриваемого вопроса. Большинство таких наборов как для компаний, так и для отраслей не обладают этим качеством и нуждаются в дополнениях, если на их основе будут приниматься решения.

• Реалистичность. Разрабатываемые сценарии должны отражать такие события будущего, которые действительно могут произойти.

• Альтернативы. Каждый сценарий должен быть, по крайней мере до определенной степени, вероятен, хотя и нет необходимости точно рассчитывать его вероятность. В идеале все сценарии более или менее равно вероятны, тогда весь их набор охватывает максимальный диапазон неопределенности. Если, например, лишь один из трех или четырех сценариев вероятен, то в действительности у вас есть только один сценарий.

• Отсутствие внутренних противоречий. Каждый сценарий должен быть внутренне согласован, без чего ему нельзя доверять. Логика построения сценария крайне важна.

• Дифференциация. Сценарии должны качественно или структурно отличаться друг от друга. Отметим: недостаточно, чтобы они различались только масштабами, так как тогда это будут лишь варианты базового сценария.

• Запоминаемость. Сценарии должны быть такими, чтобы их можно было легко запомнить и отличить друг от друга, даже после представления. Поэтому разумно ограничиться тремя—пятью вариантами, хотя теоретически мы можем запоминать и различать семь-восемь сценариев. В этом помогают оригинальные названия.

• Проверка. Последний критерий — реальная проверка с помощью сценария информации о будущем, полученной организацией.

Разработка сценариев

Существуют многочисленные приемы сценариотехники, предназначенные для достижения разных целей.

Известны три основных типа сценариев: основанные на наблюдаемых тенденциях, контрастные и стандартные — связанные с вероятными, возможными и желательными/нежелательными вариантами будущего. Деловые решения формулируются и проверяются с помощью сценариев, составленных по имеющимся тенденциям (наиболее вероятный тип в контексте ведения бизнеса или принятия решения), и стандартных сценариев (видения или сценариев, нарушающих существующие правила). Наборы контрастных сценариев служат для исследования условий, в которых будет приниматься решение, оценки существующих концепций и иных факторов, а также для принятия более правильных решений. Именно наборы контрастных сценариев мы подразумеваем, говоря о сценарном планировании.

Способы разработки сценариев

Существуют разные методы ведения процесса создания сценариев. Простейшим из них является экспертная модель, когда работа выполняется одним человеком или небольшой группой сотрудников (см. табл. 3).

В партисипативной модели эксперт выступает в качестве лидера проекта и работает вместе с группой сотрудников организации. В этом случае результат принадлежит группе. В качестве эксперта-разработчика может выступать сотрудник организации либо приглашенный со стороны специалист. Во многих случаях желательно на некоторых этапах процесса разработки сценариев приглашать внешних координаторов или даже членов рабочей группы, чтобы внести в этот процесс независимое мнение.

Таблица 3. Три модели составления сценария

Характеристика	Модель
	экспертная	партисипативная	организационная
Разработчик действует	Один	С группой в составе организации	Обучает, или проводит инструктажи сотрудников организации
Контроль	Разработчик контролирует процесс	Разработчик участвует в процессе и возглавляет его	Разработчик остается за рамками процесса
Результат	Представляется разработчиком	Принадлежит группе и представляется ею	Принадлежит организации
Отношения	Разработчик выполняет задания	Разработчик поддерживает связь с группой	Разработчик передает ответственность группе

В организационной модели эксперт обучает группу сотрудников компании, которые потом выполняют работу. В этом случае результат целиком принадлежит организации или той ее группе, которая осуществила проект.

Одна из форм партисипативной модели, включающая программу семинаров и диалогов с ключевыми фигурами, часто оказывается наиболее предпочтительной.

Краткая история сценарного планирования

Как заметил невролог Дэвид Ингвар, Homo sapiens по своей природе является животным, составляющим сценарии. Как бы то ни было, современное развитие науки создания сценариев началось лишь в последний период человеческой истории.

Истоки сценарного планирования

Вкратце можно сказать, что сценарное планирование в том виде, в котором оно встречается в бизнесе в разных странах мира, имеет два основных источника. Первый — это футурология, где сценарный анализ с самого начала стал важным методом, а сценарии — эффективным презентационным форматом.

Второй источник — это стратегия, где специалисты и менеджеры с 1970-х годов заняты поиском новых и более актуальных инструментов для решения сложных проблем. В то время как футурологи использовали сценарии как средство анализа, обсуждения и коммуникации «важных вопросов», специалисты по стратегии заинтересовались ими как эффективным инструментом планирования. Вопросы заключались прежде всего в том, что следует сделать, а не в том, что может случиться.

Третий источник сценарного планирования возник в 1990-е годы, развившись из традиции организационного развития и обучения. С легкой руки таких ученых и писателей, как Питер Сенге (автор «Пятой дисциплины»), организационное обучение, общее видение и общие представления о мире, а также коллективно разрабатываемые стратегии попали в центр внимания. Методика рабочих групп была признана великолепным форматом для осуществления подобной деятельности.

И футурология, и стратегия являются молодыми, незрелыми науками, которые находятся на стыке многих дисциплин. Они возникли и развивались на протяжении последних четырех десятилетий как ответ на появление более сложных глобальных проблем и транснациональных организаций. Стратегическое планирование разрабатывалось в 1960-е годы такими учеными, как Чандлер, Ансофф, Лоуренс и Лорш; за этот период в нем появился целый ряд школ и традиций. С самого начала умение справляться с неопределенностью считалось, как выразился Дж. Д. Томпсон, «сутью административного процесса».