Monsieur, je ne mange pas six jours

Успех — это немного «быть», немного «казаться» и очень много везения.

Филипп Розенталь

Врач, принимая больного, говорит:

• Итак, Что мы имеем: нам очень плохо...

• Да, доктор...

• У нас болит живот...

• Да, доктор...

• Кружится, голова, мы кашляем, чихаем, и у нас на-коже крас­новатые высыпания...

• Да, доктор...

• Что же мы должны, сейчас сделать?

• Я думаю, лучше всею нам с вами сейчас вместе пойти и об­ратиться к другому врачу!

12

Ошибка № 7.

НАЗЫВАТЬ СТОИМОСТЬ УСЛУГИ

ДО НАЧАЛА ПЕРЕГОВОРОВ

В наше время люди знают цену всех вещей, но не их цен­ность.

Оскар Уайльд

Чем лучше воспринимают товар, считая его подарком судьбы, тем быстрее забывают о его цене.

Хайнц М. Гольдман

Не удивляйтесь, что я некоторым образом беру быка за рога и начи­наю наше общение с обсуждения стоимости наших услуг. Как раз так я предлагаю вам ни одни переговоры не начинать. Хотя часть наших кли­ентов задает вопрос о стоимости услуги сразу и, не желая ничего слушать, долбит: «Это все потом, сколько стоит? Сколько стоит? Сколько стоит?» настолько настойчиво, что провоцирует некоторых наименее устойчивых тяжело вздыхать и говорить: «Вот столько!» После чего обрадованный клиент с довольной миной наконец-то уходит, чтобы скрыться за линией горизонта навсегда.

Продавцы на тренингах продаж очень часто мне говорят: «А у нас во­обще ничего не продашь — цены, знаете, какие высокие!»

На одном из тренингов по продажам бизнес-тренер Андрей Сизов привел, на мой взгляд, очень удачный пример касательно того, как чело­век делает свой выбор. Он сказал примерно следующее:

«Представьте, что вы хотите купить платье. Идете в магазин и видите огромное количество черных чехлов, на каждом из которых висит цен­ник: сто рублей, двести, тысяча, пятнадцать тысяч... Какое платье вы вы­берете?» В аудитории раздался смех — конечно, никакое. «Почему? — весьма искренне удивился он. — Все же очень просто — сразу видно, где висит самое дешевое, — можно столько времени сэкономить!»

Казалось бы, все предельно понятно: когда предприниматель прини­мает решение обратиться к аутсорсеру¹; началу сотрудничества предше­ствует предвыборный вальс «Мы выбираем, нас выбирают...» (собственно,

¹ Аутсорсер (англ. out source) — внешний провайдер услуг. Это и организации, специализирующиеся в определенной области (маркетинг, реклама, компьютеры, тре­нинги), и фрилансеры, как правило, приглашаемые под определенные проекты или для постоянного сотрудничества с компанией «на расстоянии».

и когда человек на постоянную работу устраивается, происходит ровно то же самое). Заказчик оценивает потенциального партнера по множеству параметров: рекомендации, опыт, предыдущие клиенты, сферы, в кото­рых он работал, качества характера, что обещает, готов ли начать работу уже вчера или выделить эксклюзивные условия по времени, скромный или понтуется, консервативный или экстравагантный, насколько остр на язык, да просто — нравится он мне или нет, нам же сотрудничать, значит — встречаться, общаться. На мой взгляд, именно последний, субъективный параметр является ключевым. Трудно придумать что-то новое в области, например, продаж, написанными томами забиты полки так, что книжку не вытащишь. Но одни и те же слова все говорят по-разному, в соответ­ствии со своим характером, темпераментом, жизненными установками, кто-то более вкрадчиво, кто-то более резко, кто-то с юмором. Опять же, продавать можно по-разному, можно через уважение к клиенту и желание помочь, а можно через декольте и призывный взгляд. На какой платфор­ме стоит аутсорсер? Если то, что говорит тренер, и то, как он это делает, вызывает у клиента доверие — завязываются отношения, если нет — по­иск продолжается.

Какое же условие является главным для того, чтобы выбор состоял­ся? Встреча, как ни крути. Конечно, ей будут предшествовать исследование рынка, изучение того, что предлагает данный тренер, хотя бы беглый взгляд на то, что он написал в книгах, статьях, резюме, в конце концов. Но толь­ко на личной встрече предприниматель говорит себе окончательное «да», слушая себя, слушая, как то, что говорит тренер, отзывается в его душе.

Но, несмотря на очевидность данного факта, достаточно часто пере­говоры с клиентом начинаются с вопроса потенциального работодателя: «Здравствуйте, скажите, сколько стоят Ваши тренинги?» И здесь нам

13

14

очень легко сделать свою первую ошибку — мы же знаем, сколько у нас сто­ят тренинги. «...Ах, вот сколько... Ну, ладно...» — и разговор прекращается¹. Одно из средств, которое может нам оказать бесценную помощь при таком завороте переговоров, — метафора. Я очень часто сравниваю эту ситуацию с визитом к зубному врачу. Представьте себе, что пациент про­совывает голову в приоткрытую дверь стоматологического кабинета и го­ворит зубному врачу:

«Здравствуйте, а сколько будет стоить Ваша работа?» «А что нужно сделать?» — удивляется дантист. «Не-е, — хитро улыбается пациент. — Вы сначала скажите сколько, а я подумаю, стоит мне лечиться или не стоит!»

Наша задача на данном этапе — заронить в душу клиента искру по­нимания, что мы, возможно, как раз те специалисты, которые при опре­деленных условиях, весьма вероятно, смогут справиться с той наислож­нейшей и наиуникальнейшей задачей, которую он собирается перед нами поставить. Как это сделать? Перейти от обсуждения цены к обсуждению этой самой задачи, проявить интерес к тому, что тревожит клиента, дать ему высказаться, задавать вопросы, которые еще более очертят ситуацию и выделят ключевые моменты для нашей работы. Чувствуете, нам. Ко­гда клиент рассказывает о животрепещущих вопросах, нам передается его

¹ Это как раз то, о чем я говорила в предисловии: подставьте вместо слова «тре­нинг» название Вашей специализации, и Вы получите искомое: «Сколько стоят Ваши услуги?» Разве не так?

волнение, его энтузиазм, рождается интерес к работе, и предприниматель реагирует именно на эту волну нашего встречного интереса и желания по­мочь. То есть в телефонном разговоре может установиться очень хороший контакт с клиентом, который приведет к встрече. Собственно, ради чего все и делалось.

Но некоторым клиентам сравнения с дантистом не хватает. «Это все понятно, — говорят они, — и все-таки, сколько?» Или даже так, не удив­ляйтесь, эти слова действительно были сказаны одним из моих клиентов, и сейчас мы иногда с веселой улыбкой вспоминаем, как начинались наши отношения: «А что это я должен Вам рассказывать?» Тогда приходится выходить из метафоры и объяснять «на пальцах»:

«Вот представьте. Допустим, я Вам сейчас называю цену. Ска­жем — условно — 50 000 тренинг-день. Неважно, что для меня это значит — я повторяю, условно — проведение диагностики, опреде­ление направления деятельности, предтренинговую подготовку, то, что услышите Вы, — это 50 000 рублей. И — допустим — Вам от меня нужно ма-аленькую двухчасовую лекцию на тему исполнения долж­ностной инструкции. Может она столько стоить?»

Клиент тут же и с огромной уверенностью отвечает: «Нет!» Не факт, что двухчасовая лекция какой-нибудь мировой знаменитости сможет вписаться в эту крошечную сумму, но на данный момент главное, что у клиента есть определенные представления на эту тему, ведь лекция — это какой-то там урок, которых в юности было по четыре за день, по­этому он практически наверняка говорит «Нет!», и мы радуемся: «Вот видите! Ну и что Вы скажете тренеру, который за вашу ма-аленькую лекцию назначит во-от такую цену?» Тут все зависит от характера кли­ента. С чувством юмора — рассмеется, более вежливый — потянет паузу, более откровенный — скажет: «Идиот!» В любом случае мы продолжаем: «Проблема только в том, что я не знаю, что вам нужно». Дальше можно задавать вопросы, выявляя потребности клиента.

Конечно, в данной ситуации нам могут помочь расслабляющий, бо­лее известный как обоснованный, и структурирующий вопросы.

«Разрешите, я сначала задам Вам несколько вопросов, чтобы понять, чем я могу Вам помочь?»

Это обоснованный вопрос, который я предпочитаю называть расслаб­ляющим, во-первых, потому, что в соответствии с правилами русского языка он должен называться хотя бы обосновывающим, поскольку он обосновывает наши дальнейшие действия, но это неудобно выговаривать. Во-вторых, этот вопрос предваряет и обосновывает наши дальнейшие действия. А зачем? Для того чтобы снять напряжение, которое, видимо, возникло у клиента, иначе бы он не напрягся: «А что это я должен Вам рассказывать?», чтобы расслабить его. Не так важно, как назвать данный

15

вопрос, его ценность в том, что он действительно может вывести перего­воры в более спокойную плоскость.

Структурирующий вопрос задает дальнейшую структуру разговора. Он может звучать так:

«Удобно ли Вам будет, если сначала мы обсудим, какой резуль­тат Вы хотели бы получить, потом средства, которыми в прин­ципе можно достичь такого результата, а потом попытаемся определить, какое из них является оптимальным в данный момент времени для Вашей организации?»

Кстати, если клиент соглашается, здесь очень естественно предло­жить встретиться, поскольку действительно подобное обсуждение удоб­нее проводить в личном общении.

Преимущество такого подхода в том, что клиент сразу получает четкое понимание того, что будет происходить, и понимает логику построения ди­алога, что повышает его интерес к происходящему и снимает излишнее на­пряжение. Но для меня такой подход слишком сух и серьезен; если я задам канву разговора таким словами, потом мне самой в ней станет неудобно. Поэтому, если я и прибегну к методу расслабляющего или структурирую­щего вопроса, я, скорее всего, использую какие-нибудь другие слова.

Вопрос: а что сделаете Вы в подобной ситуации?

Что Вы ответите?

П редставьте себе следующую ситуацию: вы поднимаете трубку телефона и слышите: «Здравствуйте! Наша органи­зация хотела бы провести тренинг продаж. Сколько это у Вас будет стоить?»

Сформулируйте расслабляющий и структурированный во­просы разными способами.

Ошибка № 2.

НАЧИНАТЬ РАЗГОВОР С РАССКАЗА

О СВОИХ ВОЗМОЖНОСТЯХ

Надпись на мешке не должна быть больше, чем сам мешок.

Лукиан, греческий сатирик

Это тоже очень интересная ловушка, в которую легко попасть, услы­шав вопрос потенциального клиента «Расскажите, а что Вы можете?», особенно если этот вопрос сопровождается широкой доброжелательной улыбкой. Мы все горазды рассказывать о себе, и особенно если мы не пер­вый день в бизнесе, а хотя бы второй, имеем в кармане толстую колоду возможностей, способностей и достижений, которую готовы представить клиенту по первому требованию. Вопрос вот в чем: насколько ему инте­ресно про нас слушать и сколько такого рассказа он готов вынести? При­чем вопрос это двоякий. Он складывается из объема информации, кото­рый клиент может выслушать и усвоить, и времени, которое он готов на это затратить.

С другой стороны, слово интерес я упомянула не просто так. Вежли­вый человек — а почему бы нашему клиенту таким и не быть — может слу­шать очень долго, поддерживая наш энтузиазм рассказчика уточняющими вопросами и восклицаниями: «Да что Вы! Ну надо же! Не может быть!» А мы и рады стараться: «Да-да! Именно так все и было! Но это еще не са­мое главное! Вот послушайте еще...» И почему бы и не представить ситуа­цию нашей встречи, в которой время практически неограниченно — ну выдался у клиента незагруженный денек, может такое быть. Но такой раз­говор хорош для беседы друзей на кухне за чашкой чая. Потому что наше появление у клиента и сама встреча имеют определенную цель — найти в нашем лице (в нашей палитре возможностей) ресурс для повышения эф­фективности его бизнеса... и все, что происходит на нашей встрече, долж­но способствовать достижению данной цели — какие краски выбрать, в какой пропорции их смешать, сколько эту смесь выдерживать. Тем бо­лее наша встреча происходит, как правило, в течение рабочего дня между двадцатью пятью другими делами, не менее важными для нашего клиента.

На первый взгляд рассказ о наших возможностях не противоречит данной цели: мы рассказываем, он слушает и выбирает то, что ему нужно. Но только на первый. Давайте рассмотрим, какие козыри мы теряем, если идем по этому пути.

Во-первых, из пятидесяти четырех карт нашей колоды клиенту мо­жет быть интересен всего один джокер. По всемирно распространенно­му и срабатывающему в 100% случаев закону подлости, именно эта карта

17

18

будет последней, которую мы положим на стол переговоров. Вопрос: а до­слушает ли нас наш клиент до этого места?

Во-вторых, даже если джокер выпадет первой картой, где гарантия того, что клиент поймет, что это именно та жар-птица, которую нужно срочно ловить за хвост? Не потому, что клиент глуп, и не потому, что у нас не хватает умений показать товар лицом. Просто потому, что люди вос­принимают и обрабатывают информацию по-разному, соответственно, то, что мы имеем в виду, и то, что слышит наш клиент, может оказаться совершенно разными вещами.

Не могу не привести пример из совершенно недалекого прошлого, поразивший меня тем, что я, казалось бы, тренер с достаточно большим опытом работы, который периодически проводит тренинги, нацеленные на развитие навыка работы с информацией, также могу попасть в инфор­мационную ловушку.

Я получила водительские права около десяти лет назад, но как-то так сложилось, что несколько лет они лежали в полном пассиве, пока в про­шлом году я не почувствовала, что отсутствие личного транспорта очень сильно меня ограничивает. Основательно взвесив все «за» и «против», мы купили машину, что, к сожалению, почему-то не привело к автома­тической активизации моих зачаточных водительских навыков. Маши­на получилась семейной, мини-вэн с автоматом, кондиционером, по­вышенной безопасностью и прочая, прочая, прочая. Будучи заядлыми автотуристами, мы, естественно, решили отправиться в отпуск на новой

машине. И вот тут мой муж сказал одну фразу, ради которой и был на­писан весь предыдущий абзац. А сказал он вот что:

— Вот хорошо, сначала мы съездим на юг, а потом ты уже будешь самостоятельно водить машину.

Как поняла его высказывание я. Очень просто: весь месяц я вожу машину под его присмотром по разным видам дорог, включая горный серпантин, после чего, став водителем-асом, без всяких проблем вы­езжаю на улицы города.

Что имел в виду он. Очень просто: гораздо более чревато послед­ствиями попадание в аварию вдали от своего города, поэтому в по­ездке водит только он, а после нашего возвращения я спокойно иду на автодром и, став водителем-асом, без всяких проблем выезжаю на улицы города.

Вопрос: зачем создавать себе трудности?

В-третьих, если клиент слушает нас и пытается выбрать из потока на­шей речи то, что может ему помочь, работает он. А если его слушаем мы и пробуем из того, что мы можем, подобрать то, что для него может быть на данный момент полезным, работаем мы, кстати, большие профессионалы в своей области. Вопрос: как вы думаете, какой способ более правильный?

В-четвертых (об этом речь пойдет чуть позже, но хорошо, если мы об­ратим внимание на сей факт уже сейчас), не всегда клиенту нужно то, что он просит сначала. Например, следует заказ: «Проведите мне, пожалуйста, тренинг продаж, продавцы плохо работают». Мы начинаем выяснять, что в его понимании «плохо», и выясняется, что в организации высокая те­кучка кадров, а товар весьма специфический; пока продавец освоит и на­чнет приносить прибыль — глядь, а уже на увольнение подает. Предпри­ниматель решает: нужен тренинг, тогда продавец начнет приносить мне прибыль раньше, чем уволится. В этом ли проблема организации?

Так вот, если мы углубляемся в рассказ о себе, мы сильно лишаемся шанса узнать, что в организации «болит» на самом деле. Мы ведь о сво­их достоинствах красиво рассказываем, цветисто, ярко, привлекательно, такие ракурсы подбираем, чтобы сразу стало понятно: вот это панацея и есть! А попробуйте потом убедить клиента, который повелся на какой-то определенный тренинг, что ему нужно что-то другое. Конечно, может получиться, на то мы и профи, но зачем терять время и делать беседу на­столько неэргономичной? А если переуговорить клиента не удастся, ре­зультат не удовлетворит его при любом раскладе.

Наконец, в-пятых. Мы можем произвести впечатление хвастунов. Можем «выбрать» все имеющееся у клиента на нашу встречу время и не найти точек соприкосновения. Можем получить огромное удовольствие от общения — какой слушатель попался — и потерять клиента навсегда. Зачем? Всегда лучше перевести разговор на поле клиента. Он ведь тоже любит рассказывать о себе, не правда ли?

19

В подобной ситуации я могу ответить клиенту: «Я могу все... ну, или почти все. Давайте посмотрим, что именно из этого ,,все" Вам подойдет». Или даже так: «Я, конечно, могу сотворить любое чудо, вопрос в том, какое из них Вам нужно». Или сказать что-то более серьезное, ведь далеко не всем нужны чудеса.

А как поведете себя Вы в подобной ситуации?

Вспомните похожие случаи из Вашей практики или пред­ставьте клиента, к которому вы пришли на первую встречу. Он смотрит на вас, улыбается и говорит: «Очень рад Вас ви­деть! Наша организация решила начать сотрудничество с внешним бизнес-тренером. Что Вы можете нам предложить?» Что Вы ответите?

Каким образом Вы можете объяснить клиенту Ваше неже­лание рассказывать о себе сразу? Какие метафоры и другие речевые приемы могут Вам помочь?

Ошибка № 3.

НЕ УМЕТЬ ОБЪЯСНИТЬ, ЧЕМ МЫ ЗАНИМАЕМСЯ, ЧТО ТАКОЕ ТРЕНИНГ, КАК ПРОИСХОДИТ ДЕЙСТВО

Утки откладывают свои яйца в тишине, куры же, наобо­рот, кудахчут, как помешанные. Каков итог? Весь мир ест куриные яйца.

Генри Форд

С другой стороны, у каждой палки всегда есть два конца. И, избегая говорить о том, что мы умеем в принципе, мы легко можем вызвать не­довольство клиента. Более того, он ведь может и не последовать за нами по предложенному пути, а повторить свой вопрос: «А все-таки, что Вы можете?»

Кроме того, всегда есть шанс, что человек перед нами действительно не представляет, чем мы занимаемся, какой с нас может быть толк и что такое тренинг. Допустим, зам ему посоветовал тренера пригласить — не будет же он у своего зама выяснять, с чем едят эту заморскую рыбу. Впол­не возможно, у него был опыт сотрудничества с тренерами, и, понимая весь потенциал активного обучения, он не может отделаться от непри­ятного послевкусия, которое осталось после этого опыта. Или, допустим, опыт предыдущей работы его как раз удовлетворил, а нас порекомендо­вал... да тот же зам, который работал с нами раньше и весь в восторге, надо же проверить, на какое мыло ему предлагают поменять уже хорошо известное и себя зарекомендовавшее шило. Причина может быть любой. Элементарная нехватка неформальной беседы перед началом перегово­ров — мы так энергично влетели, всем своим видом показывая, как мы готовы сэкономить время нашего клиента, блокнотик достали, всем сво­им видом демонстрируем внимание... а он рассказывать не торопится, ему нужно сначала на нас настроиться.

И здесь есть противоречие: о себе рассказывать, как мы уже выясни­ли, невыгодно, а от нас этого настойчиво ждут. Что делать?

Рецепт в данном случае достаточно прост. Мы уже выяснили ранее, что самый большой грех в данной ситуации — говорить много, поэтому нуж­но... правильно, говорить мало. Но по делу. Дальше. Клиент не обязан быть специалистом в нашей деятельности, поэтому нужно уметь объяснить наши сложные термины простыми словами. Еще. Мы уже говорили, что если двенадцать тренеров будут вести один и тот же тренинг продаж, это будут двенадцать разных тренингов. Поэтому наш рассказ уже может проявлять

21

нашу оригинальность, по­казывая наши сильные стороны. И главное — наш рассказ должен быстро и гладко подводить нашу беседу к разговору о нашем клиенте.

Почему еще стоит с вниманием отнестись к дан­ному этапу переговоров? Практически каждый, кому я задавала вопрос о том, что такое тренинг, тут же давал определение данного феномена, практически не задумываясь, а это означает, что тренинг как форма обучения прочно вошел в нашу жизнь. В то же время определе­ния данного понятия значительно варьировались, что, в общем-то, неуди­вительно, во-первых, в силу того, что это узкоспециальное понятие, то есть как второй закон термодинамики в школах не изучается, а во-вторых, по причине абсолютно разного опыта опрашиваемых. В результате родились, например, такие понятия:

Тренинг — это семинар, который проводится в более свободной форме, в течение одного или двух дней за городом.

Тренинг — это форма проведения свободного времени, нацелен­ная на собственное развитие.

Тренинги проводят психологи в клубах для молодежи, чтобы они лучше умели общаться и строить карьеру.

Как, нормально? С этим нам, возможно, тоже предстоит столкнуть­ся—с наличием у клиента неких стереотипов, которые, мягко говоря, не соответствуют нашим представлениям о своей деятельности. Поэтому повторю: кратко, ясно, привлекательно, и конечно, основной принцип — перспективно для клиента. Пусть мы пока еще ничего про него не знаем, но наш рассказ уже должен «цеплять».

Что Вы можете рассказать Вашему клиенту?

Дайте, пожалуйста, четкое определение тому, чем Вы за­нимаетесь.

Ответьте, пожалуйста, на вопрос: «И все-таки, что Вы мо­жете нам предложить?»

Ошибка № 4.

ОБЪЯСНЯТЬ, ЧТО МЫ БУДЕМ ДЕЛАТЬ,

В ДЕТАЛЯХ И ПОМИНУТНО

Многие мысли, столкнувшись с жизнью, падают замертво.

Кристиан Моргенштейн

Бывает еще более ужасная штука, просто кошмар не только для на­чинающего специалиста, но и для продолжающего, а также для хорошо продвинутого в своей теме — искренний интерес клиента к тому, что мы будем делать. Выглядит это примерно так.

Клиент смотрит горящими глазами, вся его поза демонстрирует ис­кренний интерес. Предлагает чай, кофе, соки, воды, устроиться поудоб­нее, пересесть на диван, в кресло, закурить, открыть форточку... и при этом задает вопросы типа:

• А как Вы вообще ведете свои тренинги?

• А вот если вся группа откажется заниматься, как Вы себя поведете?

• А если, например, один человек не захочет в упражнениях участ­вовать, а остальные на него смотрят, Вы как поступите?

• А вот еще знаете, как бывает, иногда приходят на планерку сон­ные, как мухи, ничем не прошибешь, а что Вы сделаете, если на за­нятии так?

Собственно, вопросы-то закономерные. И не так важно, почему они возникли, хотя иногда именно причина дает нам возможность выглядеть достойно в подобной ситуации, главное, что а) клиенту искренне инте­ресно то, о чем он спрашивает, и б) на такой вопрос невозможно ответить односложно. Давайте подумаем, как быть в такой ситуации.

Есть, как минимум, три варианта поведения, которые не дублируют друг друга, но применимы в подобных ситуациях.

Вариант первый — ответить серьезно.

Я вообще всегда приветствую серьезность в поведении и речи, когда человек серьезен, говорит медленнее, чем обычно, он всегда звучит ве­сомо, чувствуется и уровень владения предметом, и уважение к предмету беседы и собеседнику.

• А как Вы вообще ведете свои тренинги?

• Если бросить беглый взгляд, то, как правило, тренинг строится по простой схеме: мы ставим перед собой задачу развить какой-то навык, в нашем с Вами случае речь идет о работе с возражениями.

23

24

Сначала смотрим, как мы это делаем сейчас, то есть как участники группы действуют привычным для них образом. Рассматриваем плю­сы и минусы данных стратегий, выявляем стратегии, которые действу­ют не так эффективно, как другие. Пробуем что-то изменить, берем новые стратегии, пытаемся их применить. Смотрим, что изменилось, где участникам стало комфортнее, а где жмет. Пробуем еще раз. Ана­лизируем. Вот так потихоньку и движемся к цели. Иногда — это от группы зависит — приходится с участниками слова учить. Иногда, осо­бенно в группах с матерыми переговорщиками, дебаты «как нужно на самом деле» до четырех часов могут длиться, это всегда по-разному. Но принцип всегда один: опыт — анализ — изменения — опыт.

То есть мы предельно кратко, буквально схематично, при этом на полном серьезе и с огромным уважением к интересу клиента — все бы так нами интересовались — делаем эскиз нашей деятельности. При этом обязательно намекаем, проговариваем между строк, что эта простота для наблюдателя, только если «бросить беглый взгляд». Подбрасываем пару «интересинок», как здесь — про разные варианты развития событий, ко­торые нашу схему очеловечивают. Можно перевести разговор в другую сферу, например сказав, что нам больше всего нравится в тренинге («Боль­ше всего люблю этап анализа, когда участники делают свои маленькие от­крытия»), или спросив у клиента, что в подобном обучении нравится ему («А Вы участвовали в тренингах? Что показалось наиболее интересным?»¹). Главное — не перебрать, не дать слишком заумное объяснение, перегру­женное терминами, вариантами, поскольку очень просто зажечься и на­чать рассуждать вслух на такую животрепещущую тему.

Вариант второй — ответить с юмором.

Юмор — наша спасительная шлюпка практически в любой ситуации, поэтому грех не воспользоваться емким афоризмом или анекдотом, если, конечно, придет на ум, или просто пошутить, если, конечно, получится.

• А вот если вся группа откажется заниматься, как Вы себя пове­дете?

• На этот случай у меня всегда есть ремень: либо выпорю, либо повешусь!

Здесь есть одна тонкость, которую нельзя не учитывать. Хорошо, если наш собеседник — человек с чувством юмора и спрашивает скорее из вежливости. Но обратите внимание: мы говорили о том, что клиент ин­тересуется нашим предметом, настроился слушать. Хватит ли ему нашего каламбурчика? Возможно, он будет ждать продолжения банкета, и нам не останется ничего другого, как продолжать разговор, переходя на более серьезные нотки. Хотя и в этом случае шутка не повредит, скорее обеспе­чит небольшую паузу в разговоре и возможность собраться с мыслями.

Вариант третий — начать выяснять, почему возник такой во­прос.

Это как раз тот момент, который я затронула чуть раньше, — у каж­дого вопроса есть некая причина, взрослые люди редко спрашивают ги­потетически. Возможно, был предыдущий опыт участия в тренингах, воз­можно, не совсем удачный.

• А если, например, один человек не захочет в упражнениях участ­вовать, а остальные на него смотрят, Вы как поступите?

• Интересный вопрос. Раньше было что-то подобное?

Не факт, что клиент ответит, в том, например, случае, если он сам при­сутствовал на тренинге и не хотел участвовать в упражнении, а тренер его ну так достал, так достал, что до сих пор осталось неприятное ощущение («Да нет, просто интересуюсь»). Но может и ответить с огромным энтузи­азмом: «Да, Вы знаете, месяц назад был на тренинге, там один уперся, ну ни в какую не хотел участвовать в переговорах, уж тренер бился-бился, но так и не смог его заставить!» Уже есть за что зацепиться: «Заставлять точно никого не буду, а способов вовлечь человека в общую деятельность есть вели­кое множество, хотя иногда бывает достаточно просто объяснить, для чего проводится то или иное упражнение». Если у клиента был какой-то камешек в ботинке, то здесь мы его совместными усилиями вытряхнули, поскольку он получил шанс проговорить то, что его беспокоило. И заодно убедиться, что вы — тренер экологичный, палкой бить никого не будете.

Или даже так:

• А вот еще знаете, как бывает, иногда приходят на планерку сон­ные, как мухи, ничем не прошибешь, а что Вы сделаете, если на за­нятии так?

• Значит, вот кого Вы мне на тренинг посылаете, поня-атно. И что же Вы делаете в этом случае?

25

Если в том, о чем клиент спрашивает нас, звучит какая-то ранее воз­никавшая проблема, возможно, что он подсознательно хочет получить совет, возможно, чуть-чуть проверяет нас на прочность, может быть, хо­чет помочь, сразу предупредить о весьма вероятных трудностях. Как бы то ни было, всегда стоит поблагодарить за предупреждение — ведь оно дает нам возможность должным образом подготовиться. Дальше можно обсуждать, как можно в принципе решать такие проблемы в тренинговом пространстве и в рабочей ситуации. Ведь никто нас не неволит в обяза­тельном порядке тут же выдать один универсальный рецепт поведения, годный на все случаи жизни, — это беседа, а не допрос и не пытка.

Вспомните, какие вопросы Ваших клиентов ставили Вас в тупик, что Вам было сложно объяснить простыми слова­ми. Как бы Вы повели себя сейчас?

Попробуйте выкрутиться из подобной ситуации другим способом.

Ошибка № 5.

ОБЪЯСНЯТЬ, ЧТО МЫ БУДЕМ ДЕЛАТЬ,

В ДЕТАЛЯХ И ПОМИНУТНО — 2

Обстоятельства переменчивы, принципы никогда.

Оноре де Бальзак

Сейчас мы рассмотрим немного другой случай. Заказчиком тренин­гов не всегда является собственник бизнеса или генеральный директор, которые привыкли делегировать сложные задачи специалистам, четко обозначив, какой результат они хотели бы получить, и оставляя выбор средств полностью за нами. Достаточно часто переговоры о проведении тренинга, проектной группы, рабочей группы, «круглого стола» ведутся с начальником отдела, направления, департамента, который очень боится, что результаты мероприятия не удовлетворят руководство. И вот тогда искреннее любопытство к нашей работе принимает гипертрофированные формы, вплоть до предложения расписать тренинг по минутам и объяс­нить цель каждого нашего шага и рассказать, как он будет совершаться.

Относительно недавно я попала в подобную ситуацию, когда одно­му из департаментов крупной корпорации необходимо было прове­сти проектную группу с целью оптимизации схемы взаимодействия агентов одного из ключевых бизнес-процессов данной организации. После описания ситуации руководителем этого департамента задача показалась мне довольно простой, я такие группы проводила не один раз, уровень включенности участников, темп, результативность всегда были на высоте, о чем я тут же и сообщила. То есть я, конечно, не про­износила слово «просто», я же помню, что его задача «уникальная» и «практически невыполнимая». Я назвала организации, которым я помогала с решением похожих проблем, и прикинула, что нам будет нужно для проведения группы. И началось: двести двадцать пять во­просов про как, да почему, а что потом, да где гарантии? Поразившись обилию вопросов, я начала выяснять, что происходит. Оказалось, что за несколько месяцев до нашей встречи уже делалась попытка опти­мизации данной схемы, привлекался внешний провайдер, крупное консалтинговое агентство, которому был заказан тренинг с одноимен­ным названием, тренинг был проведен, а результатов не было. Со­ответственно, руководитель ощущал себя заложником ситуации, по­скольку

• деньги один раз уже были вложены;

• руководители отделов и специалисты «прогуляли» рабочий день;

27

28

• при этом были разочарованы и не выказывали желания участво­вать в подобной «байде» повторно;

• оптимизация проведена не была;

• в общем, куда ни кинь — всюду клин.

Я тут же сопоставила эту информацию с тем, что изначально меня тоже попросили провести тренинг, проведение проектной группы было моей идеей, так как, с моей точки зрения, «тренинговать» там было абсолютно нечего. Но если для меня это был вопрос целей, за­дач и форм работы¹, то для человека, с которым я общалась, слова «тренинг» и «проектная группа», видимо, были синонимами. А мо­жет, однажды обжегшись на молоке, сейчас дул на воду.

Так или иначе, сидим мы друг напротив друга, я себя чувствую аб­солютно уверенно, а ему дурно. И он действительно хочет знать, что я буду делать по минутам, как я это буду делать, почему именно так, а не по-другому и почему, я считаю, именно это позволит нам полу­чить ожидаемые результаты.

Я выбрала путь «разложения по полочкам». То есть мы сели ря­дышком и обсудили каждый этап, выделяя

1. цель этапа;

2. почему участникам группы будет интересно участвовать в каждом из них;

3. как этот интерес будет способствовать их активному участию в ра­боте и в чем будет выражаться данное участие;

4. что сформирует достаточную базу для перехода к следующему этапу;

5. как мы поймем, что база достаточна и т. д.

То есть за 15 минут мы прошли целый долгий день, как если бы мы были участниками группы. С каждым этапом он все больше воодушев­лялся, тем более что я не пыталась объяснять, почему участникам бу­дет интересно, а предоставляла ему играть первую скрипку: «Почему вы думаете, им может быть интересно?» И что бы вы думали — этого не хватило! После того как мы дошли до конца дня, он сказал: «Класс­но! А теперь рассказывай, как ты это будешь делать!»

Это самая большая ловушка для тренера. Потому что общий язык уже найден и легко можно начать говорить о конкретных упражнениях вплоть до знаков препинания. Но станет ли от этого легче нашему клиенту? Он же никогда не занимался нашим делом и вряд ли сможет отличить удачное задание от неудачного, если даже слова «тренинг» и «проектная группа» для него одинаковы. Но поскольку стереотипы и представления о значе­нии некоторых слов у него точно есть, можно заблудиться в словотворче­стве и подорвать с таким трудом заработанное доверие.

¹ См. также: Ошибка № 16. Подменять тренингом другие мероприятия.

Можно сделать и другую глупость. Представьте, мы на коне, полное взаимопонимание достигнуто, нам кажется, что уже больше вопросов не может быть никаких — и вдруг коня на всем скаку останавливают, и по но­вой... Очень легко не сдержать эмоции, сделать шумный выдох или как-то по-другому проявить свое недовольство ситуацией. А тут же рядом его под­чиненные сидят. Да и самого заказчика обижать не хочется. Что делать?

В том конкретном случае я использовала позитивный потенциал со­стоявшегося общения — энтузиазм и доверие заказчика, а также доста­точно длительное время, которое уже было затрачено на переговоры. Я мило улыбнулась, кокетливо наклонила голову и очень вкрадчиво ска­зала: «А дальше уже моя головная боль», поставив в конце предложения очень серьезную интонационную точку, и выразительно посмотрела на часы. «Да-да, конечно», — засуетился мой клиент, и я про себя выдохну­ла с облегчением, поняв, что он готов переложить на меня дальнейшую ответственность¹ и дать свободу действий по подбору средств работы с группой.

Расскажу еще шикарный анекдот, который мог бы хорошо прозвучать в данном контексте.

¹ См. также: Ошибка № 6. Принимать на себя полную ответственность за резуль­тат.

В одном доме были старинные часы с маятником, которые очень точно ходили и очень красиво отбивали каждый час. Однажды часы остановились, и хозяевам пришлось вызвать мастера. Мастер пришел, посмотрел на часы, открыл заднюю дверцу, куда-то легонько ударил, и часы пошли.

29

• Лет сто теперь проходят, — удовлетворенно потер руки ма­стер. — С вас пятьсот долларов.

• За что? — изумились хозяева. — Открыл, ударил, закрыл — три доллара максимум!

• Согласен, — сказал мастер. — За удар хватит и трех долларов. Остальное — за то, что знал, куда бить.

Не думайте, что это редкий случай, когда клиент подходит к своему заказу столь тщательно. Кстати, недавно мне рассказали, причем давясь от смеха, что в нашем городе некая компания никак не может провести тренинг для своих сотрудников, потому что заказчик — менеджер по пер­соналу — никак не может найти тренера. С каждого, кто попадает в ее поле зрения, она просит почасовую программу тренинга с описанием упражне­ний, с тем чтобы она могла потом обсудить с тренером каждую его репли­ку, чтобы решить, стоит у него заказывать тренинг или нет.

Вопрос: что смешного? Организация не получает тренинг, сотрудники не развиваются профессионально, тренеры не могут получить работу — где общий выигрыш?

П редставьте, что Вы попали на переговоры в вышеописан­ную организацию. Как бы Вы их провели? Для того чтобы сделать задачу более осязаемой, давайте допустим, что ин­терес проявлен к тренингу, который Вы неоднократно про­водили — по Вашему выбору.

Какие еще анекдоты, байки, афоризмы, притчи можно ис­пользовать в подобной ситуации?

Ошибка № б.

ПРИНИМАТЬ НА СЕБЯ ПОЛНУЮ

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ

Невежливо предлагать хромому понести его трость.

Артур Шницлер

Хотя у меня по плану должна была идти совсем другая глава, мой взгляд зацепился за слова «готов переложить на меня дальнейшую ответ­ственность», и я решила, не откладывая дела в долгий ящик, развить эту мысль. Потому что это следующая ловушка, которую готовит нам обще­ние с клиентом.

Известно, что эффективность тренинга, так же, впрочем, как и лю­бой другой услуги, весьма сложно измерить. Существует анкета обратной связи участников тренинга, где они абсолютно субъективно выставляют оценки по ряду параметров, как то: степень удовлетворенности тренин­гом, новизна информации, ее важность, соотношение объема теории и практики, доступность объяснений, знание тренером материала и др. Существует анкета обратной связи тренера, где он абсолютно субъектив­но оценивает работу группы: уровень мотивации, уровень включенности, эмоциональный настрой, темп изучения материала, уровень нагрузки и др. Еще бывают аттестация и оценка по результатам обучения, где участ­ники демонстрируют наработанные навыки в учебных ситуациях. Бывает полевое сопровождение. В общем, если подумать, средств оценить, про­шла ли работа впустую, или результат есть, достаточно много.

Беда в другом — тренинги нацелены на качественное изменение участ­ников, а работодатели привыкли иметь дело с количественными показа­телями. Поэтому нередки ситуации, когда, «все понимая» и соглашаясь на оценку, аттестацию и иже с ними, клиент нам говорит: «Чудно! А продажи на сколько процентов повысятся?» Причем он не хочет нас подловить или обидеть, он просто привык так думать и считать, иначе вряд ли бы он смог стать нашим клиентом.

Однажды я вела переговоры с клиентом, и мы уже обсудили все: их продукт, стратегию развития, видение обучения, ожидания от тренин­га (тренинг по продаже компьютерной программы на выезде у кли­ента), мой опыт, видение тренинга, ключевые моменты, — в общем, я практически собиралась уходить, когда меня остановил вопрос: «Скажите, а Вы гарантируете, что у нас продажи повысятся?» Я начала отвечать: «Конечно, гарантирую...», но меня перебили: «А во сколько раз? Нам бы надо в три-четыре».

31

«Конечно, гарантирую, — повторила я. — Может быть, даже в пять. (Клиентка удовлетворенно кивнула головой.) Но при одном условии».

«При каком?» — заинтересовалась она.

«Если Вы мне... ну, скажем, не своей головой, но годовой зарплатой поручитесь, что они у вас все семи пядей во лбу, с артистическими спо­собностями, великолепно знают продукт, в полном восторге от предстоя­щего обучения (тут она заметно скисла), возьмут все, что я им дам, имеют огромную мотивацию все это тут же начать использовать (тут она скис­ла еще больше), и еще, что в нашем королевстве все будет спокойно...»

...и мы вернулись к обсуждению результата, который они могут по­лучить от тренинга.

Тренер-консультант, ректор Московского института эффективного тренинга Алексей Геращенко в курсе подготовки тренинг-менеджеров особое значение придает грамотному разделению ответственности и осо­знанию клиентом своей доли ответственности за результат тренинга. Он предлагает всю ответственность за результат представить в виде 100%

и предложить клиенту са­мому назвать, сколько про­центов лежит на участниках группы, сколько на органи­заторах программы, сколько на руководстве компании, сколько на внешнем тренере, сколько на внутреннем (если он есть) и т. д. Когда клиент называет доли, можно об­суждать, почему он видит это так, а не иначе, помогая ему адекватно оценить ситуацию. Тренер всегда должен помнить, что тренинг не яв­ляется панацеей, и мы не име­ем реальных полномочий для поддержки и активизации ре­зультатов в организации. Если результат тренинга — нара­ботка или активизация навы­ков, то повышение объемов продаж — результат применения данных навыков в дальнейшей работе. А это уже та область, где полномочия бизнес-тренера заканчиваются.

И еще один аспект. Как правило, бизнес-тренер очень хочет помочь своему клиенту, оказать ему все возможное содействие, приложить все силы, чтобы клиент почувствовал — результат действительно есть. Это

32

ведь в том числе и похвала нашей работе в конечном итоге: «Знаете, а вот моих такой-то обучил, теперь у меня и забот никаких нет!» — и на этой волне сочувствия клиенту, желания подставить свое крепкое плечо легко попасть в ловушку комплимента клиента. Который смотрит, преис­полненный уважения, и говорит примерно следующее: «Вот ведь до Вас уже кого только ни было! И Иван Иваныч! И Сан Саныч! И Федор Петро­вич! Никакого результата! На Вас вся надежда!» Приятно? Еще бы. Толь­ко зная, что уже «кого только ни было», легко можно предположить, что, может быть, дело не в качестве проведенных тренингов, а где-то глубже. И если мы соглашаемся принять на себя полную ответственность, недалек тот час, когда (помните треугольник Стефана Карпмана?) из Спасителя человечества мы превратимся в Жертву, а бывшая Жертва — предприни­матель — станет преследовать нас со словами: «Ну вот, еще один дармоед ничего не может!»

Д авайте вернемся в ранее рассмотренную ситуацию с за­пуском проектной группы. Вы ведете переговоры, клиент протягивает Вам руку и говорит: «Готовы ли Вы принять на себя полную ответственность за дальнейшую работу?»

или, как он может в жизни сказать: «Ну, под Вашу ответственность!» Либо вспомните ситуацию из Вашей практики, когда Вы попадали в

подобное положение. Как Вы повели бы себя теперь? Что ответили бы

клиенту?

Какие еще способы позволят Вам наиболее наглядно пред­ставить, в силу каких причин тренер не может принять на себя полную ответственность за результат и долю ответ­ственности клиента?

34

Ошибка № 7. СОТРУДНИЧАТЬ С ТЕМИ, ЧЬИ УБЕЖДЕНИЯ СИЛЬНО ОТЛИЧАЮТСЯ ОТ НАШИХ

Каждый человек должен преимущественно браться за то, что для него возможно и что для него пристойно.

Аристотель

Концепция жизни у каждого своя: одни говорят, если принципы ме­шают жить, нужно поменять принципы; другие готовы отстаивать свои убеждения до конца. Обычно, когда человек становится тренером, он уже знает, на какой стороне баррикад он находится. В то же время к этому моменту обычно уже сформировано понимание того, что является важ­ным и в какой степени: где сиюминутный каприз, от чего отказаться будет труднее, а что заставит переступать через себя. И наши размышления ле­жат скорее в части «заставит переступать через себя».

Представьте очень простую ситуацию: тренера-вегетарианца, спе­циализирующегося в области продаж, приглашают провести тренинг для продавцов, торгующих продуктами из мяса. Как раз тот самый случай — тренинг хорошо отработан, имя в этой сфере уже сделано, иди и работай. Казалось бы, в чем проблема, вегетарианство и мясоедение — свободный выбор каждого.

Вегетарианцам дальше объяснять не нужно, их уже перекоробило и перетрясло при одной мысли о том, что будет в центре внимания все дни тренинга, что придется учить любить и рекламировать, чем восхищаться и гордиться. Для невегетарианцев объясняю дальше.

Обычно к вегетарианству приходят, стоя на платформе ненасилия. Есть можно то, что хочет, чтоб его съели. Вячеслав Рузов, директор Даль­невосточного центра востоковедения, часто повторяет, что растения лю­бят путешествовать, но не могут, поэтому выращивают красивые привле­кательные плоды, надеясь на то, что их сорвут, — это их единственный способ перемещения в пространстве. А животные убегают, испытывая страх и ненависть к своему убийце, и эти качества — то, что передает мясо тем, кто его потребляет в пищу. Скажу больше. Ответственность за убий­ство животного несут шестеро: кто разрешил, кто убивал, кто продавал, кто покупал, кто готовил и тот, кто ел. Вопрос: сможет ли вегетарианец с любовью, спокойно и качественно провести этот тренинг?

Я предполагаю, что здесь у вас, мои уважаемые читатели, может воз­никнуть некоторое недоумение, зачем тратить время на обсуждение такой

понятной темы. Ведь ясно, что тот, у кого есть твердые убеждения, ни за что их не переступит.

А давайте возьмем не такую однозначную ситуацию. Например, те же продажи, но стоящие на разных платформах: продажа-консультация с целью помочь подобрать наиболее подходящее и продажа-шоу с целью продать товар, который у нас есть, любой ценой. Никогда не устаю вос­хищаться «представителями канадской компании»... Позвольте, я сделаю небольшое отступление и объясню, что я имею в виду, поскольку если в середине девяностых этот, не побоюсь сказать, термин был понятен по умолчанию, то теперь он несколько устарел. Хотя я бы его совершенно точно ввела в словарь продажных понятий за емкость и понятность.

Когда в начале девяностых Россия прыгнула в челночество и тор­говлю, когда открылся поток импортной продукции и западное было очень в моде, на улицах городов появилось огромное количество мо­лодых людей, преимущественно мужчин, с огромными сумками. Они ходили по офисам и квартирам, могли присесть на лавочку к гуляю­щим в парке или остановить человека на улице. В их безразмерных сумках могло быть все что угодно — книги, зубная паста, термосы, игрушки, — абсолютно все что угодно. То, что объединяло все эти раз­ные продукты, — непременная уникальность, оригинальность и чу­десность. (Кстати, определение соотношению цена — качество тогда очень хорошо дал мой муж. Он сказал: «Берется некий продукт с не­измеримо малой ценой...» Такая цена тогда соответствовала продук­там крайне низкого качества, как правило, «разового употребления».) То, что объединяло всех этих людей, — они были очень радостными,

35

36

улыбающимися, энергичными и знакомство всегда начинали со слов «Здравствуйте! Я представитель канадской (американской, европей­ской...) компании! Сегодня у нас рекламный день! Вам так повезло — сегодня наша компания дарит вам...» Дальше шла презентация того, что лежало у них в сумках. Явление приобрело такой размах, что в определенный момент на дверях офисов появились объявления «Представителям канадских компаний вход запрещен».

Сразу хочу отметить, что «представители канадских компаний» и МLМщики — два абсолютно разных явления. Сетевики, как правило, имеют линейку продуктов, стремятся установить долговременные от­ношения с клиентами и во главу угла ставят именно консультацию и подбор продуктов с учетом потребностей клиента. «Представители канадской компании» имеют всего один продукт или неделимый набор продуктов и продают шоу, не стесняясь об этом говорить открыто.

Так вот, я действительно восторгаюсь «представителями канадской компании». Это шикарные продавцы, умело сочетающие приемы продаж и технологии НЛП, грамотно проводящие презентацию и приносящие с собой атмосферу праздника. Это как раз те, кто может продать снег зимой и очиститель воды за пять рублей в хозяйственном магазине на пару по­рядков дороже в личном контакте. Но есть одна тонкость. Поскольку вся игра строится на том, чтобы продать дешевый товар по цене эксклюзив­ного, «представитель канадской компании» никогда не приходит к свое­му покупателю второй раз, поскольку точно знает, что покупатель будет разочарован своим приобретением. Либо товар, купленный им, просто не проявит своих волшебных качеств, либо тут же сломается.

Слышите, о чем я говорю: продажа-помощь клиенту или продажа-шоу — и тех и других готовят к выходу на сцену бизнес-тренеры. На пер­вый взгляд те же приемы продаж, те же приемы поддержания хороше­го настроения и работоспособности в течение всего дня, разная только платформа. Сможете? А ведь еще медные трубы подключаются: «Хотим учиться только у Baс», «Никому другому своих оболтусов не доверю!», «Вы же настоящий мастер!» И не только медные трубы, еще огонь дензнаков и вода очень удобного для проведения именно этого тренинга времени. Что же, вот так взять и отказаться?

Не даю совершенно никаких советов, но давно заметила: противопо­ложности не совмещаются — либо помощь, либо шоу, третьего не дано. Да, можно попробовать согласиться. Если противоречие не настолько принципиальное, может и получиться. Но работать будет трудно. Сил бу­дет уходить гораздо больше. Усталость придет раньше. Азарт куда-то де­нется. Постоянный взгляд на часы — тоже мерило происходящего. А вдо­бавок мы не великие артисты, иначе бы играли на сцене, не удастся скрыть фальшивые ноты в голосе и настроении, а это значит, что нам не поверят и эффективность тренинга будет ниже. Отношения с клиентом все равно

прекратятся, только что будет на выходе: уважение к личности или разо­чарование в тренере? Чашку репутации просто разбить, но трудно склеить. Кстати, если клиент уверяет, что «кроме нас — никто», он как-то не прав. Рядом есть коллеги, для которых наши «закидоны» препоной не яв­ляются. А к нам придет другой клиент, для которого мы будем работать с дорогой душой...

Вспомните ситуации из Вашего предыдущего опыта, когда Вы оставались не удовлетворены своей работой для какой-то организации. В чем были причины?

Посмотрите свежим взглядом на те ситуации, где отноше­ния спотыкались о разницу платформ. Запишите, как мож­но было повести себя в тех ситуациях, чтобы ни у Вас, ни у клиента не осталось камешка в ботинке, или что могло бы стать дополнительным ресурсом для отказа или для проведения тренинга.

38

Ошибка № 8.

НЕ СОТРУДНИЧАТЬ С ТЕМИ,

КТО НЕ ПОХОЖ НА НАС

Принимайте людей такими, какие они есть, ведь других нет.

Конрад Аденауэр

Сначала я предполагала, что это будет одна глава, потом, что к главе 7 я допишу постскриптум, но не все зависит от нас, и персонажи романа, как известно, живут собственной жизнью. Тем более эпиграф сразу нашелся.

Я хочу сказать о том, что тренер встречает на своем жизненном пути очень разных людей, разных не только внутри, но и внешне. Всегда при­ятно и просто работать с теми, кто похож на нас, с кем возникает пони­мание с полуслова, кому не надо объяснять подробно и доказывать. К со­жалению, других большинство. Наши клиенты могут носить засаленные костюмы и разговаривать матом. Могут быть вылощенными, с набриоли­ненными волосами и неподвижными мускулами лица. Могут опаздывать на два часа, могут не выпускать изо рта дешевые папиросы или часами рассказывать о болезнях любимой собачки. Почему бы и нет, это их вы­бор, и мы не собираемся на них жениться.

Терпение, смирение и уважение к клиенту — три качества тренера, ко­торые обеспечивают его адекватное развитие в профессии; три кита, на которых покоится основа успешных отношений с клиентами.

Кстати, не думайте, что клиентов это различие не напрягает, уверяю вас, они бы тоже с удовольствием общались с теми, кто похож на них.

Когда я еще училась в институте, был забавный эпизод. Я пришла на встречу с тремя собственниками, правда тогда говорили «хозяевами», небольшой строительной компании. Они были настоящими — в курсе всего, что происходило на их объектах, со всеми на «ты», проблемы решали то нахрапом, то конвертом, разговаривали практически полно­стью русским языком, не вошедшим в словари. Я там появилась в каче­стве «переводчика-имиджмейкера», очень им хотелось один контракт получить, вот мы к переговорам и готовились. Кто-то им меня пореко­мендовал, я пришла, но чувствую, что-то разговор у нас не клеится. Про­сто стоит столбом. Скажу сразу: я матом не только разговаривать, но и ругаться не умею, хотя почти все понимаю, и если такова жизнь, а они явно не с академиками общаются, — в чем проблема? А их заклинило просто, бэк-мэк... Вдруг один просиял, и у него прямо речь пошла. Он по­сле каждого слова стал «блин» вставлять. Потом и другие подтянулись.

А дальше совсем смешно стало, тот, первый, меня встречает в дверях, сияет, как начищенный самовар. Оказалось, он придумал еще дальше пойти. Ночь не спал, наверное. Меня ведь Лена зовут. Вот он и начал: «значит, Лен, в общем, Лен, то есть, Лен...», и так все культурно получа­ется, то есть он ко мне все время обращается, речь складывается, все счастливы. В итоге мы в основном с ним и общались, двое других не выдержали такого морального прессинга.

Та работа навек врезалась мне в память. Сначала просто смеялась: вот, мол, есть у нас такой неопределенный артикль в языке, без него никакой разговор не клеится. А потом, много лет спустя, я оценила, какой героизм и находчивость проявил мой партнер — ведь это он, а не я, сделал дальней­шие контакты возможными. Если честно, я до сих пор не нашла ответа на вопрос, а что бы я могла сделать, чтобы они себя так неловко не чувствовали.

Сейчас та встреча всегда всплывает в моей памяти, когда я прихожу на переговоры и контакт находится не с первой минуты общения. Она как-то очень тонко дала мне почувствовать, насколько важны обе скрипки этого разговора; даже если они контрабас и колокольчик, каждый несет ответ­ственность за то, чтобы разговор склеился.

Возможно, я никогда не написала бы об этом, считая, что это мой лич­ный урок из разряда «Будь проще, и люди к тебе потянутся», если бы не пара случаев из совсем недавнего прошлого.

Сначала моя коллега, специалист по обучению, принимая участие в тренинге, задала группе вопрос: «Что делать, если руководство (а она рабо­тала в отделе персонала на крупном заводе) разговаривает при мне матом?» Согласитесь, моя ситуация, только с другой стороны, здесь ей это жить ме­шало. Причем мешало очень сильно, поскольку она воспринимала их речь как неуважение к ней, а как можно сотрудничать с людьми, которые тебя не уважают?

Потом на моем тренинге внутренних тренеров тренер сети автосало­нов задал похожий вопрос. Он сказал: «У меня есть такое впечатление, что мое руководство меня не понимает. Иногда мне ка­жется, что они меня даже не слушают. И как мне им объяснить, что...»

Разработчики проекта ССП на одном из предпри­ятий, где я обучала персо­нал, жаловались, что на второй минуте их перего­воров с генеральным он на­чинал неудержимо зевать, а на четвертой засыпал.

39

С недавнего времени я совершенно новыми глазами увидела вопрос анкеты обратной связи слушателей курса касательно оценки компетент­ности преподавателя — доступность объяснений. Это, собственно, то, о чем я писала в книге «100 лучших приемов презентации товара»:

Продавец, знающий терминологию и умеющий ею пользоваться, сразу вырастает в глазах покупателя: говорит умно — значит, знает — значит, правда, так и есть...

...Вторая засада, похлеще первой, когда продавец настолько хоро­шо знает, что все это значит, что ему уже давно это слишком легко и неинтересно. И он, явно гордясь своими знаниями или просто стре­мясь закончить эту волокиту, выпаливает в темпе аллегро термины вперемешку с цифрами, перемежая их иностранными словами. По­том смотрит на остолбеневшего покупателя: «Не поняли, еще раз по­вторить?» Если покупатель подкованный, может быть, еще и пройдет. Иначе робкое «н-не н-надо» — и со всех ног...

В общем, продавец должен уметь пользоваться терминами и быть готовым любой из них объяснить, опять же учитывая, какому покупа­телю и до какого предела объяснять можно и нужно. Или, как гово­рил один мой старый знакомый: «Если женщина уперлась называть вентиляционное отверстие дыркой, не вздумай доказывать ей, что это вентиляционное отверстие! Но упаси тебя Бог, если за ней войдет мужчина, который точно знает, что это вентиляционное отверстие, продолжать называть его дыркой!»

Очень важно помнить, что в коммуникации принимают участие две сто­роны. Мы никогда не сможем переделать, и у нас нет цели перевоспитать нашего клиента. Но чем более чутко мы будем реагировать на особенности человека с другой стороны стола, чем тоньше будем под него подстраиваться, тем комфортнее ему будет с нами работать, тем выше будет эффективность нашего сотрудничества.

Я, наверное, рада, что получи­лось две главы, а не одна. Отделить внешние различия от внутренней несовместимости дорогого стоит. И кстати, себя тоже можно под­строить только до определенной степени. Есть вещи, которые мы никогда не сможем переступить даже на внешнем плане. Кстати, та моя коллега в итоге ушла с за­вода и совершенно счастлива на новом месте работы. Мы имеем на это право.

40

Вспомните ситуации из Вашего предыдущего опыта, когда Вам было некомфортно в общении с Вашим клиентом. Что Вы могли бы сделать, что Вы и Ваш клиент чувствовали себя более уютно?

Какие практики, технологии, методы, приемы помогут Вам держать себя в руках и расширить зону Вашей терпимости в общении с клиентом?

Попробуйте сформулировать, что является достаточно ве­ской причиной для Вашего отказа работать с клиентом. Как Вы можете сформулировать Ваш отказ, чтобы не ис­портить с этим клиентом отношения?

42

Ошибка № 9.

СТАВИТЬ КЛИЕНТА ВЫШЕ СЕБЯ

Тот, кто бежит вслед за публикой, видит только ее зад­нюю часть.

Иоганн Вольфганг фон Гете

Когда мы говорим о подстройке к клиенту, очень важно соблюдать ба­ланс в отношениях. Только партнерские отношения, строящиеся на базе уважения друг к другу, могут существовать долго и приносить плоды. Но, как я уже писала, все люди разные, и клиенты, которых мы встречаем на своем пути, нередко проверяют нас на прочность.

В ход идут совершенно разные средства: шокирующие вопросы, нели­цеприятные высказывания, тыканье носом в наше непонимание некото­рых моментов. Иногда — чтобы проверить наш профессионализм (читай: устойчивость к стрессу). Иногда — чтобы отделаться от нас. Иногда — что­бы закрепить за собой главенство в отношениях. Иногда — чтобы сбить цену. Иногда — в силу особенностей характера или настроения.

Как же добиться того, чтобы нас признали равными, чтобы почув­ствовали в нас силу и уверенность, достаточную для доверия? Можно ска­зать так: если мы себя чувствуем равными и хотим помочь, это неизбежно почувствует и наш клиент. Средства, которыми мы себя позиционируем, у каждого свои. Как любитель технологий, расскажу о своем опыте, а по­том предложу рассказать о том, как это происходит у вас.

В прошлом году меня пригласили в организацию с целью проведения у них тренинга командоформирования. Человека, от которого поступи­ло предложение, я знала лично. Она незадолго до того момента устрои­лась в данную организацию, и, как потом выяснилось, это была ее ини­циатива. По телефону задача была озвучена так: «У нас два собственни­ка, три директора направлений и сотрудники, всего нас двенадцать, из которых пять — новички. Очень нужно командоформирование». Она договорилась о нашем с собственниками знакомстве, встретила меня у ворот и по дороге рассказала, что один меня уже ждет, а второго пока нет, и это хорошо, потому что с ним трудно найти общий язык. Мужчи­на, который действительно был уже в офисе, сразу принес свои изви­нения по поводу нашей встречи, сказав, что его сотрудница превысила свои полномочия, поставив его перед фактом моего приезда. Добавил, что команда хорошая, никаких тренингов не надо, касательно консуль­тирования — аналогично, так как есть четкий план, которому они уже следуют. Никогда не навязываю свои услуги и была готова уйти, но в это время пришел его партнер, взял со стола мою карточку, начал ее читать, в итоге нас оставили в кабинете, и я задержалась.

Взяв мою визитную карточку, скажем, Алексей — очень яркий внешне, в оранжевой куртке, читал ее долго-долго, как если бы разби­рал по буквам. «А, — воскликнул он наконец, — пидагог! Знаю-знаю, у меня сестра тоже пидагог, тоже работу найти не может! Ага, и орга­низации никакой нет, неудивительно! Что, вообще никто не берет?»

Наверное, еще лет пять назад меня мог бы просто удар хватить от та­кого начала знакомства. В той ситуации меня поразило, насколько такое обращение ко мне повысило мой интерес к собеседнику. Я построила раз­говор на приеме вопрос в монологе.

— Наверное, вы хотите спросить, почему я предпочитаю работать одна?

Я так поняла, что Вам еще интересно, каким именно направлением я за­нималась в педагогике?

Видимо, Вам хотелось бы знать, какие организации со мной сотрудничали?

Прием сработал на все сто. Чем хорош вопрос в монологе — собесед­ник «присваивает» его себе, а мы имеем возможность рассказать именно то, что считаем важным в этот момент времени, в этом месте, для этого человека. Сразу скажу, что этой организации я помочь ничем не смог­ла: как раз тот случай, когда клиент не был готов к сотрудничеству ни с

43

44

консультантом, ни с тренером, напротив, существовал четкий план дей­ствий, который они выполняли. Но мы общались с Алексеем около часа, разговор изменил тональность, интерес стал обоюдным. Последнее, что Алексей сказал мне при прощании, было то, что когда и если они все-таки решат работать с консультантом, то это буду именно я. Не обольщаюсь на этот счет вообще. Но если все-таки когда-нибудь эти отношения будут продолжены, то проблема неуважения уже точно между нами не встанет.

Всегда хорошо работают вопросы, проясняющие ситуацию. Однаж­ды в организации, с которой я сотрудничала в течение достаточно долгого времени, сменился директор розничного направления. Так получилось, что последним мероприятием, которое я проводила при его предшествен­нике, был тренинг командоформирования с директорами розничных ма­газинов. Первая встреча, которая должна была между нами произойти, имела официальный предлог — обсуждение отчета о данном тренинге.

Когда я пришла на встречу, по давно сложившейся традиции сначала зашла в отдел кадров. Там меня встретили охами-ахами и причитаньями — какой сложный человек пришел, как с ним невозможно общий язык найти.

Он встретил меня в своем кабинете стоя. Предложил мне сесть. Сам не сел. Оперся на стол руками, наклонился вперед. «И Вы действитель­но будет утверждать, что лояльность сотрудников очень высокая!» — воскликнул он второй фразой после приветствия. Я утвердительно

кивнула головой. «А как Вы тогда объясните, что у этих лояльных со­трудников — возьмем, например, директора N — при последней ре­визии недосчитались... тысяч рублей?»

Лояльность и воровство — несколько разные вещи. Вспомните хотя бы голубого воришку Альхена из «12 стульев» — плакал и воровал, во­ровал, и ему было так стыдно. Но дело-то было не в том. Дело было в том, как это было сказано, как начинался разговор, как закладывалась основа для дальнейшего общения. Сразу стало понятно, откуда охи и ахи.

Мне пришлось задать всего один вопрос, а именно: «А раньше такие случаи были?» «Да, действительно, — с интересом посмотрел он на меня. — Как раз сейчас изучаем».

Спокойная реакция, при необходимости просьба дать минуту поду­мать, вопросы вместо оправданий, отвлекающее предложение открыть окно, приглашение подумать вместе — все работает. Также можно считать про себя, представлять между клиентом и собой пуленепробиваемую сте­клянную перегородку и т. д. И помнить, что, какие бы действия ни при­менял наш клиент, чтобы поставить себя наверх, ему спокойнее работать с равными — больше доверия.

В спомните ситуации из Вашего предыдущего опыта, когда клиент вел себя по отношению к Вам достаточно жестко и не стремился демонстрировать к Вам уважение. Какие вопросы ставили Вас в тупик? Какие вопросы вызы­вали напряжение, страх, неприязнь? Как Вы бы ответили на них сейчас?

Какие практики, технологии, методы, приемы помогут Вам держать себя в руках и повысить уровень Вашей уверен­ности в общении с клиентом?

46

Ошибка № 10.

СТАВИТЬ СЕБЯ ВЫШЕ КЛИЕНТА

Человеку, который не умеет улыбаться, не стоит даже открывать свое дело.

Китайская пословица

Если вы внимательно читали предыдущие главы, то, наверное, уже до­гадались, что речь опять пойдет об уважении. По-моему, уважение и как его проявлять — это вообще единственное, о чем я пишу и о чем говорю на своих тренингах. В вечном споре, что труднее — любить клиента или уважать его, я придерживаюсь второй точки зрения. Здесь я не буду рас­сказывать о нормах этикета и требованиях культуры, каждый их наруша­ет в меру собственной испорченности, и вроде ничего — живем. Но при общении с клиентом иногда бывает очень трудно удержаться на позиции уважения во время соприкосновения с его реальностью, и очень важно вовремя себя одернуть, стреножить и привести в чувство.

Мне хочется начать немного издалека. Однажды при работе с ме­неджерами автосалона по работе с корпоративными клиентами я дала кейс, сразу оговорюсь, вымышленный. В центре внимания была «Жанна Сорокина», которая, прожив семь лет с успешным предпри­нимателем, не работая и не учась, после развода строит свой бизнес. Начинает с фитнес-центра, где сначала работает тренером, админи­стратором и руки-на-все-штуки. Постепенно развивает сеть до четырех фитнес-центров и передает их дочери, при этом держа руку на пульсе. Маленькая деталь: все центры называются «Жанб-centre». Сама же «Жанна» переключается на гостиничный бизнес и на данный момент имеет три гостиницы в городе, одну — на воде — в небольшом, но популярном среди туристов городке и замахивается на строительство элитной турбазы в экологически чистом месте. Все гостиницы неболь­шие, 12-15 номеров, все номера оформлены по-разному, дизайном занимается сама «Жанна». Все гостиницы называются «Жано-club». Те, кто останавливаются в ее гостиницах, имеют льготные условия по­сещения фитнес-центров.

По условиям кейса «Жанна» не является клиентом автосалона, ме­неджеры прочитали интервью с ней в глянцевом журнале и начинают работать на основе полученных данных. Их задача — продать идею развития бизнеса при помощи нашего продукта — машин.

Группа родила очень много достойных идей, которые выстроились в логичную концепцию развития очередного направления бизнеса: пара

разных машин для доставки гостей из аэропорта, в фитнес-центры, по возможности по городу, проведение экскурсий в сотрудничестве с турфирмами. Позже развивающийся автопарк превращается в службу такси. Все такси окрашены в корпоративные цвета, служба носит гор­дое название «Жэно-park».

Что делали менеджеры.

Первый вышел на переговоры и с порога произнес примерно та­кую речь: «Вы должны купить у нас машины. Вы, может быть, еще не понимаете, но они Вам очень нужны, чтобы дальше успешно разви­ваться. А то у Вас ни доставки нет, ни такси своих. Смотрите, что я могу Вам предложить...»

Сказать, что клиент выпал в осадок, значит не сказать ничего. У «Жанны» открылся рот, остекленел взгляд, она резко спросила: «А кто Вы вообще такой, чтобы за меня принимать такие решения?» Реакция менеджера соответствовала его высказыванию: «Да Вы не волнуйтесь, Вы же женщина, вряд ли Вы сможете оценить мою идею. А у Вас кто машинами занимается, я бы ему объяснил...»

Я немножко утрирую, но общий смысл высказывания и то, что услы­шала «Жанна», было именно таким: «Ты, девушка, видишь ли, немножко дурочка, поэтому меня, гения, все равно не поймешь. Я — со стороны — вижу, что бизнес твой плохо организован и точно знаю, что ты должна сделать. Поэтому вообще отойди в сторону, мы с кем-нибудь поумнее все твои про­блемы быстренько порешаем!»

Почему я начала с этого примера — тренеру-консультанту очень лег­ко принять настроение этого менеджера. Если здесь менеджеры пытались подстроиться к здоровому успешному бизнесу, то консультанта, как пра­вило, приглашают, когда организм компании чувствует легкое недомога­ние. Или нелегкое, кому как повезет. В чужом глазу всегда легко заметить соломинку, противоречия в построении бизнеса и новейших маркетинго-экономических теорий, неправильно подобранные кадры, подготовленные их же сотрудниками очевидные решения, которые непонятно почему не применяются... и один из вариантов проявления неуважения к организации, с которой работаешь, это как раз «рубить сплеча» и продвигать собственные идеи через: «Вы-то сами этого не видите, потому что в оперативной работе погрязли и вообще давно или никогда не учились. А я-то все знаю, вы же меня из-за моей компетенции и пригласили, поэтому делать надо так, так и так!»

Клиент любит свое детище, дело, которое он создал, гордится им. Если у вашего ребенка нос чуточку длинный и ваш приятель хирург по­смотрит на него оценивающе и посоветует: «Знаешь что, он у тебя такой уродец — давай я ему хоть нос, что ли, подрежу!» — долго ли он еще оста­нется вашим приятелем?

Я навсегда запомнила слова одного главбуха, мужчины хорошо за пятьдесят с хитрой деревенской ухмылочкой, который высказался о работе

47

48

консультантов в их конторе: «Они, наверное, думают, все в мире одинаково работает. Нет бы, посмотрели, как у нас все устроено, глядишь, и научились бы чему-нибудь...» Это было в середине девяностых, когда бизнес у них дей­ствительно был устроен очень... нестандартно. Возможно, консультанты предлагали очень мудрые модели, но если даже главбух был обижен, зна­чит, предлагали как-то не сильно уважительно.

Работа консультанта очень тонкая. Нас действительно приглашают помочь, но дело в том, что клиент гораздо лучше нас знает, как ему стро­ить свой бизнес, иначе мы бы этот бизнес давно сами построили и рабо­тали бы не бизнес-тренерами. И наша задача — помочь ему посмотреть на свое дело свежим взглядом, найти точку, уперевшись в которую он сможет сделать следующий шаг в развитии своего дела, возможно, намек­нуть, подсказать, как лучше это сделать, а может, до этого уже не дойдет. С максимальным уважением к тому, что он уже сделал, и с максимальной уверенностью в том, что дальше он сделает еще больше и лучше.

Второй менеджер вышел со скучающим выражением лица, задал пару вопросов, прервал себя на полуслове, повернулся ко мне и спро­сил: «А она что, правда, дура, что сама эти возможности не видит? Видит, скорее всего. Я ее начну сейчас расспрашивать, а она мне ска­жет, ты что — дурак, я уже все это давно придумала, и как я буду вы­глядеть?»

То есть они уже прониклись своей идеей, она им такая родная, что трудно стало поверить в то, что это предложение может быть подарком

клиенту. И возникает неуверенность: то, что я хочу предложить, так про­сто, так очевидно, что клиент наверняка об этом думал, даже не стоит об этом с ним разговаривать.

Клиент действительно может массу чего не видеть, поскольку он все­гда в центре событий, расстояние очень близкое, глаз, что называется, «замылен», и оперативная работа может заслонять весьма значимые, глу­бинные проблемы. И кстати, простые решения.

Однажды меня пригласили в организацию, где была проблема взаимодействия между двумя отделами. Один отпускал продукцию, через дистрибьютора она поступала в сервисные центры, а претензии конечного потребителя по качеству, задержкам, отсутствию и т. д. шли во второй отдел. При этом отделы имели разное управление, находи­лись в разных местах географически, и второй отдел не имел никакого влияния, ни de jure, ни de facto на первый.

Сначала, кажется, бред, просто не может такого быть.

Потом с трудом начинаешь понимать, что у них действительно так и есть.

Потом потихоньку начинает доходить, что второй отдел не просто так воет.

И только потом выстраивается четкое понимание, что, если бы им тоже было очевидно, может быть, они бы как-нибудь сами все это уже переделали.

Может возникнуть вопрос: а как это все относится к бизнес-тренеру, который, например, не является консультантом? Дальше пойдет речь о трех уровнях, на которых бизнес-тренер может исполнять свою рабо­ту¹, но в любом случае даже у бизнес-тренера, который работает в рам­ках жестко поставленной задачи, очень легко может вырваться: «Все это нужно делать не так», проявиться снисходительная или высокомерная улыбка или равнодушный взгляд: «Плавали — знаем».

В таких случаях всегда подмывает кивнуть в сторону некоего персона­жа, который прославился тем, что ходит в протертых джинсах, растянутом свитере, тычет папиросой вместо указки, а все смотрят ему в рот и броса­ются исполнять его пожелания. Есть такой стереотип. Но, во-первых, до такого уровня еще нужно дорасти, а во-вторых, кто сказал, что общаться с таким человеком очень приятно?

Вспомните ситуации из Вашего предыдущего опыта, когда Вам было сложно одобрить действия своего клиента, когда его поведение, представление о жизни, способ ведения дел, конкретные действия казались Вам недостаточно адекват­ными ситуации, малоэффективными, странными.

¹ См. также: Ошибка № 16. Подменять тренингом другие мероприятия.

49

Как Вы можете скорректировать свое поведение, чтобы, демонстрируя уважение к происходящему, сделать взаимодействие еще более успешным?

Какие практики, технологии, методы, приемы помогут Вам держать себя в руках и повысить уровень Вашей уверен­ности в общении с клиентом?

Ошибка № 11. НАСТАИВАТЬ НА СВОЕМ

Не стоит ожидать, что толстяк, похожий на шар, легко пролезет в квадратное отверстие. Человеку нужно время, чтобы приспособиться.

Марк Твен

Опять начну издалека и продолжу рассказ о группе, занимавшейся армрестлингом с «Жанной Сорокиной».

Третьему менеджеру удалось построить диалог с «Жанной» и скло­нить ее к приобретению машин. «Жанна» была сильно вдохновлена идеей создания еще одного «именного» бренда, у нее были знакомства в сфе­ре компаний, предлагающих экскурсии, она несколько раз воскликнула: «Как же я сама не додумалась до такой простой и красивой идеи!»

Угадайте, на чем погорел менеджер?

Мини-группа, которая вела вербовку клиента через продвижение идеи об экскурсиях, почему-то решила, что клиенту для этой цели обязательно нужны небольшие экскурсионные автобусы мест эдак на двенадцать, причем по одному на каждую гостиницу. Хотя «Жанна» не­сколько раз повторила, что у нее останавливаются в основном деловые люди, часто иностранцы, реже семьи, которых скорее заинтересуют ин­дивидуальные поездки, и что для автопарка более подходят легковые машины, менеджер с пеной у рта рассказывал клиентке, насколько хоро­ши у них мини-автобусы и как ей будет здорово прикупить четыре-пять автобусов единовременно. Разговор зашел в тупик. В итоге «Жанна» любезно сказала, что подумает над его предложением, менеджер, «вы­йдя за дверь», демонстративно смахнул со лба пот, а «Жанна» сказала своей помощнице: «Идея отличная, но с ними мы работать не будем».

Менеджер махнул рукой, сказав, что реальная клиентка никогда бы так не поступила, а стала бы работать только с тем, кто предложил идею. «Жанна» на это резонно ответила, что реальная клиентка, которой удалось поднять четыре фитнес-центра и три гостиницы, перед тем как принять решение, выяснит все возможности, и есть ма-аленький шанс, что тот, кто предложил идею, понравится так, что работать будут имен­но с ним. «Но это не твой случай», — безапелляционно ответила она.

В мире людей, не важно, в бизнесе, науке или досуге, очень многое строится на личных контактах. Профессионализм и компетентность ни­кто не отменяет, но если они уложены в упаковку уважения — в данном

51

52

случае умения слышать и уважать точку зрения потенциального партнера, дело пойдет. Не пойдет быстрее, а именно пойдет.

Настаивать на своей идее — очень большая ловушка для фрилансе-ра. Фрилансерами обычно становятся те, у кого они — идеи — есть. Если фрилансеру идея нравится, кажется перспективной, он может настаивать на ней вплоть до разрыва с клиентом, который до его музыки еще недо­рос. Предприниматель воспринимает нашу идею из своей, другой реаль­ности, и может быть, действительно наша музыка в данной аранжировке для этого концертного зале маргинальна.

Может быть, должно пройти время, чтобы наша идея зацвела в голове нашего клиента пышным цветом. Может быть, стоит высказать ее други­ми словами. А может быть, стоит иметь несколько идей — на первую не соглашаются практически никогда, вторая воспринимается легче, а третья кажется венцом человеческой мудрости. Грамотнее всего вырабатывать идею вместе с клиентом, объединяя то лучшее, что появляется на каждом шаге, помогая ему отделять зерна от плевел, продираться через бурело­мы сомнений и отвлечений, удерживаться на совместно выбранном курсе.

Могу покаяться: я тоже очень люблю свои идеи. Мне всегда очень сложно принять, что клиент не начнет ее воплощать с первого предъявле­ния и нужно работать вместе с ним. Но меня очень поддерживает воспоми­нание об одной встрече, которая произошла в моей жизни прошлой зимой.

Меня попросили провести экскурсию для одного немца, который приехал в наш город для проведения семинара. Мы великолепно погу­ляли по Кремлю, постояли на Стрелке, вышли к Чкаловской лестнице.

Вдруг он задает совершенно неожиданный для меня вопрос, как россияне относятся к фигуре Ельцина. Я, несколько растерявшись, от­вечаю, что по-разному: многие рады падению железного занавеса и возможностям новой России, но многие до сих пор жалеют о распа­де Советского Союза. Он задумчиво кивает и говорит, а надо заметить, что это был глубоко верующий человек: «Нужно понимать, что, если бы у Бога были другие планы, этому человеку никогда не удалось бы сделать то, что он сделал...»

Теперь, когда я вижу и слышу что-то для меня странное, когда мне очень хочется пропинать и забить мою идею чем ни попадя, лишь бы по­шла, я говорю себе: «Может быть, если бы Богу это действительно было нужно, он бы смог устроить этот мир как-то по-другому...» — и мне стано­вится немножко легче смиренно и терпеливо выслушивать своих клиен­тов и медленно, но верно искать с ними пути решения ситуаций, в которые мы попали. Ведь, в конце концов, это их бизнес, не так ли?

В спомните случай из Вашей практики, когда Вам приходи­лось продвигать свою идею. Какие сложности Вы встрети­ли? Что Вы чувствовали в период переговоров? Что можно было бы изменить, чтобы Ваше общение с клиентом было

более эффективным?

Какие практики, техники, методы и приемы помогут Вам поддерживать внутренний энтузиазм, хорошее настроение и уважение к клиенту?

54

Ошибка № 12. СГУЩАТЬ КРАСКИ, НАГНЕТАТЬ АТМОСФЕРУ, РЕЗКО ВЫСКАЗЫВАТЬСЯ О СОТРУДНИКАХ И ПОЛОЖЕНИИ В КОМПАНИИ

Люди мирятся с тем, что у них есть мозоли. Однако они не потерпят, чтобы кто-то сказал им, что у них есть мозоли.

Норманн Мэйлер

Еще одна ловушка для фрилансера — начать сгущать краски. А что остается делать, если приходишь в организацию и видишь: все делается не так! Продавцы не работают, служащие не служат, управляющие не управ­ляют! Бизнес-процессы не отлажены, функционалы не прописаны! Здесь сотрудников не хватает, там — перебор! Буфет всего час открыт! Столы не так стоят! Цветы неправильно подобрали! Фэн-шуй ни к черту! Не могу молчать! Гнать надо всех к такой-то бабушке, столы переставить и дела вести по-другому — я вам скажу, как правильно!

Не так давно мы с мужем зашли в игрушечный магазин. Магазин высокого класса, в центре города, огромная торговая площадь, не­сколько направлений — игрушки, в том числе коллекционные куклы, развивающие игры, все для новорожденных, включая коляски, кро­ватки, белье, питание, в общем, всего не перечислишь — полки ло­мятся, высокие цены. Ни одного продавца. Впечатление такое, что, как говорил Матроскин, приходи кто хочешь, бери что хочешь. Мне стало любопытно, где продавцы. В конце зала из-за неплотно при­крытой двери раздавались голоса. Меня покоробило — нельзя же в рабочее время планерку устраивать, думаю, может, случилось что. Проходя мимо этого помещения, мы услышали, что действительно случилось — одна продавщица поссорилась со своим парнем и про­свещала всех на тему, какая он тра-та-та пи-и-ип. Увидев, что мы про­ходим мимо двери, одна из продавщиц потянулась и прикрыла ее по­плотнее, смерив нас недовольным взглядом.

Мы провели в магазине около получаса. Наш ребенок уже из игру­шечного возраста вышел, и мы несколько отстали от индустрии, поэто­му ознакомление с предложением заняло достаточно много времени. Тем более пришлось изучать многое: нужны были подарки разново­зрастным детям друзей с разными интересами, у подруги родилась дочка, мы задумались об очередном продолжении рода, и хотелось посмотреть, а как это у них сейчас...

То, что было сложно разобраться в новинках, это само собой. Мы по­теряли больше времени, чем если бы нас консультировал специалист, и, скорее всего, упустили из виду что-то важное. От элитного магази­на такого не ожидаешь. А вот когда у меня в руках разобрался детский горшок, и я его чуть не разбила, поведение продавцов меня возмутило окончательно. Представьте, грохот был жуткий, и ни один продавец даже не выглянул из закутка! Правда, горшок даже не треснул, был бы нужен, точно бы взяла именно его, но продавцов это никак не оправдывает.

Что скажете? Гнать надо всех? Правильно. Систему мотивации ме­нять? Скорее всего. Систему видеоконтроля внедрять? Как в воду смотри­те. Обучать персонал до уровня вышколенности? Тоже может быть.

Действительно, мы обсуждали вопрос видения со стороны — свежий глаз видит проблемы лучше. И очень хочется сразу все поменять, чтобы стало хорошо. И идеи сразу появляются. И непонимание, почему же они так уже три раза не сделали.

В этом нашем желании кроется еще одна ловушка — начать сгущать краски. То есть не то чтобы мы додумывали и дописывали то, чего нет, но ведь можно просто сказать: «В черном городе по черной улице черной ночью ехал черный гроб на колесиках». А можно: «В черном-черном городе... по черной-черной улице... черной-черной ночью... ехал черный-черный гроб... на черных-черных колесиках!» Еще так

55

подвывать в конце каждой фразы, а последнюю выкрикнуть глухо и бы­стро, гипнотизируя взглядом нашего клиента... Почувствовали разницу?

Если предприниматель решил прибегнуть к нашей помощи, он уже понимает, что не все ладно в королевстве. Ему и так несладко признать этот факт. Более того, для нас это стресс, с кем придется работать, какие у него будут закидоны, как под него подстроиться, а у него еще больший стресс. Он так же не знает, как мы себя поведем, какие у нас закидоны, как под нас подстроиться, вдруг решим резать по живому без анестезии. Особенно если предыдущего опыта сотрудничества с внешними бизнес-тренерами и консультантами не было или он был не совсем удачный.

Человек очень раним в зоне, где не все в порядке. Даже если наш кли­ент — монстр выдержки и гений делегирования, ему малоприятно, что где-то что-то не так. И нагнетание атмосферы можно сравнить с ковы­рянием в ране, такой — хотела сказать профессиональный, а ведь скорее непрофессиональный — садизм.

Желание сгущать краски может возникать на разных этапах работы: диагностики, первых встреч с участниками групп, появлении новой идеи и так далее. При появлении новой идеи особенно. Кажется, если вот это вот тут выпятить, а вот на этом вот тут акцент поставить вкупе с закаты­ванием глаз и заламыванием рук, меня точно услышат. Важно помнить, что мы можем добиться обратного эффекта. Человеку свойственно защи­щаться, и клиент может встать в оппозицию, а это то, что нам нужно в последнюю очередь.

И еще одно. Обратите внимание, как бы оно ни было — работает ведь. Приносит прибыль. Даже с такими продавцами, которые вообще к поку­пателю могут не выйти. Иначе уж точно бы разогнали и сделали все как-нибудь по-другому.

Вспомните страшную-страшную ситуацию из Вашей прак­тики. Чем хотелось попугать клиента, какие страшилки просились на язык? Как можно представить проблему, не умаляя ее значимости, чтобы клиент Вас услышал?

Какие практики, техники, методы и приемы помогут Вам презентовать свои гнетущие наблюдения, не теряя уваже­ния к достижениям клиента?

Ошибка № 13.

НЕ ВЕРИТЬ В СУЕВЕРИЯ

Если неприятность должна произойти, она точно про­изойдет.

Закон Мерфи

Говорят, есть такие гостиницы, в которых после двенадцатого этажа идет сразу четырнадцатый. Это правильные гостиницы.

Сейчас каждый развитой просвещенный интеллигентный человек считает ниже своего достоинства обращать внимание на черных кошек, горбунов, девушек с пустыми ведрами (а вроде бы это была хорошая при­мета)... Хотя почему-то продолжаем спрашивать кукушек, сколько лет жизни нам осталось.

Почему мы... стараемся не верить в суеверия — забыли, не знаем, что за ними стоит.

Почему мы стесняемся, но верим в знаки — догадываемся, интуитив­но чувствуем, что что-то идет не так.

Я собиралась на встречу к потенциальному клиенту, которому меня долго-долго сватали. Что-то около полугода. Сам срок, на который по­стоянно откладывалась встреча, уже говорил о многом. Дошло до дела.

57

Не успели встретиться, я уже перед ним была дважды виновата — я не была в курсе, что нам назначали встречи, а он счел, что я их сры­ваю из-за своей непунктуальности и общей неорганизованности. Вто­рой звоночек. Договорились с утра созвониться. Ищу телефон — нет телефона. Третий звонок. Ищу визитку — нет визитки. Четвертый. Ока­залось, накануне забыла в машине сумку с телефоном, и визитка была там же. Спускаюсь к машине — телефон замерз и не подает призна­ков жизни. Пять. Отогрела, подключила — показывает, разрядилась батарейка. Шесть. На звонок заряда хватило — сказали, на месте еще нет, будет позже. Семь. Приехала — парковаться негде. Конечно, под вопросом, центр города, но восемь. Подписываю ему книгу — в ручке кончаются чернила. Девять.

В общем, несмотря на все усилия обеих сторон, матч закончился с нулевым счетом, и мы разошлись, как в море корабли.

Спрашивается, мало намекали?

Поэтому тринадцатую главу пропускаем.

Ошибка № 14.

ОТНОСИТЬСЯ КО ВСЕМ КОМПАНИЯМ

ОДИНАКОВО

Нет более страшного врага мышления, чем аналогии.

Андре Жид

Совсем рядом с предыдущим перегибом в отношениях с клиентом ле­жат еще два: его противоположность — относиться ко всем компаниям одинаково и его следствие — позволять обесценивать результаты своего труда. Давайте сначала с первым разберемся.

Действительно, только ли в описанном мной магазине игрушек про­блема с обслуживанием? Вовсе нет. Если поставить эксперимент и зайти в десять любых магазинов, в пяти точно будут похожие проблемы'. Не обратят внимания, не подойдут, обхамят. В лучшем случае вежливые, улыбчивые, но не знают товар, не умеют показать его лицом, выяснить пожелания, подобрать подходящий. И эта кажущаяся схожесть пытается поставить бизнес-тренеру три подножки.

Подножка первая. Заподозрить клиента в том, что он такой же, как другие.

Все очень просто. Что ценится работодателями при выборе сотруд­ников в одну из первых очередей? Правильно, предыдущий опыт работы. Поэтому мы не только указываем своих клиентов и предыдущие места ра­боты в резюме, мы еще при личной беседе стараемся упрочить свои пози­ции и подкрепить уверенность потенциального клиента в нашей боеспо­собности. И нередко, даже не дослушав до конца то, что хочет нам сказать клиент, мы перебиваем: «Да! С такой проблемой я уже сталкивался в девя­носто первом, девяносто втором, девяносто третьем, девяносто четвер­том... в общем, я все время с этой проблемой сталкиваюсь, понимаете, она у всех, поэтому мне даже не нужно думать, как ее решать, я уже знаю».

Казалось бы, все правильно — сказали о том, что мы действительно делали, подтвердили свой опыт. Клиент напрягся. Почему?

Каждый предприниматель, входя в бизнес, сначала решает, чем он бу­дет заниматься, потом — чем он будет отличаться от остальных. Отличия могут быть самыми разными: выбранная конкурентная стратегия: ориен­тация на уникальность, на престиж, на дешевизну, на охват. Конкурент­ные преимущества, ATL- и BTL-реклама — все делается ради того, чтобы отличаться от остальных, иметь узнаваемое лицо. Названия у бизнесов тоже почему-то все разные. А тут мы о нем — «такой же, как все». Обид­но. Клиент чувствует недостаток внимания, начинает пытаться дополнить

59

60

нашу информацию: «Нет, Вы только послушайте, у нас ведь еще вот так, вот так и вот так». А мы опять: «Да известное это дело все!» — и кли­ент... почему-то не так уж нашему опыту и радуется.

Подножка вторая. Уронить клиента в его собственных глазах.

Как это можно сделать? Да запросто! Что ценится работодателя­ми при выборе сотрудников во вторую из первых очередей? Правильно, наши клиенты. И мы выскакиваем: «Да, вот ровно такое дело я делал для организаций Ё,К,Л,М и Н еще до кучи».

Тоже момент очень тонкий. Когда мы слышим конкретные названия, мы подсознательно начинаем сравнивать, где мы, а где они. Взять орга­низацию уровня ниже, чем у нашего клиента, — это не опыт, они меньше. Взять примерно такую же — «так Вы что же, нас одному и тому же учить будете?» Взять уровнем выше — опять ревность в глазах клиента. Не факт, что так обязательно будет, но случается довольно часто.

Ко мне на коучинг как-то попал клиент, талантливый оператор, ко­торый утверждал, что у него плохо проходят переговоры с клиентами, потому что опыта не хватает, показать нечего. Меня это сильно удиви­ло, так как я знала, что он стоял у истоков одной из наиболее популяр­ных телекомпаний нашего города, работал для ВВС, в своих работах сочетал умения оператора, глаз художника и талант режиссера.

Он объяснил: «Мне совершенно нечего им сказать. Я рассказы­ваю — вот эту съемку я делал на Кипре, это результат Алжирской

командировки, в Англии мне посчастливилось снять вот это. И вижу, неубедительно. Они как-то отворачиваются, может, неинтересно им, какой-то другой опыт нужен».

Есть очень простое решение проблемы. Принять, что у клиента со­вершенно особый случай, который чем-то напоминает то, что в вашей практике уже было. «Ваша проблема напоминает мне...»; «Похожую задачу мне приходилось решать...»; «С подобной проблемой мы столкнулись...»

Подумайте, как еще можно представить Ваш опыт и упо­мянуть предыдущие компании, в которых Вы работали, не задев чувства клиента?

Как еще можно построить разговор, чтобы у клиента соз­далось четкое понимание того, что подобный опыт работы у Вас точно есть, даже если Вы о нем не упоминаете?

62

Ошибка № 15.

ОТНОСИТЬСЯ КО ВСЕМ КОМПАНИЯМ

ОДИНАКОВО — 2

Куда бы я ни собирался пойти, сначала мне придется убрать с пути шлагбаум привычки — она просто заполонила наши улицы.

Мишель де Монтень

Подножка третья. Принять одну проблему за другую.

А здесь уже дело не в чувствах клиента, а в том, как мы можем обма­нуть себя.

Действительно, ситуация может казаться похожей, но уходить корня­ми в другую степь.

Простой пример, клиент говорит нам:

«У меня продавцы работать не умеют. Плохо клиентов обслужива­ют. Проведите тренинг продаж».

Сколько раз вы слышали такие слова? Отлично, объявляю конкурс на лучший набор возможных причин жалобы — кто больше, тому приз!

• Не знают товар.

• Не любят товар.

• Товар плохой, некачественный.

• Нет условий для нормальной работы с покупателем.

• Продавцов недостаточно, чтобы обслужить покупательский поток.

• Нет навыков продаж.

• Низкий уровень культуры и воспитания.

• Не развита речь.

• Кадры не соответствуют контексту продаж (качки, торгующие музы­кальными инструментами).

• Нет мотивации.

• Нет контроля.

• Обижены на руководство, вредят нарочно.

• Выставили требования, саботируют процесс.

Список можно продолжать долго, каждая из причин может лежать в основе высказывания клиента. Еще они могут сочетаться, создавая для нас минное поле для приложения своих усилий.

Если взять тот магазин, по которому мы гуляли с мужем, открою се­крет, не просто так мы в него зашли, причин оказалось несколько.

Действительно, товар был хороший: качественные игрушки, боль­шой ассортимент, глаза разбегались. Условия для работы с покупате­лем великолепные: просторно, удобно подходить к любому товару, не жарко, не душно. Продавцов достаточно для подробной работы с десятью-пятнадцатью покупателями одновременно.

Навыков продаж не было в принципе, никогда никто обучения не проходил, продавцов от Бога тоже как-то не наблюдалось. Знание то­вара — относительное, но было, а вот знание детей отсутствовало на корню. Более того, дети вызывали у большинства продавцов раздра­жение, тем для разговора с родителями они не видели в принципе. Мотивация для качественной работы как таковая тоже отсутствовала, более того, одним из проявлений отсутствия мотивации была высокая текучка кадров, полная ротация продавцов примерно в течение полу­года. Была обида на руководство: поставили видеокамеры внешнего наблюдения, в том числе в местах, предназначенных для переодева­ния; вновь нанимаемым на работу продавцам начинали платить боль­ше, чем «аборигенам»; администраторам платили в два раза больше, чем старшим продавцам, при практически равном объеме обязанно­стей. То есть уровень антимотивации был очень высокий.

Какой тренинг проводить? И тренинг ли?

Речь о чем. Так же как мы учим обрабатывать возражения, выделяя из ложных возражений истинные, так же и здесь — можно провести эффек­тивный тренинг, только хорошо представляя, что поможет именно этому клиенту именно в этой ситуации.

63

Составьте, пожалуйста, список вопросов, которые могут помочь Вам выявить существующие проблемы и особен­ности развития ситуации в организации.

Спланируйте, как можно использовать полученную инфор­мацию при построении дальнейшего разговора с клиентом.

Ошибка № 16. ПОДМЕНЯТЬ ТРЕНИНГОМ ДРУГИЕ МЕРОПРИЯТИЯ

Есть две вещи, которые лежат в основе любого успеха. Первая — правильно понять смысл и цель деятельности. Вторая — выбрать действия, которые приведут к этой ко­нечной цели.

Аристотель

Вспышкой можно осветить мир, но разжечь ею печку не удастся.

Кристиан Фридрих Геббель

Легко сказать, возразите вы, а если клиент и не собирается отвечать ни на какие вопросы? Он же все понятно объяснил: продавцы работать не умеют, плохо клиентов обслуживают — тренинг продаж, и о чем здесь разговаривать? Взяли под козырек, пошли и сделали. И чтобы результат был, или тренинг продаж не умеете вести?

Чисто исполнительский подход к работе скорее подходит для вну­треннего тренера или специалиста по обучению. У него, по крайней мере, формально, за результат может голова не болеть, так как есть план ра­боты, который принимает и утверждает руководитель. Хороший руково­дитель не просто нарисует название тренинга, но поставит четкие цели и сформулирует, какие изменения должны произойти с участниками, ка­кие навыки должны быть развиты. Тренеру останется только выстроить логику тренинга и подобрать адекватные упражнения.

Но даже здесь все не так просто. Хороший руководитель хочет, что­бы результаты были хорошие — быстрые, качественные, да еще и мно­го, поэтому не факт, что задача, которую он поставит перед сотрудником, окажется выполнимой.

«Проведите тренинг, и чтобы через два дня продавцы научились и потребности выяснять, и товар лицом показывать, и возражения об­рабатывать, и услуги продвигать, а еще на машинке шили и пироги пекли, когда покупателей не так много».

Но это уже торговля в рамках поставленной задачи: правда ли нужно, чтобы они пироги пекли, или задача другого отдела к нам случайно попала. Больших семь шапок из овцы не выкроишь никак — давайте хоть возраже­ния в отдельный тренинг выделим. А еще лучше, отдельно презентацией

65

66

позанимаемся, а отдельно потребностями. Все-таки у нас не доктора наук работают, а торговое образование только у одной. Вообще, они ко мне раз в месяц на тренинг приходят — это же как раз для того было сделано, чтобы и «жевать», и контролировать, может, пусть так и идет?

И опять же, никто не говорил, что, если у участников тренинга навыки наработаны, любой экзамен сдадут так, что даже теорию соловьем отве­тят, произойдет немедленный взлет продаж. «Что ж, — философски мо­жет потеребить бороду руководитель еще более высокого уровня, — в оче­редной раз убеждаюсь, что фигня все эти ваши тренинги, становитесь-ка вы, дорогой мой, фрилансером!»

Эта задача тесно связана с пониманием обеими сторонами разделе­ния ответственности за результат¹ и составляющих хорошего результата, где тренинг — увы! — реально не панацея.

Но действительность такова, что и у внешнего тренера не всегда есть возможность или умение поработать с проблемой. Умения действительно может не быть, опять справедливо можете возразить вы, все же мы гово­рим о тренере, а не о консультанте. На мой взгляд, это не более чем во­прос времени. Внешний тренер — уже фрилансер, дальше останется толь­ко уходить с рынка, а это неминуемо, если клиенты будут считать работу малоэффективной. А вот возможность работы с проблемой — это другой аспект. Допустим, мы и тренеры, и консультанты, а нас приглашают про­вести ровно тренинг. Да еще мы в другом городе живем. Да еще проводить хотят вчера. Нам доверяют, потому что имя в этой области уже сделали. Люди ждут. Отказываться? Как минимум странно.

Может быть ситуация, когда наш заказчик, например, начальник от­дела продаж или руководитель розницы. Он три месяца под нас выбивал деньги, и вот — случилось! Хотим мы того или нет, но оплачен может быть только тренинг, а насчет консультирования даже и заикаться смысла нет.

¹ См. также: Ошибка № 6. Принимать на себя полную ответственность за результат.

Еще может быть так, что клиент с тренером готов работать, а с кон­сультантом нет. Ведь консалтинг — это совсем другой уровень работы с бизнесом, другая степень включенности клиента, другой объем, направ­ление и смысл изменений. Совсем недавно переговоры со мной начали следующим образом:

«Мы знаем, что у нас многое вверх тормашками, несмотря на то что мы на рынке 10 лет, никогда не учились управлению, работаем, как получается. Многое хотелось бы подправить, но сейчас — никак. Ни по времени, и вообще, хотелось бы сначала, чтобы Вы персонал пообучали, заодно посмотрите на них».

Что ж, у каждого свои планы, может быть и такой подход. Опять же, посмотреть, как работает тренер. Какие будут отзывы группы, не будет ли из пустого в порожнее переливать, не слишком ли мне будет жестко в дальнейшей работе с ним, если решусь — клиент имеет право на страхи, на наблюдение, на раскачку. Что делать в подобной ситуации?

Конечно, всегда можно провести ровно то, что заказывают. Тренинг в любом случае не пройдет даром, так как любой тренинг, навыковый ли, командоформирования или профессионально-личностного роста, всегда развивает личность. За счет активного включения участников в работу, анализа своего и чужого опыта, концентрации на собственных чувствах и мыслях, направленного общения с коллегами, соприкосновения с лич­ностью тренера. Наверное, ценность личностного роста человека несколь­ко выше, чем еще три заработанные копейки. Опять же, тесная связь: чем более развита личность, тем успешнее мы трудимся, тем выгоднее для компании мы становится. И дополнительная нам поддержка — анкеты обратной связи, где отражены субъективные впечатления участников от дней, проведенных в нашем обществе.

Есть немного другой способ, второй уровень работы тренера. Про­вести тренинг, намекнуть, что в королевстве не все ладно, и показать где.

По окончании тренинга мы пишем отчет. По крайней мере, я пишу отчеты всегда, считаю это необходимым с точки зрения законченности работы и просто нормой вежливости. Отчет можно строить по-разному, например, показать, какие цели ставились, что было на входе, что на вы­ходе, какую обратную связь получили. А можно включить пункт «Реко­мендации», где на основе наблюдений, сделанных во время тренинга, под­сказать, в какую сторону стоит двигаться дальше. Тот, кто умеет читать между строк и знает, что навыки работают только вместе с адекватным контекстом, поймет и продолжит работу. Может быть, даже поблагодарит и продолжит работу с нами. Может также не делать больше ничего, но это будет уже его выбор и не наша ответственность.

Откуда взять наблюдения? Хороший вопрос. Не забывайте, что мы приходим со стороны, и некоторые вещи нам просто лезут в глаза. Ничего,

67

68

что я часто ныряю в тренинг продаж? Я думаю, ничего страшного. Во-первых, это востребовано. Во-вторых, многие тренеры вырастают во фрилансеров из специалистов по обучению или даже хороших продаж-ников — старших продавцов, менеджеров-консультантов, которые с чем-то другим могли и не сталкиваться. В-третьих, в тренинге продаж так же хорошо проявлены закономерности, как в любом другом материале, тогда почему бы и нет.

Итак, тренинг продаж. Возьму последний пример, с магазином игру­шек. Откуда я узнала, что продавцы не любят детей и что дети их раздра­жают?

Даю упражнение: рассказать о своем ребенке или о ребенке, с ко­торым часто или иногда общаетесь. Группа задает вопрос: «А что рас­сказывать? Имя-возраст?» Я отвечаю: «Что любит, чем увлекается, хо­дит ли в детский садик, как общается со сверстниками, о чем расска­зывает, что коллекционирует, чего боится, какие любимые игрушки, как он с ними играет, чем вообще любит заниматься...» По аудитории проносится тяжелый вздох — скучно и трудно. Почему трудно? Да как это угадать, мы же не знаем. При том, что группа целиком женская, точнее, девичья, у каждой в окружении есть как минимум один ребе­нок — брат или сестра, племянник, ребенок друзей, с которым встре­чаются достаточно регулярно. Почему скучно — ну дети же, вообще скучно...

Это задача тренинга продаж — развить любовь и интерес к детям? И можно ли, проведя два дня с такой группой, не заметить, что к детям они относятся как-то... никак?

Подход второй, более активный. Провести чуть-чуть диагностики.

Иногда я начинаю тренинг (не надо читать «тренинг продаж», хотя это название и звучит достаточно часто) с очень простого упражнения. Я предлагаю группе попытаться представить организацию в виде человеч­ка. Какой отдел или человек является головой, глазами, кто — плечо, рука, кисть, где расположена бухгалтерия... Рисую человечка на доске и под­писываю органы. И внимательно слушаю, как участники комментируют свой выбор, какие реплики бросают в группу.

Сразу становится видно, где образы адекватные, где... сомнительные.

Например, такие ассоциации:

Голова	Генеральный директор, коммерческий директор
Ноги	Отдел продаж и отдел закупок
Пупок	Кафе

И мы с помощью участников их интерпретируем:

Голова	Генеральный директор, коммерческий директор	Адекватное восприятие руководителей и их статуса в организации: стратегическое управление, главенство, принятие решений
Ноги	Отдел продаж и отдел закупок	Большое уважение к данным отделам — то, на чем строится вся работа
Пупок	Кафе	«Центр общения». Свидетельствует об отличном персонале, создавшем приятную, уютную атмосферу

Иногда рождаются чудные образы, дающие почву для глубоких раз­мышлений:

Уши и глаза в темных очках	Служба безопасности	«...темные очки им обязательно нарисуйте». Оставляет ощущение настороженности и недоверия в отношениях в компании. Традиционно роль ушей и глаз отводится отделу персонала или маркетинга, где речь идет о сборе информации, исследовании рынка
Затемнение в легких	Бухгалтер по зарплате	«...ее никогда не найдешь», явное недовольство работой конкретного человека или его отношением к людям
Камешек в желчном пузыре	Названа конкретная фамилия	Исключительно негативный образ, болевая реак­ция. Скорее всего, было много конфликтных ситуа­ций, связанных с данным человеком, как в личност­ных взаимоотношениях, так и осложняющих работу
Голова	Отдел закупок и отдел продаж (сами менеджеры по опту) — левое и правое полушария мозга	То, что менеджеры поставили свой отдел и отдел закупок в голову организационного человечка, может говорить о следующем: 1) уважение, которое оказывается данным отделам, некая их элитарность; 2) высокая степень свободы, которую они имеют при принятии решений; 3) завышенная оценка собственного веса в компании, заниженная — вклада управленческого аппарата и других отделов компании, что частично дублируется восприятием управленческого аппарата как живота организации; 4) отсутствие сильных управленцев, неразделение обязанностей, вынужденное выполнение менеджерами функций, не входящих в их должностные обязанности. Подтверждением данной трактовки может служить то, что в ходе тренинга менеджеры критиковали работу склада по обслуживанию клиентов и сборке товара, отдела ревизии и брака, говоря, что им приходится решать проблемы клиентов, которые только отвлекают их от их непосредственных обязанностей

69

Гиря на ноге	Розница	Интересный, исключительно негативный образ. Фактически, речь идет не о конкурентности опта и розницы, а о приоритетности опта, функционированию которого розница мешает. Комментируя данный образ, менеджеры заметили, что в силу отсутствия четких границ и отдельных отделов, занимающихся оптом и розницей, возникают проблемы на складе, по доставке и т. д.
Бицепс	Отдел логистики	Не могли найти орган, не могли сформулировать функционал. Решили, что «что-то, связанное с доставкой, наверное, ее усиливает». Свидетельство того, что работа отдела либо не видна, либо не значима
Шея («нарисуйте, пожалуйста, тонкую-тонкую»)	Секретарь генерального	Может быть знаком того, что информация проходит с трудом, решения принимаются очень отсроченно. Запрос на «тонкую» шею может говорить о сложности личного доступа

Этим человечком я обязана директору по персоналу одной нефтя­ной компании, с которой мы немного работали ближе к началу моей практики бизнес-тренера. Там была как раз такая ситуация, когда о кон­сультировании речь не шла, был очень четкий заказ на телефонные переговоры, вы­делены основные точки тре­нировки, описаны места стон-ким льдом, на которые также приходится наступать менед­жерам. В конце разговора, уже практически в дверях* она мне сказала такую фразу «Еще хотелось бы узнать, как себя чувствуют менеджеры в нашей организации. Мне ино­гда кажется, головой, мозгом, но не руками».

Возможно (и скорее всего), эта методика кем-то описана, запатентована и широко при­меняется, но даже если этого до сих пор не случилось, я к ней периодически прибегаю уже в течение 10 лет, и она мне очень помогает в работе.

70

Обращаю сразу внимание вот на что. Образы, создаваемые участни­ками, ни в коем случае не дают стопроцентной картины действительно­сти. Та же тонкая-тонкая шея-секретарша может свидетельствовать о том, что информация плохо проходит, а может, о том, что секретарша такая тоненькая-тоненькая, худенькая-худенькая!

Интерпретация в данном случае — не самоцель, а почва для обсуждения с руководством организации, привлечение внимания к зонам наибольшего напряжения, недовольства, нестыковок. Повод для дальнейшего общения, не более. У работы на втором уровне есть ограничения. Во-первых, клиент может не услышать и не принять наши рекомендации и, даже умом пони­мая, что мы правы, разочароваться в проведенном тренинге. А если даже примет и услышит, достаточно сложно поменять в его глазах роль тренера на роль консультанта. Вплоть до того, что берешь шляпу, и в шляпе я — тре­нер, без — консультант. «А Вы сейчас к кому обращаетесь, может, шляпу на­деть?» Но есть и преимущества: клиент имеет возможность оценить нашу компетентность, «притереться», начать доверять.

И наконец, третий уровень работы с клиентом. Мы сразу приходим в организацию, как консультанты, находим точки опоры, и когда органи­зация начинает переворачивать Землю, бизнес-тренинг — одно из многих средств, которым мы можем ей помочь. Естественно, образование кон­сультанта у нас уже есть. Наиболее грамотный и логичный подход, кото­рый ни в коем случае не отменяет работу на втором уровне.

Вспомните случай из Вашей практики, когда проведенный Вами тренинг оказался малоэффективным из-за сохране­ния контекста. Какие действия Вы могли бы предпринять, чтобы ситуация развивалась по-другому?

Какие еще методики, технологии, приемы, упражнения, использованные в тренинге, могут Вам помочь построить дальнейшие отношения с клиентом?

Какие слова, фразы, утверждения, помогут Вам выйти из-под дамоклова меча полной ответственности, не разочаровав клиента, но настроив его на продолжение работы с Вами на следующем уровне — изменении контекста?

72

Ошибка № 17.

ПОЗВОЛЯТЬ ОБЕСЦЕНИВАТЬ

РЕЗУЛЬТАТЫ СВОЕГО ТРУДА

Восхищаются завершенным, а то, что еще не готово, не­дооценивают.

Фридрих Ницше

Трудно не вздохнуть с сожалением, когда вместо проектной группы, из­менения контекста, пересмотра мотивации или адекватного подбора персо­нала провели тренинг. Трудно не пожать плечами с разочарованием, когда сотрудники, услышав об обучении, кладут заявления на стол. Не можете представить себе такую ситуацию? Легко.

Прихожу на тренинг, группа сидит нахохлившись, смотрят исподло­бья, начинаем знакомиться, говорят открытым текстом — лучше бы по­работали, чем тренинг отсиживать. Шучу, мол, кто это вам сказал, что хоть минуту посидеть удастся. Они — а то мы сами не знаем, у нас был уже, два дня по восемь часов сидели — писали в блокноты.

Это про настрой на тренинг. Бывает еще хуже.

Человеку, когда он работает, свойственно думать о себе хорошо, ра­ботает же, не увольняют. Вдруг условия начинают меняться, объявляют, будете учиться. Это значит, тратить время, усилия, напрягаться, что-то менять в работе — недовольство, я же хорошо работаю, зачем это мне учиться! Опять же страх, новая деятельность, о школе не у всех самые лучшие воспоминания остались. Дальше больше — на основании про­веденного обучения будет аттестация, по итогам аттестации вводим раз­ряды. Что-о?! Разряды? Зарплата может меньше стать! Что-о?! А даль­ше совсем уже — обучение оплачивается из ваших средств, да плюс вы еще подписываете обязательство отработать в организации полгода, иначе штрафные санкции. Все — нате вам, учитесь сами, я пошел!

Скажете, это не в тренинге дело? Психологическая подготовка и разъ­яснение происходящего не были проведены? Изменения слишком интен­сивные? Управленческие ошибки? Не было этого! Мы — хорошие руково­дители, работаем же, не увольняют. Это все ваши тренинги виноваты — сплошное разочарование!

Трудно также не рвать на себе волосы, когда обученные сотрудники че­рез месяц ушли в другую организацию. Обратите внимание, мы работаем не

бесплатно, в тренинг вкладываются время и силы сотрудников, любой пред­приниматель ожидает получить максимум отдачи за вложенные средства. И ра­зочарование клиента — страшный сон, ночной кошмар любого фрилансера.

Скажу одно из своих любимых изречений: лучшее средство против чего-то плохого — профилактика его возникновения. Правда, знать бы, где упа­дем, соломки бы подстелили, но если не ставить телегу впереди лошади, то большую часть поводов для разочарования предотвратить можно. Как это сделать, было рассмотрено достаточно подробно в предыдущей главе. Давай­те рассмотрим, что еще можно сделать, чтобы создать атмосферу удовлетво­рения и энтузиазма.

Максимум, что мы можем сделать в этом направлении, — это при­близить ожидания клиента от тренинга к реальности в возможно большей степени. Если мы признаем, что торговать — это профессия, а профессии обучаются до пяти лет, а осваивают еще дольше, почему мы считаем, что двух дней выше крыши? Если мы понимаем, что процесс про­дажи от А до Я включает 33 буквы, почему верим, что, как только мы эти буквы назовем, продавцы тут же станут профи? А наизусть учить? А в слоги складывать? А слова формировать? А ударенья ставить? А падежи осваи­вать? А буква «р-р-р» вообще не каждому дается.

Давайте внимательно прочитаем!

Этапы освоения технологии:

1. теоретическое представление — «слышал, рассказывали, говорили...»;

2. теоретическое знание — «могу рассказать, объяснить, как техноло­гия реализуется, привести примеры...»;

3. проба на практике — «могу применить в учебной обстановке, в упражнениях...»;

4. практическое применение — «могу применить в работе, когда си­туация не напряженная, очень напоминает учебную, или о техноло­гии только что напомнили и наблюдают...»;

5. автоматическое применение — «применяю, не задумываясь». Если мы говорим о навыковом тренинге, то хоть из кожи вон вылезь,

на тренинге мы можем дать первичное представление о технологии (первый этап), четкое понимание технологии (второй этап) и возможность трениров­ки (третий этап). Еще можем создать мотивацию и психологический настрой, чтобы участники тренинга хотя бы раз попробовали применить данную тех­нологию за дверями учебного класса. Посттренинговая работа, отсроченная во времени, этому весьма способствует. Если вспомнить вводный десяти­дневный или двухнедельный курс тренинга продаж, то в нем чередуются тре­нинговая практика, наблюдение и апробация в работе (четвертый этап). Если клиент это понимает вполовину так же хорошо, как мы, — полдела сделано. Если мы поставим на тренинг больше одной задачи, мы пробежимся по вершкам и бросим участников на первом этапе. Представление о том, как называется технология, ничем не поможет участникам в их деятельности. Даже если исписать целую тетрадь и потом выучить наизусть — это слабый

73

74

результат, потому что мы готовим участников к практической деятельно­сти, а не к чтению лекций. Если нам удалось донести это до клиента — у нас будет возможность поставить на тренинг одну задачу.

Если нами совместно с клиентом разработана система мер по внедре­нию технологии, которая подхватывает наш тренинг, — вообще хорошо. Помните: «Мы же и так хорошие специалисты, зачем учиться-то». Конеч­но, хорошо проведенный тренинг подвигает участника к использованию нового опыта, помимо этого высвобождается масса энергии и возникает энтузиазм что-то делать по-новому. Но, возвращаясь на работу, он тут же сталкивается с контекстом, либо с сотрудниками, не прошедшими обуче­ние, либо просто собственной ленью. Ну и зачем? Еще обязательно нужно учитывать уровень развития участников группы: чем он ниже, тем больше необходимости в системе внедрения.

Приведу пример. На тренинге для розничного магазина по продаже товаров косметики и бытовой химии мы занимались презентацией то­вара. По окончании тренинга директор магазина, которая также присут­ствовала на тренинге, ввела «час одного приема». То есть она каждый день в определенное время собирала продавцов на «летучку» и объяв­ляла: «Сейчас начинается час приема „Дефицит" или, например, „Гово­рящие руки"». Это значило, что в течение данного часа участники долж­ны были применить данный прием в работе с каждым покупателем. Или не менее десяти раз. Или на соревнование — кто больше. Игра? Да, игра. Но как раз та необходимая тренировка, которая очень важна.

Кстати, та же директор магазина весьма ловко изжила у себя опо­здания продавцов. Магазин был расположен далеко от остановки, и продавцы позволяли себе опаздывать на минут 15-20. Мы ввели ко­шелек для копеечек: опоздала — клади 10 копеек. Сначала было весе­ло. Потом, когда продавцы привыкли кидать свои копеечки, 10 копеек превратились в рубль, потом в 5 рублей. Выручку из кошелька в конце месяца забирал тот, кто в сумме набирал меньше всех минут опозда­ний. Игра игрой, а сработало быстро.

Итак, приблизить ожидания клиента к реальности, ставить на тренинг одну задачу, обеспечить систему мер по внедрению технологии (работать с контекстом), разделить ответственности, дать рекомендации. Всегда от­слеживать конкретные результаты тренинга, конкретные изменения, ко­торые произошли с участниками¹. Помнить об анкетах обратной связи. Вести качественные тренинги!

Если обесценивание происходит по итогам предыдущего опыта², необ­ходимо внимательно разобраться, в чем причины недовольства. И, с уваже­нием относясь к ситуации, не повторять чужих ошибок.

¹ См. также: Ошибка № 25. Не работать со шкалами оценки.

² См. также: Ошибка № 49. Критиковать коллег.

Если становится понятным, что хорошего из данной работы ничего не выйдет, поскольку условия не способствуют получению эффекта вообще и нас просто запишут в ряд неудачников, которые ничего не умеют, — си­гарету можно будет взять, а вот от тренинга лучше отказаться, то зачем портить себе настроение и репутацию?

Кстати, есть еще интересный случай — обесценивание заранее. Разговариваю с генеральным директором одной небольшой компа­нии, и он мне говорит: «Я вообще в тренинги не верю. У нас нет тре­нингов, вообще обучения нет — и ничего. Главное, людей правильно подобрать». Продолжаем общаться, и выясняется, что каждый по­недельник в течение трех-четырех часов он сам (кстати, всю жизнь в торговле) работает со своими менеджерами, проводя разбор полетов и заставляя проигрывать похожие ситуации. Смеюсь: «Просто мое ме­сто в Вашей компании уже занято!» Для него было открытием, что у них в компании проводится обучение, причем активное.

П редставьте, что клиент демонстрирует пренебрежительное отношение к тренингам до проведения тренинга. Как Вы

можете повести разговор, чтобы ситуация изменилась? Подумайте, какие опорные точки Вам нужны, чтобы про­вести переговоры максимально эффективно?

Вспомните ситуацию, когда Ваш потенциальный клиент критиковал тренинг, проведенный в его компании другим тренером. Как Вы могли бы построить беседу сейчас?

Ошибка № 18. ИГРАТЬ СО ВРЕМЕНЕМ

Вечером надо иметь идею, утром скепсис, а днем прини­мать решение.

Андре Косталоны

Участие в играх со временем — одна из самых больших ошибок, кото­рые может допустить бизнес-тренер.

Например, клиент может хотеть провести тренинг вчера, и мы слы­шим: «А Вы можете провести тренинг прямо завтра?». Есть очень боль­шой соблазн сказать «Могу!» с задней мыслью: «...пока не передумал». Тогда начинается гонка. У нас нет времени качественно подготовиться и провести предтренинговую работу. У участников группы нет времени на то, чтобы настроиться на тренинг и решить вопрос с оперативной ра­ботой. В результате мы получаем группу, которая узнала о тренинге за час до его начала, возмущена тем, что приходится оторваться от работы или придется задерживаться после тренинга ее доделывать, не знает даже на­звания тренинга, не говоря о какой-либо мотивации.

Некоторые клиенты, не очень четко представляющие себе, что такое обу­чение в тренинге, могут сформулировать свое предложение по времени, мяг­ко говоря, нетрадиционно. Однажды, ссылаясь на то, что сотрудники у него очень загружены работой, руководитель отдела предложил мне проводить тренинги «по три часа после работы сотрудников в течение двух недель». Опять есть большой соблазн согласиться, потому что он стоит и всем своим видом показывает, как он заинтересован в тренингах и в нас лично, но по-другому — вот просто никак не получается. В результате мы полу­чаем группу, измучен­ную нарзаном перера­ботки и переутомления, засыпающую на своих стульях, держащуюся за воздух, и их един­ственное желание — до­браться до кровати. Нет, извините, там есть еще одно желание — чтобы весь этот кошмар скорее закончился.

76

Или время для проведения тренинга выделили, но участники тренин­га поминутно отвлекаются на переговоры по телефону. «Извините, нам не разрешили их отключать, чтобы не потерять клиентов». Это тоже игра со временем, потому что сначала мы теряем внимание той части группы, которая разговаривает по телефону, потом — интерес другой части груп­пы, которая пыталась слушать и участвовать в упражнениях. Дальше мы теряем понимание того, что происходит, в итоге время, затраченное на тренинг, можно смело считать потерянным целиком и полностью.

Всего этого легко можно избежать, если на первоначальном этапе до­стижения договоренностей четко проговорить необходимые требования к организации тренинга и добиться понимания клиентом серьезности данного мероприятия. Отступление от требований с благородной целью пойти навстречу клиенту — как раз та дорога в ад, вымощенная благими намерениями.

Какие еще ловушки могут поджидать тренера, если брать вопрос вре­мени. Перенос тренинга годами, «результат точно в срок» и «когда бы его лучше провести?».

Ловушка первая — перенос тренинга годами. Есть клиенты, которые обожают тянуть время. Знаете, как про детей иногда говорят: «Ребенок всегда вовремя, но только через два-три года». Система та же, обо всем договорились, подходит дата тренинга: «Извините, нам бы сдвинуть на не­дельку — проект срочный!» Проходит неделя: «Извините, никак не уклады­ваемся, давайте еще через неделю». Еще через неделю: «Сейчасу нас часть сотрудников в командировке, нам бы лучше через месяц. И тему хотелось бы подкорректировать, у нас некоторые изменения произошли».

Чем подобная ситуация чревата для клиента? Вечно держать сотруд­ников на взводе невозможно. Теряется интерес к тренингу, обесценивает­ся его значение, соответственно, под вопрос ставится эффективное уча­стие сотрудников в тренинге.

Чем подобная ситуация чревата для нас? Здесь еще хуже. В условиях изменяющейся ситуации может так получиться, что мы подготовим пять разных тренингов, если каждый раз будем учитывать изменяющиеся ин­тересы организации. На даты, которые мы планируем под эту организа­цию, мы — в последний момент — не сможем найти других клиентов, по­этому организуем себе четыре простоя. В организации могут произойти любые изменения, в том числе в любой момент может уволиться человек, с которым мы договаривались о проведении тренинга, или смениться соб­ственник. Тренинг не пройдет вообще.

Чтобы этого не произошло, при составлении договора на проведе­ние тренинга можно включить пункт о неустойке, которая выплачивается клиентом, если тренинг срывается не по нашей вине. Хотя иногда доста­точно четко обозначить «пределы своей уступчивости», проговорив, что, будучи фрилансерами, составляем расписание тренингов задолго заранее, чтобы никого не подвести.

77

78

Ловушка противоположная — «результат точно в срок». Я однаж­ды попала в такую, неделю не могла отойти от произошедшего.

Нас вдвоем с коллегой пригласили провести тренинг командофор-мирования для топов одной компании, четырнадцати человек. Описа­ли ситуацию, прорисовали нити напряжения. Предтренинговая работа прошла с ключевыми потенциальными участниками где-то за неделю до тренинга. Приходим — сидят пять человек и не те, с которыми мы беседовали. Представитель организации объясняет: эти уволились; эти в командировке; по этим было принято решение — не надо; этому надо, но он был на тренинге две недели назад, решили не перенапря­гать; этому тоже надо, но по его кандидатуре решение было принято в последний момент — не успели сообщить; этих собираются перево­дить в другие регионы; двое заболели. Вопрос: кому нужен тренинг командоформирования при таком раскладе? На нас смотрят с непо­ниманием — тренинг должен пройти, вот и люди собрались.

Перестраивались на ходу, с учетом пожеланий пришедших на тре­нинг, поскольку участники действительно имели сильную мотивацию к прохождению тренинга. Конечно, это был не тренинг командоформиро­вания, а совсем другая работа. Заказчик в итоге остался очень доволен. Но волосы встали дыбом, и сильно хотелось ограничиться сигаретой.

Когда я пыталась разделить свой шок с коллегами, практически все пожимали плечами, мол, жизнь вообще непростая штука, это практиче­ски норма, когда все идет не по плану, а по времени, с каждым бывает. Один рассказал уникальную историю.

Он работал внутренним тренером в крупном холдинге. Собирались вводить новую должность, и ему предложили провести пятидневный тренинг для сотрудников, которые должны были со своих постов пе­рейти на эти места. В связи с реорганизацией бизнеса большинство сотрудников холдинга должны были уйти в административный отпуск, скажем, с 19 декабря по 19 января. Ему предложили провести тренинг с 12 по 16 января, то есть на последней выходной неделе.

Программа была подготовлена, утверждена, когда на новогодней вечеринке ему между делом сообщили, что введение новой должно­сти или откладывается, или отменяется совсем. Он счел, что тренин­га не будет. На него посмотрели долгим взглядом и сказали, извини, друг, план есть план, значит, проведешь тренинг продаж.

В результате на обучение пришли участники, которые узнали, что их отправляют на тренинг, как я писала раньше, ровно за час до его начала. Все это время они пытались совмещать тренинг с работой, так как административный отпуск был отменен. Более того, ни один из них не занимался продажами. Только один менеджер имел прошлый опыт продаж. Часть сотрудников не принимали участие в переговорах с клиентами холдинга, занимаясь исключительно калькуляцией.

Я пришла в ужас и с замиранием сердца спросила, как он это пережил. Он философски развел руками — а что делать?

Другой, похохатывая, рассказал, что он пришел на тренинг к груп­пе, с которой он уже работал, проводить работу с возражениями. А там сидели совершенно другие люди, которым до возражений было еще пилить и пилить. Выяснилось, что директор фирмы уехал в дли­тельную командировку. В его отсутствие часть сотрудников заболела, часть не смогла участвовать по — вы не поверите — уважительным причинам, но дата-то была назначена. А телефона тренера у них не было. Выкручивались, как могли, тем более тренинг планировался за­долго заранее!

Фактически, вины тренера в случае подобных сбоев нет. Но каждый из них дает почву для размышлений: а что еще нужно данной организа­ции? Тема для продолжения сотрудничества.

Если мы рассматриваем парадигму «тренинг нужен вчера — резуль­тат точно в срок — тренинг нужен послезавтра, послепослезавтра, когда-нибудь потом», в каждой из этих заморочек есть свои подводные камни. Но есть еще одна ловушка при самом назначении времени тренинга. Очень хочется найти оптимальную временную точку для приложения усилий. Так, чтобы и все сотрудники имели возможность присутствовать, и чтобы в работе у них наблюдался сезонный спад как раз на наши дни, и чтобы у нас хватило времени подготовиться, а по необходимости и пару

79

книжек прочитать. Идеал — он остается недостижимым, поэтому идеалом и остается. Выигрыш в любом случае выше, если тренинг прошел. Поэто­му будем реалистами и оптимистами, а вот перфекционизм... не к нам.

Представьте, что Ваш клиент испытывает огромный энту­зиазм по поводу проведения тренинга и предлагает Вам его провести в четверг-пятницу на этой неделе. Сегодня втор­ник. Как Вы построите с ним разговор?

Представьте, что Вы работаете с организацией, которая уже третий раз просит перенести даты тренинга. Какие ар­гументы Вы приведете, чтобы тренинг прошел в установ­ленное время?

Ошибка № 19. ДОВОЛЬСТВОВАТЬСЯ НЕЧЕТКИМИ ДОГОВОРЕННОСТЯМИ

То, что философу представляется светом, другому чело­веку кажется тенью.

Кристиан Фридрих Геббель

Один из моих коллег недавно пожаловался на то, что испортил не успевшие еще начаться отношения с клиентом. «Ты представляешь, — рассказывал он мне, — договариваемся о встрече. Я его спрашиваю: „Когда Вам удобно, чтобы я подошел?" Он отвечает: „Я в офисе с вось­ми". Я подумал — ну, ровно в восемь приходить неприлично, надо ему дать время на планерки, разборки, пришел в девять. Его нет. Звоню на мобильный. Он мне говорит: „Да, был в офисе, как и сказал, с восьми, больше сегодня уже не буду". Но ведь „с восьми" не значит „в восемь" и не значит „с восьми до полдевятого". И как мне теперь с ним, ведь я уже вроде и виноват получаюсь».

Очень простой и прозрачный пример неточной договоренности. Что тут сказать? Если брать договоренности, связанные со временем, — чем точнее назначена встреча, тем лучше. Если не успеваем, всегда можно пере­звонить, предупредить о задержке.

Это не самый страшный случай, хотя видите, подобный сбой может случиться даже у опытных тренеров, которые также испытывают затруд­нения «и как теперь быть». Гораздо менее приятно, когда клиент не может сформулировать четкий запрос на тренинг: «Ну, Вы же сами знаете, Вы спе­циалист, Вы нас научите, как нам надо». Такой слу­чай мы обсуждали. Или вот такая договоренность на проведение открыто­го тренинга: «Давайте знаете как, обзвон наш, помещенье наше, доход по­полам». То есть мы не мо­жем ни проконтролиро­вать, как ведется обзвон, ни повлиять на качество переговоров, ни получить обратной связи — тема ли

81

неинтересна, время ли неудобно выбрано, но пришло пять человек — бу­дешь работать и половину денег отдай.

Что здесь можно сделать?

Когда мы делаем первые шаги в профессии, даже такой подход может быть интересен. Наше имя звучит, вокруг тренингов развивается бурная деятельность, творческий подъем, постоянный тонус. С другой стороны, и песнями долго сыт не будешь, и срывы тренингов обескураживают, и про­вайдеру не интересно работать с тренером, который не приносит дохода, что особенно обидно, если вины тренера в этом нет.

Варианты стабилизации ситуации могут быть разные.

• Например, поработать с теми, кто будет рекламировать наши услуги, чтобы как минимум ударения не путали. Расставить акценты, рассказать разными словами, провести «тренинг продаж нашего тренинга» в ми­ниатюре. Создать интерес, облегчить работу координатора проекта.

• Распространять информацию о своих тренингах среди друзей и зна­комых, не для того, чтобы они пришли, но, возможно, кому-то из их круга общения тема покажется интересной.

• Быстро реагировать на происходящие изменения. Это касается как тем, которые можно предлагать, так и наблюдения за жизнью города в целом.

Так, например, был период, когда в нашем городе для студенческой аудитории работало четыре клуба личностного роста. Да еще одна ор­ганизация проводила тренинги по гранту в вузах. Мистическим обра­зом все клубы прекратили свою деятельность одновременно, а мно­гочисленная потенциальная аудитория никуда не делась, студенты так и учатся в многочисленных учебных заведениях.

• Кстати, присоединиться к общественной организации, которая ра­ ботает по грантам, — тоже вариант, который может оказаться очень интересным. Участники не платят за тренинг, и посещение свободное, поэтому приходят очень замотивированные люди, с которыми просто приятно работать.

Представьте, что Вы пришли на встречу с провайдером, об­судили тему, примерные даты, и Вам говорят: «Хорошо, но мы же не знаем, сколько придет человек, давайте на первый раз пополам поработаем?» Что Вы ответите?

Что еще Вы можете сделать, чтобы вызвать устойчивый интерес к тренингу и привлечь на тренинг достаточное ко­личество участников?

Ошибка № 20. СОТРУДНИЧАТЬ, НЕ ГЛЯДЯ

Продажа услуг живет доверием. Петер Дусман

Легче предотвратить ущерб, чем его возмещать.

Иоганн Петер Гебель

Вообще, если мы говорим о провайдере наших услуг, нужно быть очень аккуратными. Необходимо помнить, что в силу того, что он будет представ­лять нас на рынке, хотим мы того или не хотим, но наши имена будут сто­ять рядом. То, что транслирует провайдер, будет распространяться и на нас. До определенной степени, конечно, но все-таки. Изучить, хотя бы немного, сколько лет провайдер на рынке, насколько успешен в этой деятельности, как часто проводит тренинги, какие тренеры с ним работают — это важно.

Провайдер, как и любой чужой монастырь, имеет определенный устав, который нельзя не учитывать. Например, он может предоставлять площадку и никак не нести ответственность перед слушателями курсов за качество про­водимых тренингов. Может говорить, что принимает на себя полную ответ­ственность за качество предлагаемых образовательных услуг, и предложить нам провести пробный тренинг. Причем если данная компания занимается только организацией тренингов, коллектив обучаемых будет формировать­ся из менеджеров. А если не только — может быть предложено поработать со специалистами любого другого направления. Провайдер может, имея об­ширный опыт сотрудничества с подготовкой специалистов определенного профиля, например, промоутеров, искать тренеров, которые успешны и ко­торым интересен именно такой тип тренингов. Вполне возможно, что про­вайдер занимается организацией семинаров для определенной аудитории специалистов и не проводит различия между формами работы в тренинге и на семинаре. Тогда форма тренинга окажется для аудитории непривычной. Или, например, компания занимается организацией досуга и в какой-то мо­мент решает предложить своим гостям тренинг. Тогда в группе может быть энтузиазм по поводу «чего-то новенького», а будет ли серьезный настрой на работу — не факт. Для тренера в каждом из этих «уставов» есть и плюсы, и минусы, важно выяснить заранее, с чем мы собираемся иметь дело, и, идя проводить тренинг, быть готовыми к тому, что мы там встретим.

На что еще стоит обращать внимание, начиная работу с новым про­вайдером?

Прихожу в офис — все сотрудницы при деле, не поднимая головы в бумагах, компьютерах, на телефоне. Не просто так подчеркиваю — не

83

поднимая головы: в комнату вошел новый человек — беглый взгляд и снова в работе. Прохожу к директору, секретарша приносит чай. Ей делают замечание (я нахожусь в комнате), какие она не те салфеточки положила, какие она не те конфеты дала, та тут же заменяет салфеточки (на практически такие же), подкладывает конфет. Директор ей милости­во улыбается, та уходит. В стекле книжной полки вижу, как, выходя из двери, девушка корчит начальнице рожу.

Возможно, для этой организации такие отношения нормальны. Но у меня сразу возникают вопросы: какое настроение сотрудницы транслируют в переговорах с клиентами и как это скажется на наполняемости тренингов? как будут общаться со мной, когда и если я подпишу контракт? как часто происходит ротация сотрудников в данной организации: то есть с какой ре­гулярностью мне придется готовить новичков «продавать мои тренинги»? насколько велика вероятность, что информация при переходе от менеджера к менеджеру будет теряться? как это скажется на информировании клиен­тов об изменениях, которые нет-нет да и произойдут? что говорят сотруд­ницы своим клиентам, когда уходят на новое место работы?

На что еще стоит обратить внимание, приходя на встречу с незнакомым провайдером?

Какие вопросы стоит задать до принятия решения о со­трудничестве?

Представьте, что Вы пришли на переговоры и Вам говорят: «Вы знаете, у нас есть такая практика, каждый тренер перед тем, как начать с нами работать, проводит тренинг для на­ших сотрудников». Как Вы поведете себя в такой ситуации?

Ошибка №21. НЕ ЗНАТЬ СВОИ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Личность характеризуется не только тем, что она де­лает, но и тем, как она это делает.

Фридрих Энгельс

Как-то так сложилось, что до сих пор мы не затронули одну весьма важную статью подготовки фрилансера к переговорам с потенциальным клиентом: знание своих конкурентных преимуществ и умение их четко проговорить в нужные моменты переговоров.

Сразу вопрос: какие моменты переговоров являются нужными?

С рациональной точки зрения в переговорах есть этап, который нахо­дится между этапом выяснения потребностей и обработкой возражений: этап (само)презентации и/или аргументации. С иррациональной точки зрения я легко могу представить себе ситуацию, когда молодой авантаж­ный фрилансер заходит в кабинет потенциального клиента, занимает са­мое выгодное кресло, жестом Остапа Бендера закидывает за плечо яркий шарф, забрасывает ногу на ногу и заявляет: «Почему Вам выгодно (нуж­но, стоит, круто...) работать именно со мной? Во-первых,...» Кто сказал, что этот номер не пройдет? Только не я. Ведь речь идет не о том, что мы будем делать, а о том, как мы это будем делать, чем мы отличаемся от остальных, в чем изюм сотрудничества именно с нами. Если нам хорошо, комфортно именно в такой экспрессивной экстравагантной манере — флаг нам в руки, нам тоже уготован клиент, которому хочется сотрудничать с личностью, которая как минимум его развлекает. А как при этом время экономится! Это клиент тоже не может не оценить.

Нужный момент для рассказа о наших конкурентных преимуще­ствах — тот, когда у клиента есть интерес о них слушать. Причем либо мы должны это почувствовать, либо такой интерес создать.

Здесь есть небольшая засада, которую обязательно нужно учесть: у каждого человека есть свои критерии оценки. Частично они определяются его стимулом к деятельности (деятельность может быть любая — выбор ра­боты, покупки, контактов): уникальность, благосостояние, статус, самоцен­ность¹. Почему частично — очевидно, что есть еще общее восприятие чело­века, его качеств характера, индивидуальной манеры держаться и так далее. Но давайте рассмотрим эти стимулы с точки зрения того, как мы подаем себя в переговорах и как оцениваем тех, кто попадает в наше поле зрения.

¹ Удалова К А. Соционика в работе с персоналом, или Что показывает MBTI. М., 2007.

85

86

Ориентация на статус: власть, престижное положение, влияние, ува­жение, — общественное признание деятельности, приводит к тому, что человек оценивает результаты деятельности окружающих по их до­стижениям. Важно не столько то, какого статуса ты достиг, сколько то, чем ты прославился, за что тебя уважают окружающие.

Ориентация на уникальность: решение необычных, перспективных, масштабных задач, поиск оригинальных решений, потенциальные воз­можности предмета, услуги или ситуации. Провоцирует к рассмотрению того, что в данном предмете, услуге, личности свидетельствует о больших потенциальных возможностях.

Ориентация на самоценность: целостность собственной картины мира, глубокое погружение в исследуемую область в поисках внутренней гармонии, исследования, помогающие разрешить их личные вопросы или удовлетворяющие их любопытство к миру, — сочетаемость логичной и стройной информационной системы, которую имеют они, со вновь поступающей информацией. Провоцирует человека с подобным стиму­лом постоянно соотносить как то, что ему предлагают, коррелирует с тем, что он знает в этой сфере.

Ориентация на благосостояние: практичность, комфорт, экономия сил, гармонизация личного пространства, соблюдение их эстетических и эрго­номических критериев, — извлечение практической выгоды. Как то, о чем мы говорим, поможет мне получить практическую выгоду в сочета­нии с сохранением комфорта и баланса? Кто может это подтвердить?

Никогда не забуду, как, разговаривая с одним клиентом, я расска­зывала ему о результатах моего сотрудничества с рядом организаций, удачно завершенных проектах... Он меня перебил и сказал следую­щее: «Достижения у всех есть. А кто Вас знает?»

Имея определенные ориентиры, мы склонны предъявлять себя с пози­ции, которую наиболее ценим. Если мотивируемся статусом, рассказываем, какие задачи нам приходилось решать. Если самоценностью, показываем, как хорошо разбираемся в предмете и как ловко то, что собираемся пред­ложить, вписывается в современную картину мирового знания. Если инди­видуальностью — рассказываем о том, как интересно то, о чем идет речь, и какие возможности оно в себе несет. Если благосостоянием, как удобно то, что мы предлагаем, какие выгоды это несет и кто это может подтвердить.

Совершенно точно в наиболее выгодной позиции оказываются те, кто изначально сориентированы на благосостояние, поскольку каждый пред­приниматель помнит о таком факторе его бизнеса, как выгодность. С дру­гой стороны, это не единственный фактор, и мы должны уметь подавать себя с разных сторон.

Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы: «На что еще стоит обратить внимание, приходя на встре­чу с незнакомым провайдером?»

1. Какие Ваши достижения могут быть наиболее интерес­ными данному клиенту?

2. На какие теории, исследования, книги Вы опираетесь в Вашей дея­тельности? У кого Вы учились?

3. С какими организациями Вы работали раньше? Какие имена могут быть на слуху у Вашего клиента?

4. В чем заключается уникальность Вашего предложения? Как она обеспечивает выгодность вашего сотрудничества?

2. Почему с Вами удобно работать?

А теперь представьте, пожалуйста, что потенциальный клиент спрашивает Вас: «Почему я должен работать имен­но с Вами?» Как Вы ответите на этот вопрос?

У-ффф, как, оказывается, это... непросто, найти общий язык с клиен­том! Но нам удалось, мы победили, и враг бежит-бежит-бежит! То есть, ко­нечно, не враг, а партнер, уже не потенциальный, а актуальный. И не бежит, а напротив — протягивает нам руку для рукопожатия, подтверждающего начало делового сотрудничества. И можно, отерев пот со лба, сказать себе «Ап!» и сделать шаг в аудиторию. Какие подвохи готовит нам общение с группой? Какие тонкости должен учитывать бизнес-тренер при проведении тренинга? О каких сюрпризах лучше знать заранее?

87

Продолжаем совершенствоваться в профессии бизнес-тренера, и я приглашаю вас принять участие в танце с саблями, который происходит на тренинговой площадке. Выживание в группе — то, чему посвящена сле­дующая часть нашей книги.

А если вдруг возникли вопросы касательно данной части, есть не­согласие, сомнения или хорошие дополнения, если хочется поделиться интересным опытом общения с клиентом или добавить совет или реко­мендацию для тех, кто избирает нелегкий путь фрилансера, пожалуйста, пишите на yelena-akimova@yandex.ru. Буду рада ответить на вопросы, об­судить происходящее, разделить ваши чувства и эмоции.

Два старых одесских маляра, Рабинович и Абрамович, взялись по­красить пароход.

Через месяц по договору приехала комиссия, но... пароход оказал­ся покрашенным только с одной стороны. Члены комиссии обраща­ются к малярам:

• Мы вам деньги заплатили, а вы халтурите!

• Ой, только не надо дурить нам голову! Мы сделали так, как на­писано в договоре!

• Как так?

• А вы читайте сами: «Заключен договор. Мы, Рабинович и Абра­мович, с одной стороны, и Одесское пароходство, с другой стороны, обязуемся покрасить пароход».