Управление изменениями при реорганизации. Надо ли этому уделять внимание?
Реструктуризация становится ответом на множество вопросов организации. Поэтому необходимо рассматривать сам ее процесс, так как он влияет на жизни стольких людей.
Менеджеры и персонал подвергаются частой реструктуризации. Большинство людей не в восторге от реструктуризации. Они закатывают глаза и стонут: «Неужели опять?» «Почему нам не дают просто заниматься своим делом?» Вот почему важно понять динамику процесса, решить, что может пойти не так, и что собой представляет нормальное развитие событий.
Модели управления изменениями
Модель Льюина
Если описать организационные изменения метафорой, то реструктуризация больше всего похожа на машину.
В рамках данной метафоры можно набросать трехступенчатый процесс организационных изменений по Курту Льюину (рис.15).
Рис.15. Трехступенчатая модель Льюина. Источник: Люьин (1951)
Льюин предположил, что организационные изменения проходят три ступени.
Первая включает размораживание текущего положения дел: анализ современного положения, выявление движущих сил и сил сопротивления, представление конечного желаемого состояния.
Вторая ступень - переход к конечному состоянию путем участия сотрудников и их вовлечения в процесс.
Третья - повторное замораживание и стабилизация нового состояния с помощью определения политики компании, вознаграждения за успех и установки новых стандартов.
Реструктуризацию можно проводить по данной модели:
Существует текущая ситуация в бизнесе, которую необходимо разморозить, и требуемое конечное состояние;
Главное внимание необходимо уделить быстрому и гладкому продвижению к цели.
В трехступенчатой модели Льюина кроме метафоры «машина» по отношению к организации используется также метафора «организм». В связи с этим, Льюин ввел анализ силового поля, где рассматриваются движущие силы и силы сопротивления любым изменениям (рис.16).
Основополагающий принцип - для осуществления изменений движущая сила должна превосходить силу сопротивления.
Рис. 16. Анализ силового поля Льюина. Источник:Льюин (1951)
Допустим, менеджер хочет ускорить внедрение какого-то административного или управленческого процесса (например, разработать и внедрить дополнительную управленческую отчетность).
Понятно, что необходимо увеличить движущую силу или сократить силу сопротивления. Еще лучше, сделать и то, и другое. Иными словами, убедиться, что ответственные за введение осознают, сколько свободного времени выделят в случае успеха, и какую это принесет пользу (увеличение движущей силы).
Некоторое время нужно потратить на управление ожиданиями клиента (в т.ч. и «внутреннего» клиента) и их поддержку в условиях нового процесса (сокращение силы сопротивления).
Если рассматривать организацию как организм, то мы должны так же вспомнить о понятии гомеостаза. В данном контексте - это стремление организации поддерживать равновесие в ответ на изменения.
Иными словами, любая компания обладает природной склонностью возвращаться к изначальному стабильному состоянию. Льюин утверждал, что нового равновесия следует достигать намеренно и устанавливать его жестко, чтобы утвердить изменения.
Модель Льюина призвана помочь консультанту провести группу через стадии размораживания, движения и повторного замораживания.
Модель Надлера-Тушмана
В модели согласования Надлера и Тушмана используются различные подходы к факторам успеха изменений (Надлер и Тушман, 1997). Она поясняет динамику происходящих в организации реформ.
Модель основана на представлении об организации как о наборе взаимодействующих подсистем. Модель сравнивает компанию с организмом. Однако политическая метафора тоже не забыта, она является одной из подсистем (неформальная организация, см. рис. 17).
Организация - это система, потребляющая мощности из внутренних и внешних источников (стратегия, ресурсы, среда) и преобразующая их в продукты (деятельность, поведение, функционирование системы на уровнях индивидуальном, групповом, общекорпоративном.
Рис.17. Модель согласования Надлера и Тушмана. Источник: Nadler and Tushman (1997). OU Press
Модель приводит к социально-техническому взгляду на организацию, когда во взаимосвязи рассматриваются управленческие, стратегические, технические и социальные аспекты.
То есть, чтобы добиться успешной работы всей системы, необходимо согласовать различные элементы. Чем выше согласованность, тем успешнее работа.
Согласно данной модели организация состоит из четырех взаимозависимых компонентов и подсистем:
Работа. Ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняется форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения.
Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их ожидания, исходные данные.
Формальная организация. Структура, системы и политика компании. Принципы организации работ.
Неформальная организация. Незапланированные ,неписанные правила, власть, влияние, ценности и нормы.
Если не проводить согласование, организационный «гомеостаз» восстановит старое равновесие, и перемены отомрут сами собой. Это происходит из-за сил, возникающих в системе при отсутствии согласования.
PS. Представленные модели отражают частично общие подходы к управлению изменениями.
Менеджерам необходимо знать и понимать модели управления изменениями, чтобы применять к своим индивидуальным обстоятельствам.
Если команда осознала необходимость изменить процесс управления, перевести его на платформу процессного подхода, консультант постарается вскрыть важные вопросы, перевести команду в новое состояние и упрочить его .
Если не сделать этого, то процесс изменений будет равносилен тому, как если бы мы надули шарик и потом не завязали его ниткой.
Автор: Эдyapд Михайлович Коротков, доктор экономических наук, профессор Государственного университета управления (г. Москва).
Термин «обучающиеся организации» (learning companies), широко распространившийся в Европе и США в 1990-е гг., в России стал известен недавно. Одна из известных у нас концепций обучающейся организации принадлежит американцу П. Сенге. Другая, «европейская», была разработана несколькими авторами: Т. Бойделом, Н. Диксоном и П. Сенджем.
Обучающаяся организация — это не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.
Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации»:
Первое «умение» — мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30-40 годам теряют преданность к делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы.
Второе «умение» — это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.
Третье «умение» — это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.
Четвертое «умение» — это групповое обучение. Однако в данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах — диалоге. П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.
Пятое «умение» — это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно.
Обучающаяся организация предполагает, что обучение — не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы считаться «обучающейся». Авторы «европейской» концепции дают 11 характеристик обучающейся организации.
1. «Обучающийся» подход к выработке стратегии. Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов.
2. «Партисипативная» политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента.
3. Информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.
4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.
5. Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению.
6. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения — вклад работника в общие результаты деятельности организации.
7. Структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие «границы» элементов организации рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределены таким образом, что создаются условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, хотя они и не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения.
8. Постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в ее бизнес-окружении.
9. Совместные проекты организации и связанных групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.
10. Климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации — всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.
11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника — центральное звено планирования его карьеры. Практичность, ясность, системность и индивидуальность: четыре основных преимущества нашей системы дистанционного образования. Измените свою жизнь к лучшему уже сегодня, приняв решение о начале обучения по любой интересующей вас программе.
Стратегії поведінки при вирішенні конфліктів |
|
||||||||||||
|
|
||||||||||||
Стратегія поведінки в конфлікті розглядається як орієнтація особистості (групи) по відношенню до конфлікту, установка на певні форми поведінки в ситуації конфлікту. В основі виділення стратегій лежить концепція про «силовому полі», т. Е. Визначальною мотивації керівника. Враховується також комплекс фактів - особистісні особливості опонентів, рівень нанесеного або отриманого збитку, статус опонентів, тривалість конфлікту і ін.
|
|
||||||||||||
Суперництво, або рішення конфлікту силою Суперництво - нав'язування іншій стороні пріоритетним для однієї сторони рішення. Дана стратегія збиткова при вирішенні проблем, т. До. Не дає опонентові можливості реалізувати (в якій-небудь мірі) свої інтереси. Ця стратегія виправдана: явної конструктивності пропонованого одним з опонентів рішення, вигідності результату для всієї групи, відсутність часу. Суперництво доцільне в екстремальних ситуаціях і при високій ймовірності небезпечних наслідків. Відхід від вирішення проблеми Відхід від вирішення проблеми, або уникнення, застосовується за відсутності сил і часу для вирішення протиріччя, прагненні виграти час, небажання вирішувати проблему взагалі. Рішення конфліктів за допомогою співпраці Співпраця - найбільш ефективна стратегія поведінки в конфлікті. Вона спрямовує опонентів на конструктивне обговорення проблеми, розгляд іншої сторони не як супротивника, а як союзника в пошуку рішення. Стратегія найбільш ефективна: в ситуації сильної взаємозалежності опонентів, схильності обох ігнорувати розходження у владі, важливості вирішення для обох сторін, неупередженості учасників. Рішення конфлікту шляхом компромісу Компроміс - полягає в бажанні опонентів завершити конфлікт частковими поступками. Компроміс ефективний у випадках: розуміння опонентом, що він і суперник мають однаковими можливостями; наявності взаємовиключних інтересів, загрози втратити все. Рішення конфлікту шляхом пристосування, або поступки Пристосування, або поступка, розглядається як вимушений або добровільна відмова від боротьби і здача своїх позицій. Прийняти таку стратегію змушують: усвідомлення своєї неправоти, необхідність збереження добрих відносин з опонентом, сильна залежність від нього, незначність проблеми. Якщо існує загроза ще більш серйозних негативних наслідків. Сітка Томаса - Килменна Міра, в якій ви намагаєтеся задовольнити власні інтереси (по вертикалі таблиці). Міра, в якій ви намагаєтеся задовольнити інтереси іншої сторони (по горизонталі таблиці).
|
|
||||||||||||