4. Процес та методи аналізу маркетингового середовища.

Процес аналізу маркетингового середовища передбачає:

1) огляд основних факторів середовища і з'ясування тих фак­торів, які впливають на розвиток фірми, визначення напрямів безпосереднього впливу цих факторів;

2) оцінювання стану середовища та виявлення небажаних факторів, які можуть виникнути;

3) вивчення специфічних факторів середовища в аспекті кож­ного маркетингового сектора, в якому діє фірма;

4) аналіз стратегічних позицій фірми;

5) аналіз маркетингових можливостей та загроз;

6) визначення необхідної для фірми стратегічної позиції, ре­комендації щодо формування стратегії.

Аналіз маркетингового середовища здійснюється у такій по­слідовності:

1. Виявлення потенційних релевантних змін маркетингового середовища.

1. Визначення природи напрямів, розміру та важливості змін.

1. Прогнозування можливого впливу та наслідків змін.

1. Формування відповідних стратегічних дій.

Існують два підходи до визначення потенційних релевантних змін:

- від зовнішніх до внутрішніх змін;

- від внутрішніх до зовнішніх змін.

Перший підхід передбачає першочергове оцінювання факторів макромаркетингового середовища та з'ясування їх впливу на ді­яльність фірми й зміни в мікромаркетинговому середовищі.

Наприклад, виявляються десять найважливіших змін макро-маркетинового середовища і далі аналізується їх вплив (потен­ційні можливості та загрози) щодо ринків, конкурентних пози­цій та маркетингової стратегії фірми. Перевага даного підходу в тому, що він висвітлює ті можливі зовнішні зміни, які можуть за­лишитися непоміченими за іншого підходу.

Другий підхід, який частіше використовується, передбачає першочерговий аналіз факторів внутрішнього середовища фір­ми, а саме - параметрів «товари - ринки - фірми», з урахуван­ням яких досліджуються зміни в макросередовищі.

Процес визначення потенційних змін передбачає встановлен­ня певної періодичності реєстрації змін (табл. 3).

Таблиця 3. Періодичність реєстрації потенційних змін маркетингового середовища

Періодичність	Предмет реєстрації	Причина реєстрації	Часовий аспект, на який приймається рішення
Випадково (нере­гулярно)	Специфічні події	У випадку кризи	Негайно
Регулярно (вста­новлена періодич­ність)	Вибіркові події	Під прийняті рішен­ня з орієнтацією на визначену мету	Найближчим часом
Постійно (розроб­лена система зби­рання й оброблен­ня інформації)	Основний спектр фак­торів сере­довища	Спланований про­цес	Довгостроково

Після виявлення потенційних релевантних змін необхідно визначити їх важливість, природу, розмір, напрям розвитку.

Для цього вивчаються інформаційні джерела, статистичні да­ні, проводяться необхідні маркетингові дослідження.

Прогнозування можливого впливу та наслідків змін марке­тингового середовища охоплює аналіз ретроспектив та прогно­зування майбутнього становища за поточним розвитком подій. Прогнозування здійснюється шляхом екстраполяції, моделю­вання та інтуїції з використанням методу Делфі, перехресної матриці, розроблення сценаріїв.

Метод Делфі передбачає індивідуальне опитування певної групи експертів щодо тенденцій розвитку того чи іншого явища. Отримані відповіді аналізуються, комбінуються, узагальнюють­ся. Результати узагальнення повертаються респондентам. Про­цес повторюється доти, доки не буде досягнуто консенсусу (або стабілізації відповідей) між експертами.

Метод екстраполяції не вказує причини зміни фактора, але висвітлює ретроспективу його розвитку. Цей метод ефективний в тому випадку, коли необхідно дослідити природу зміни.

Перехресна матриця використовується для з'ясування взаємо­зв'язку між змінами та ступенями їх важливості. Зміни розташовують­ся по обох напрямах матриці. Це забезпечує надання всім факторам однакових вихідних позицій. Події розміщуються у хронологічній послідовності, й кожна клітинка (крім діагональних) розглядається з метою визначення, наскільки фактор, що прогнозується:

- змінює ймовірність появи іншого фактора;

- посилить чи послабить дію іншого фактора;

- прискорить чи відстрочить появу іншої події.

Побудова профілю маркетингового середовища передбачає

визначення окремих факторів маркетингового середовища та на­дання експертним шляхом кожному з них оцінки за наступними критеріями:

- важливість для галузі (3 - велика, 2 - помірна, 1 - слабка);

- вплив на організацію (3 - сильний, 2 - помірний, 1 - слаб­кий, 0 - вплив відсутній);

- спрямованість впливу (+1 - позитивна, -1 - негативна). Далі ці показники перемножують і отримують інтегральну

оцінку, на основі якої роблять висновки щодо важливості кож­ного з факторів.

Метод сценаріїв. Сценарій - це картина майбутнього, яка охоплює події та умови, за допомогою яких окреслюється ситуа­ція. Як правило, розробляється декілька сценаріїв, до яких фор­мулюються відповідні стратегії. Використання цього методу ви­магає визначення кількості проектованих сценаріїв, хто їх роз­роблятиме, які напрями слід вважати пріоритетними, скільки часу виділяти на їх розроблення.

Моделювання. Коли визначено зв'язок між причинами та наслідками подій, для прогнозування економічних змін розроб­ляються економетричні моделі. У разі виникнення змін в умовах та стані факторів вносяться відповідні зміни в моделі.

У практиці маркетингової діяльності широко використову­ється SWOT-аналіз .

SWOT-аналіз — групування факторів маркетингового середовища на зовнішні та внутрішні (відносно фірми) та їх аналіз з позиції визна­чення чи негативного впливу на маркетингову діяльність фірми. Тер­мін «SWOT-аналіз» виник від скорочення перших літер англійських слів «сильні та слабкі сторони, можливості та загрози» /

Основними завданнями SWOT-аналізу є:

- виявлення маркетингових можливостей, які відповідають ресурсам фірми;

- визначення маркетингових загроз і розробка заходів щодо знешкодження їх впливу;

- виявлення слабкостей фірми та розроблення стратегічних напрямів їх подолання;

- виявлення сильних сторін фірми й зіставлення їх з ринко­вими можливостями;

- виявлення конкурентних преваг фірми та формування її стратегічних пріоритетів.

Узагальнюючим елементом SWOT-аналіз у, на якому базуєть­ся формування маркетингової стратегії фірми, є матриця силь­них та слабких сторін, можливостей та загроз (рис. 2.).

	Сильні сторони	Слабкі сторони
Маркетингові можливості	Сила і можливості	Слабкість і можливість
Маркетингові загрози	Сила і загрози	Слабкість і загрози

Рис. 2. Матриця SWOT-аналізу

Сутність матриці SWOT-аналізу полягає у тому, що вона дає змогу завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких сторін, можливостей та загроз формувати оптимальну маркетингову стратегію фірми відповідно до умов ринкового середовища.

Відповідно до матриці SWOT можливі чотири різновиди стратегії:

- стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації маркетингових можливостей,- найбажаніша і найпер-спективніша стратегія;

- стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження маркетингових загроз;

- стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми на основі використання маркетингових можливостей;

- стратегія, спрямована на мінімізацію слабкостей фірми та потенційних маркетингових загроз.

Маркетингові можливості фірми - сприятливі зовнішні ас­пекти їх маркетингових дій, завдяки яким вона може досяіти конкурентних переваг на ринку збуту.

Маркетингові загрози - несприятливі тенденції розвитку маркетингового зовнішнього середовища, які можуть негативно вплинути на ринкові позиції фірми.

Маркетингові можливості та загрози визначаються на основі аналізу зовнішнього маркетингового середовища фірми.

Залежно від співвідношення характеру маркетингових мож­ливостей та загроз стратегічні господарські підрозділи (СГП) фірми розташовують у квадрантах матриці (рис. 3).

Маркетингові загрози	Маркетингові можливості
	Значні	Незначні
Значні	Сприятливий СГП	Небезпечний СГП
Незначні	Ідеальний СГП	Зрілий СГП

Рис.3. Матриця різновидів стратегічних господарських підрозділів фірми

Ідеальний стратегічний господарський підрозділ охоплює та­кий вид бізнесу, який характеризується великими маркетинго­вими можливостями й низькими загрозами.

Привабливий стратегічний господарський підрозділ має знач­ні маркетингові можливості, але також великі загрози.

Зрілий стратегічний господарський підрозділ характеризуєть­ся незначними маркетинговими можливостями і незначними загрозами, що типово для стадії зрілості життєвого циклу то­вару.

Небезпечний стратегічний господарський підрозділ має великі маркетингові загрози за незначних маркетингових можливостей.

Сильні сторони (переваги фірми) - це її визначні особливості, які дають змогу визначити і сформувати конкурентні переваги.

Слабкі сторони (слабкості) фірми - це ті показники, які ви­значають її конкурентну вразливість.

Об'єктом аналізу сильних та слабких сторін фірми є її внут­рішні фактори.

Процес аналізу сильних та слабких сторін фірми

На першому етапі формуються показники, за якими визнача­ються сильні або слабкі сторони фірми. При цьому виділяють п'ять основних розділів - маркетинг, виробництво, фінанси, ор­ганізація, кадри.

На другому етапі визначають позицію кожного показника що­до діяльності фірми. Позиція визначається у п'ятибальному діапазоні:

«5» - найсильніша;

«4» - сильна;

«З» - середня;

«2» - слабка;

«1» - найслабша.

На третьому етапі показникам присвоюється відповідний ранг (вагомість) залежно від його важливості для цільового ринку.

Ранг визначається в трибальному діапазоні:

«З» - найважливіший;

«2» - важливий;

«1» - неважливий.

Позиції та ранги показників визначаються методом експерт­них оцінок. Висока або низька позиція показника сама по собі ще не означає перевагу або слабкість фірми на ринку. Необхідно обов'язково враховувати ранг. Якщо, наприклад, показник, який має найвищу позицію, не є важливим з точки зору впливу на цільовий ринок (має низький ранг), то він не може бути сильною стороною фірми з ринкових позицій, тобто її конкурентною пе­ревагою. І навпаки, якщо показник, який має найнижчу позицію, має найнижчий ранг, тобто не є важливим для цільового ринку, то цей показник не робить фірму конкурентовразливою.

На четвертому етапі визначаються можливості підприємства щодо вдосконалення показників.

На п'ятому етапі враховуються позиції, ранги та можливості головних конкурентів.

На шостому етапі розробляються стратегічні напрями під­приємства за кожним показником.

Під час розробки стратегічних орієнтирів фірми щодо кожно­го показника необхідно використовувати матрицю, наведену на рис. 4.

Важливість (ранг) стратегічних напрямів	Сторони фірми
	Слабка	Сильна
Висока	Концентрація зусиль, розвиток	Підтримування зусиль
Низька	Низькі пріоритети	Зниження інвестицій

Рис. 4. Стратегічні орієнтири щодо сильних та слабких сторін фірми

Можливі чотири основні стратегічні напрями щодо сильних та слабких сторін фірми:

- концентрація зусиль, розвиток, зміцнення показника - ко­ли слабка сторона фірми відчутно впливає на цільовий ринок фірми (тобто має високий ранг);

- підтримування позицій - якщо сильна сторона фірми є важливою для цільового ринку;

- зниження уваги та інвестицій - якщо сильна сторона фірми не є важливою для цільового ринку;

- низькі пріоритети - якщо мова йде про слабкий показник, який не є важливим для цільового ринку.

SNW- аналіз - це удосконалений метод аналізу слабких і силь­них сторін фірми. Назва даного методу виникає від скорочення перших літер англійських слів S(сильна сторона), N - (нейтральна сторона); W (слабка сторона). На відміну від класичного аналізу слабких і сильних сторін SNW - аналіз враховує нейтральний стан фірми за певними по­казниками. Основна причина додавання нейтральної сторони полягає у тому, що найчастіше для перемоги у конкурентній бо­ротьбі може виявитися достатнім стан, коли дана конкретна орга­нізація щодо усіх своїх конкурентів за всіма, крім однієї, ключо­вими позиціями перебуває у стані N. і лише за однією - у стані S.

Основним завданням аналізу сильних та слабких сторін фір­ми є визначення її конкурентної переваги.

Конкурентна перевага фірми - показник, за яким фірма забез­печує перевершення конкурентів на цільовому ринку. Формуван­ня конкурентної переваги є основою маркетингової стратегії, яка забезпечить фірмі досягнення рівня зростання й прибутковості ви­щого, ніж у середньому на ринку. Сильна сторона фірми перетво­рюється на конкурентну перевагу, якщо вона відтворює показник, який є важливим для даного ринку (тобто має найвищий ранг).

Виділяють такі основні сфери конкурентних переваг: органі­заційні; функціональні; переваги, засновані на взаємовідносинах із зовнішніми організаціями (табл. 4).

Таблиця 4. Сфери і показники конкурентних переваг фірми

Сфера конкурентних переваг		Показники конкурентних переваг
Організаційні конкурентні переваги		Розмір фірми Рівень мобільності Набутий дослід діяльності Ефективність менеджменту Фінансова могутність Розмір ресурсної бази
Функціональні конкурентні переваги	Маркетинг	Імідж фірми Розмір і кількість цільових ринків Знання споживачів Переваги в інформації як результат марке­тингових досліджень Ефективна цінова стратегія Ефективна комунікаційна політика Високий рівець сервісного обслуговування Ефективна стратегія товарного руху
	Виробництво	Технологія Ефективність виробництва Якість товарів Мобільність виробництва Економія на масштабах виробництва
	Кадри	Кваліфікація персоналу Досвід практичної діяльності
Переваги, які засновані на взаємовідносинах із зовнішніми організаціями		Контроль за каналами збуту Впливові контакти в галузі Підтримка уряду Доступ до фінансових ресурсів Доступ до матеріально-технічних ресурсів

Бостонська консультативна група у 1981 р. залежно від кіль­кості конкурентних переваг та їх важливості запропонувала ви­діляти чотири різновиди ринків - об'ємний, фрагментарний, ту­пиковий та спеціалізований. Виникла так звана нова матриця Бостонської консультативної групи (рис. .5).

Можлива кількість конкурентних переваг	Важливість переваг
	Низька	Висока
Велика	Фрагментарний ринок	Спеціалізований ринок
Невелика	Тупиковий ринок	Об'ємний ринок

Рис. 5. Нова матриця Бостонської консультативної групи

Об'ємний ринок - ринок, на якому конкурентних переваг небагато, проте вони досить значні, тобто фірма, яка володіє кон­курентною перевагою, вигідно відрізняється від інших. Прибут­ковість фірми на такому ринку значною мірою залежить від її ринкової частки та розміру. Прикладом об'ємного ринку є ринок будівельного обладнання.

Фрагментарний ринок дає великі можливості для отримання конкурентних переваг, проте це несуттєві переваги, які не дають змоги отримати вагому перевагу над конкурентами. На такому ринку можливе співіснування багатьох невеликих фірм з різним рівнем рентабельності. Прикладом фрагментарних ринків є сфе­ра послуг, магазини жіночого одягу, ресторани, фірми з ремонту та обслуговування автомобілів тощо. На фрагментарному ринку ефективнішою є стратегія переорієнтації на об'ємний або спеціа­лізований ринок.

Тупиковий ринок, як і об'ємний, має небагато конкурентних переваг, проте, на відміну від об'ємного ринку, ці конкурентні переваги не є важливими. Прикладом є металургійна і хімічна промисловість. У тупиковому ринку важко зайняти позицію ринкової ніші або знизити витрати. Стратегічні рішення мають бути спрямовані на поліпшення збутової діяльності.

Спеціалізований ринок дає багато можливостей для отримання конкурентних переваг. На такому ринку найбільше значення має ринкова частка на певному сегменті (ніші) цього ринку, на­віть якщо він невеликий за розміром. Успіх на такому ринку ви­значає рівень диференціації та спеціалізації фірми, її вміння виявити й задовольнити специфічні потреби певного вузького кола споживачів. Прикладом спеціалізованого ринку є ринок спеціалізованої техніки.

Значення нової матриці Бостонської консультативної фірми полягає у тому, що вона надає стратегічні рекомендації стосовно форми конкурентних переваг на різних видах ринків. Напри­клад, якщо невелика за розміром фірма виходить на об'ємний ринок, де прибутковість значною мірою залежить від розміру та ринкової частки (чого в даному випадку фірма не має), то для набуття конкурентної переваги фірма мусить виділити на цьому ринку для себе певну нішу (тобто зорієнтуватися на спеціалізо­ваний ринок).

Контрольні питання до теми:

1. Які фактори мікросередовища Ви можете назвати?

2. Назвіть фактори макросередовища.

3. Що передбачає процес аналізу маркетингового середовища ?

4. У якій послідовності здійснються аналіз маркетингового середовища?

5. Які визнаєте методи прогнозу стану факторів маркетингового середовища?

Список рекомендованої літератури

1. Андрусенко Г. О. Основи маркетингу.- К.:Урожай, 1995.

2. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия.- М.: ИНФРА, 1999.

3. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг.- М.: ОАВО: Экономика, 1999.

4. Бревнов А.А. Маркетинг малого предприятия.- К.: Вира-Р, 1998.

5. Гаркавенко С.С. Маркетинг.- К.: Лібра, 2002.

6. Герасимчук В. Г. Маркетинг: теорія і практика.- К.: Вища школа, 1994.

7. Годин А.М. Маркетинг: учебно-методическое пособие.- М.: «Дашков и К», 2000.

8. Голубков Е.П. Основы маркетинга.- М.: Финпресс, 1999.

9. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг.- М.: Высш. Шк.: ИНФРА-М, 1996.

10. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга.- М.: ИНФРА-М, 2000.

11. Евдокимов Ф.И., Гавва В.М. Азбука маркетинга.- Д.: Сталкер, 1998.

12. Котлер Ф. Основы маркетинга.- М.: Ростинтэр, 1996.

13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.- Спб.: Питер Ком., 1997.

14. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга.- К., М., Спб.: Вильямс, 1998.

15. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.

16. Лебедев О. Т., Филиппова Т.Ю. Основы маркетинга.- Спб.: МиМ, 1997.

17. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: Как побеждать на рынке.- М.: Финансы и статистика, 1991.

18. Павленко А.Ф,, Войчак А.В. Маркетинг.- К.: КНЕУ, 2003

19. Панкрухин А.П. Маркетинг.- М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999.

20. Питер Р. Диксон. Управление маркетингом.- М.: ЗАО «Бином», 1998.

21. Примак Т.О. Маркетинг.- К.: МАУП, 2001.

22. Романов А.Н. Маркетинг.- М.: ЮНИТИ, 1996.

23. Соловьев Б.А. Управление маркетингом.- М.: ИНФРА – М, 2000.

24. Старостіна А.О. Промисловий маркетинг.- К.: Іван Федорів, 1997.

25. Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга.- Ротов н/Д.: МарТ, 2000.

26. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. М.: Финансы и статистика, 1999.

 Номер кафедри відповідно переліку кафедр, наведеному в інформаційному віснику ректорату ХДАУ №15

^ Номер дисципліни відповідно тематичного плану під яким вони будуть включені до тимчасового каталогу



^ Номер теми лекції