Средства фондов под­держки предпринима­тельства

v

Заемные средства

Иностранные инвестиции

Кредиты фондов

под­держки

Выда­ча век- се-лей, обяза­тельств

Кре­диты бан­ков

Креди­ты ин- ститу- цио- наль- ных

Про­ектное финан- сирова ние

Особые формы финан­сирова­ния

Центра­лизован­ные госу­дарствен­ные кре­диты

Рисунок 2 - Внешние источники и формы финансирования инвестицион- ных проектов

В процессе производства сельскохозяйственной продукции в ЗАО фирме «Агрокомплекс» происходит постепенное изнашивание и выбытие основных фондов. Это вызывает необходимость осуществлять расширенное воспроизвод­ство, главным источником которого выступают инвестиции. За их счет восста­навливают списанные и пришедшие в негодность основные фонды, приобрета­ют дополнительные средства труда и др.

В производственной сфере инвестиционный процесс должен быть направлен в первую очередь на развитие производственной инфраструктуры. В целях полного обеспечения потребностей хозяйств в объектах ремонта и хране­ния техники, хранения продукции, а также на строительство дорог внутрихо­зяйственного назначения требуются значительные размеры капитальных вло­жений (рисунок 3).

Первоочередными объектами инвестирования в настоящий момент явля­ются строительство и реконструкция объектов производственного и социально­

го назначения, приобретение необходимого количества тракторов, комбайнов, транспортных средств, сельскохозяйственных машин, оборудования, формиро­вание основного стада продуктивного и рабочего скота, закладка садов, вино­градников и других многолетних насаждений, мелиорирование, культуртехнические работы и др.

Особенностью капитальных вложений является то, что эффект от них проявляется не сразу, в отличие от текущих вложений, а после их освоения и ввода в эксплуатацию. Эффективность инвестиций проявляется в росте произ­водительности труда, увеличении выхода валовой продукции, снижении себе­стоимости продукции.

Рисунок 3 - Основные направления капитальных вложений в сельском хозяйстве

Приоритетным направлением улучшения финансового состояния органи­зации являются инвестиционные проекты. Для того чтобы снизить себестои- vмость продукции, повысить прибыль ЗАО фирмы «Агрокомплекс» и, соответ-ственно, увеличить рентабельность производства, я хочу предложить ввести в обращение инкубаторий, поставщиком оборудования по выращиванию бройле¬ров на откорм, родительского стада и ремонтного молодняка которого выбрана немецкая компания «Big Dutctman». Инкубация (вывод молодняка и яиц птицы в инкубаторах) в настоящее время играет большую роль в повышении продуктивности поголовья бройлеров. Проектом предусматривается создание родительского стада, способного обеспечить производство и поставку в инкубаторий инкубационных яиц в количестве, необходимом для комплектования каждого бройлерника суточными цыплятами. Птицеводческий комплекс с исполь­зованием современной технологии содержания племенного молодняка, в кото­ром будет применяться ярусное содержание птицы, позволит создать условия, максимально приближенные к естественной среде обитания.

Кроме того, цыпленок будет появляться на свет непосредственно в кор­пусе выращивания и сразу будет получать доступ к воде и корму. Это дает воз­можность цыпленку быть здоровым от рождения и раскрыть весь свой генети­ческий потенциал без применения антибиотиков, что дает выход на более вы­сокий качественный и количественный уровень.

Инкубаторий будет состоять из нескольких производственных помеще­ний: камеры дезинфекции яичных упаковок (входная дезинфекция), помещения для приема яиц и их сортировки; камеры дезинфекции яиц; помещения для хранения инкубационных яиц; инкубационных залов; зала для выборки молод­няка; помещений для суточного молодняка.

При выходе на проектную мощность родительское стадо обеспечит про­изводство и поставку инкубационных яиц в количестве 32 млн. шт в год.

Родительское стадо будет содержаться на глубокой подстилке (слой 10 см), сменяемой только после окончания периода продуктивности. В птичнике

предусмотрена система автоматического сбора яиц: между гнездами располо­жен сборный лоток, оснащенный конвейером для сбора яиц.

Ремонтный молодняк будет выращиваться с суточного до 20-недельного возраста на глубокой подстилке. Планируется организовать 2 площадки для выращивания ремонтного молодняка. Количество птицемест в 1 помещении для курочек - 16 042 гол, для петушков - 7 404 гол. В каждой зоне будет раз­мещено 6 помещений для выращивания курочек и 2 помещения для выращива­ния ремонтного молодняка. Общее количество птицемест на площадках для выращивания ремонтного молодняка составит 96 252 для курочек и 14 808 для петушков.

Молодняк выращивается 20 недель и за этот период набирает среднюю живую массу 2,42 кг. Начиная с первого дня 21 недели, происходит перевод в родительское стадо и отбраковка поголовья на убой. Период выращивания ре­монтного молодняка можно разделить на 3 стадии: стартовую, доращивания и предкладковую.

В стартовую стадию (0-3 недель) суточным цыплятам обеспечивается хорошее кормление. На стадии доращивания (4-18 недель) кормлении птицы ограничивается для достижения оптимальных показателей в период яйцеклад­ки. В предкладковую стадию (от 19 до 24 недель) "стадо должно достигает од­нородности по половой зрелости. Для кормления птицы предусмотрена шне- ковая система раздачи кормов через загрузочные воронки в тарелочные кор­мушки.

Объем инвестиционных вложений составит 126400 тыс. руб.

Таблица 1 - Основные показатели реализации инкубационных яиц

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Объемы реализации, тыс. шт.	20 000	36 000	36 000	36 000	36 000	36 000
Цена реализации за еди­ницу (с НДС), тыс. руб.	6	6	6	6	6	6
Доходы от продаж, тыс. руб.	120 000	216 000	216 000	216 000	216 000	216 000

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Среднее пого­ловье кур,гол.	30 883,4	55 590,1	55 590,1	55 590,1	55 590,1	55 590,1
Среднее пого­ловье петухов, гол.	7 792,0	14 025,6	14 025,6	14 025,6	14 025,6	14 025,6
Комбикорм, т	3 572,3	6 430,1	6 430,1	6 430,1	6 430,1	6 430,1
Вода/стоки, куб. м	15 513,5	27 924,3	27 924,3	27 924,3	27 924,3	27 924,3
Электроэнергия, кВт	1000000,4	1800000,7	1 800 000,7	1800000,7	1800000,7	1800000,7
Теплоэнергия, кВт	308 000	554 400	554 400	554 400	554 400	554 400

Таблица 3 - Показатели затрат на сырье и материалы

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Среднее пого­ловье кур, тыс. руб.	12 755	22 959	22 959	22 959	22 959	22 959
Среднее пого­ловье петухов, тыс. руб.	1 609	2 896	2 896	2 896	2 896	2 896
Комбикорм, тыс. руб.	65 758	118 364	118 364	118 364	118 364	118 364
Вода/стоки, тыс. руб.	252	453	453	453	453	453
Электроэнергия, тыс. руб.	4 235	7 624	7 624	7 624	7 624	7 624
Теплоэнергия, тыс. руб.	678	1 220	1 220	1 220	1 220	1 220

Таблица 4 - Показатели текущих затрат

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Прямые производственные расходы
Расходы на мате­риалы и комплек­тующие, тыс. руб.	85 287	153 516	153 516	153 516	153 516	153 516

Зарплата основно­го производствен­ного персонала, тыс. руб.	2 100	3 900	3 900	3 900	3 900	3 900
ЕСН на зарплату основного произ­водственного пер­сонала, тыс. руб.	630	1 170	1 170	1 170	1 170	1 170
Общие производственные расходы
Зарплата вспомо­гательного произ­водственного пер­сонала, тыс. руб.	1 200	1 200	1 200	1 200	1 200	1 200
ЕСН на зарплату вспомогательного производственного персонала, тыс. руб.	360	360	360	360	360	360
Амортизация, тыс. руб.	25 280	25 280	25 280	25 280	25 280	0
Административные расходы
Зарплата админи­стративного пер­сонала, тыс. руб.	1 260	1 260	1 260	1 260	1 260	1 260
ЕСН на зарплату административного персонала, тыс. руб.	378	378	378	378	378.	378
Коммерческие расходы
Зарплата коммер­ческого персонала, тыс. руб.	336	336	о о с. J) 30	336	336	336
ЕСН на зарплату коммерческого персонала, тыс. руб.	101	101	101	101	101	101
Затраты в отчете о прибылях и убыт­ках, тыс. руб.	117 101	187 671	187 671	187 671	187 671	162 391
Оплата текущих расходов, тыс. руб.	91 852	162 421	162 421	162 421	162 421	162 421

Таблица 5 - Показатели постоянных активов

Показатель	Объем инвестиций
Здание инкубатора, тыс. руб.	37288
Оборудование инкубатора, тыс. руб.	89112
Все постоянные активы, тыс. руб.	126400

Таблица 6 - Показатели сводного отчета о кредитах

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Погашение ос­новного долга, тыс. руб.	16 853	16 853	16 853	16 853	16 853	16 853
Выплаченные проценты, тыс. руб.	0	0	21 707	18 336	14 966	11 595
Задолженность на конец текущего периода, тыс. руб.	104 491	108 535	91 682	74 829	57 975	41 122
Общий коэффи­циент покрытия долга	1,22	2,81	1,38	1,49	1,64	1,80
Остаток средств на счете (проект), тыс. руб.	3 757	34 329	48 961	66 321	86 812	109 443

Таблица 7 - Показатели отчета о прибылях и убытках

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Выручка, тыс. руб.	120 000	216 000	216 000	216 000	216 000	216 000
Себестоимость проданных това­ров, тыс. руб.	116 932	187 501	187 501	187 501	187 501	162 221
Валовая прибыль, тыс. руб.	3 068	28 499	28 499	28 499	28 499	53 779
Коммерческие расходы, тыс. руб.	169	169	169	169	169	169

Прибыль (убы­ток) от продаж, тыс. руб.	2 899	28 329	28 329	28 329	28 329	53 609
Проценты к упла­те, тыс. руб.	20 224	20 898	21 707	18 336	14 966	11 595
Прибыль до нало­гообложения, тыс. руб.	-17 325	7 431	6 622	9 993	13 364	42 014
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	-17 325	7 431	6 107	8 792	12 071	39 113

Таблица 8 - Показатели эффективности инвестиций

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Денежные потоки от операционной деятельности, тыс. руб.	28 148	53 579	31 357	34 042	37 321	39 083
за исключением процентов по кре­дитам, тыс. руб.	0	0	21 707	18 336	14 966	11 595
Денежные потоки от инвестиционной деятельности, тыс. руб.	-7 538	-6 153	129	171	23	402
Чистый денежный поток (с поправкой на инфляцию), тыс. руб.	22 259	55 317	67 007	71 493	76 860	81 058
Дисконтированный чистый денежный поток, тыс. руб.	18 549	38 415	38 777	34 478	30 888	27 146
Дисконтированный поток нарастаю­щим итогом, тыс. руб.	-107 851	-69 436	-30 659	3 819	34 707	61 853

В результате данных расчетов, можно сказать, что простой срок окупае­мости данного проекта составит 2 года 7 месяцев. Чистая приведенная стои­мость при этом составит 61853 тыс. руб. Дисконтированный срок окупаемости составит 3 года 9 месяцев. Внутренняя норма рентабельности при этом составит 34,9 %, а норма доходности полных инвестиционных затрат составит 45,3

Система управления организацией должна быть достаточно динамичной и гибкой, восприимчивой к изменениям как внешней, так и внутренней среды. Ее эффективность во многом определяется существующей организационной структурой управления, управленческой командой, действующими механизма­ми и инструментами управления персоналом.

В целях реорганизации отдельных элементов организационной структуры управления в ЗАО фирме «Агрокомплекс», которые могут повысить произво­дительность труда, выражающуюся в конечных показателях финансовой дея­тельности, можно делегировать функции отдельных служб аппарата управле­ния среднего уровня на более низкие. Для оперативности действий и повыше­ния производительности труда решения, в том числе и относящиеся к управ­ленческой сфере, должны принимать те, кто будет их выполнять. В связи с этим возрастет и их ответственность (в том числе и материальная) за правильно при­нятое решение. В организации должно действовать правило «мы управляем со­бой в интересах себя и предприятия» взамен традиционного правила «кто-то (руководитель) управляет кем-то (подчиненными)». Стремясь к максимизации удовлетворения своих потребностей (например, увеличения заработной платы) руководители низовых подразделений и сами работники вынуждены будут принимать эффективные решения, так как это затрагивает не только интересы организации, но и их непосредственно.

Поскольку изменение характера спроса и требований идут с нарастаю­щим ускорением, а движение соответствующей информации вверх по иерархи­ческой лестнице происходит достаточно медленно, руководители не успевают полностью аккумулировать опыт решения какой-либо одной проблемы. Таким образом, как с теоретической, так и с практической точки зрения очевиден вы­вод, что эффективные решения в ЗАО фирме «Агрокомплекс» должны сегодня приниматься на все более низких уровнях организации, а количество этих уровней должно сводиться к минимуму. Поэтому главными элементами, пред­определяющими принятие решений по управлению персоналом становятся: от­сутствие ярко выраженной иерархии, а следовательно, плоская или «горизонтальная» организационная структура; взаимоконтроль участников системы управления; гибкая взаимосвязь между ними.

Следует изменить функциональное назначение отдельных служб (напри­мер, службы отдела кадров), или в условиях сложившейся практики, начать ра­боту по формированию единой управленческой команды.

Актуальность проблемы формирования управленческой команды в ЗАО фирме «Агрокомплекс» определяется, прежде всего, изменением принципов управления на уровне государства, которые заключаются в перераспределении ответственности между высшими и низшими уровнями управления и появлением нового типа социальных организаций, где руководство осуществляется на основе делегирования полномочий. Это повышает требования к уровню про­фессионализма работников управления, к их знаниям, умениям, способностям и ставит под сомнение возможность осуществления управленческих функций без специальной профессиональной подготовки.

С другой стороны, актуальность определяется еще и тем, что если ранее традиционной фигурой в исследованиях проблемы повышения эффективности управленческой деятельности выступал руководитель, то сегодня большое зна­чение приобретает изучение его окружения, которое определяет специфику

б

воздействия, стиль управления и характер взаимоотношений в организации. Это дает возможность говорить о создании эффективно действующей управ­ленческой команды только в случае учета руководителем как реальной оценки личностно-деловых качеств работников, их управленческого потенциала и ин- дивидуально-психологических характеристик.

Переход к рыночной экономике, где в максимальной степени востребова­ны предприимчивость и новаторство, а также социально-культурные измене­ния, связанные с ростом образованности, опоры на свой интеллект, влекут за собой изменения в ценностных ориентирах руководителей организации ЗАО фирмы «Агрокомплекс», которые проявляются в том, что на первый план вы­ходят такие ценности, как самореализация, участие, коллектив, инициатива, творчество, децентрализация, самостоятельность, гибкость в отличие от суще­ствовавших ранее: послушание, иерархия, достаточность, власть, достижение, надежность.

В современных условиях развития общества прослеживается тенденция роста образовательного уровня персонала организации, что, в свою очередь, находит отражение в возрастании доли знаний в производимых товарах и услу­гах. Отсюда возникает внутренняя потребность ЗАО фирмы «Агрокомплекс» в новом подходе к управлению, соответствующем уровню образованности пер­сонала организации. В качестве одного из направлений решения данной про­блемы является использование организацией управленческой команды, акку­мулирующей в единый вектор интеллектуальный капитал, инициативу, нова­торство.

При формировании команды члену команды придется выступать не толь­ко профессионалом своего дела, т.е. качественно выполнять возложенные на него обязанности как на начальника той или иной службы (отдела), но и быть членом коллектива, т.е. постоянно поддерживать взаимоотношения с участни­ками команды. Таким образом, каждый человек, вступая в команду, должен быть готов решать задачи как профессионального, так и межличностного зна­чения. Иначе говоря, он должен уметь исполнять соответствующие роли (адми­нистратор, коммуникатор, критик, генератор идей и т.д.), которые и являются основанием для включения его в команду.

Членам команды для успешного выполнения функций управления необ­ходима хотя бы формальная подготовка, дающая следующие навыки:

- умение эффективно вести собрания;

-умение сравнивать и оценивать свои достижения;

- умение вести переговоры по вопросам предоставления ресур­сов;

- понимание финансовых отчетов;

- умение осуществлять планирование;

- способность оценивать результаты выполненной работы и ставить производственные задачи;

- умение действовать в условиях разнообразия и нестабильно­сти;

- умение урегулировать жалобы и претензии и др.

Важным условием формирования управленческой команды является сов­местная с потенциальными участниками команды разработка этапов перехода к командному управлению, предполагающим, в первую очередь, ответы на во­просы о цели команды, ее задачах, направленности работы; о способностях и умениях, необходимых членам команды, оптимальном ее численном составе, взаимодействии членов команды и др.

При формировании своей команды руководитель организации должен обладать следующими чертами: профессионализмом, творческим подходом к делу, уверенностью в себе, решительностью, эмоциональной уравновешенно­стью, ответственностью, предприимчивостью, надежностью, общительностью, способностью работать в команде, умением формировать атмосферу «доверия», независимостью, обучаемостью, настойчивостью, восприятием инноваций, ин­туицией, умением менять стили управления и т.д. Общая целевая установка ру­ководителя, а также и его ценностные ориентиры могут оказать большое влия­ние на дальнейшую командную работу, выработку стратегии развития фирмы, на формирование общих ценностей, философию организации. Важно, чтобы при подборе участников управленческой команды, ценности и цели членов ко­манды совпадали с ценностями и целями руководителя. Это обусловлено тем, что команда представляет собой группу единомышленников. Только при вы­полнении последнего условия можно рассчитывать на эффективную работу.

Раньше знаний хватало на многие годы, теперь они быстро «устаревают», в силу таких причин как: глобализация экономического сотрудничества; быстро изменяющаяся среда; появление новых технологий; новые требования к руко­водству и лидерству; увеличение информационных потоков. Поэтому возникает необходимость обучения всех работников, в том числе и членов управленче­ских команд следующим навыкам: формированию команды; управлению, как изменениями, так и текущими процессами; обнаружению общей цели; выра­ботке общих стратегий; использованию новейших бизнес-технологий; совмест­ному управлению всеми аспектами организации; совместному принятию реше­ний; способности к выработке новых идей и прогнозированию путей развития организации; умения налаживать личные контакты среди членов команды.

Система мотивации управленческого персонала и управленческой коман­ды должна быть поставлена в прямую зависимость от роста объема продаж, прибыли, снижения себестоимости и т.п. Кроме того, разнообразные экономи­ческие методы управления персоналом (участие в прибылях, доплата за реше­ние конкретных задач, доплата за активность, взаимосвязь переменной части зарплаты с темпом роста продаж и т.д.) должны дополняться социальными. Со­циальный пакет включает увеличение затрат на образование, отдых, доплаты к пенсии, и др.

В целях социальной защиты работников ЗАО фирмы "Агрокомплекс" производится ежеквартальная продажа продуктов питания по ценам ниже ры­ночных (комбикорм, мука, сахар, растительное масло, крупы) в зависимости от стажа работы. Кроме того, выдача продуктов по этим же ценам производится пенсионерам фирмы, женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет, лицам, призванным на срочную службу в ряды РА. Работникам фирмы выплачивается материальная помощь при рождении ребенка в сумме 3

ООО рублей. При уходе на пенсию выплачивается единовременное пособие в размере 500 рублей.

Мотивационный механизм деятельности управленческой команды дол­жен быть непосредственно связан с оценкой эффективности результатов ее дея­тельности.

Без оценки качеств и способностей членов управленческой команды нельзя правильно отобрать наиболее подходящих кандидатов для работы в си­стеме управления персоналом, определить потребности в их обучении, пер­спективы развития карьеры, установить справедливый уровень оплаты. При­чем, в зависимости от целей оценки, должен решаться вопрос, какие именно характеристики членов управленческой команды и показатели их трудовой дея­тельности подлежат оценке, и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей.

Критерии оценки деятельности управленческой команды в организации должны быть таковы: рост прибыли организации; рост объемов реализации (продаж), рост производительности труда, снижение себестоимости, рейтинг конкурентоспособности.

Оценивая результаты финансово-хозяйственной деятельности ЗАО фир­мы «Агрокомплекс» 2010-2012 года, можно сделать заключение об удовлетво­рительной ее работе, которая характеризовалась прибыльностью. Исходя из выше заданных критериев оценки управленческой команды, можно охаракте­ризовать ее работу также как удовлетворительную, нацеленную на улучшение сложившейся ситуации. Причину данного явления можно оценить с объектив­ных и субъективных позиций: совершенство организационной структуры управления, единая управленческая команда, мотивационный аспект деятель­ности работников организации на всех уровнях управленческой иерархии.