Тема 10. Особливості організації маркетингової діяльності на українському підприємстві(6 годин).

Мета заняття: придбання практичних навичок щодо прийняття управлінських рішень по організації маркетингової діяльності на сучасних підприємствах

Завдання 18. Побудувати матрицю про становище товарів на ринку за методикою "Бостон консалтинг груп" і визначити становище товарів фірми "Квіти України" за допомогою методики розрахунку коефіцієнта частки ринку (К):

де — частка ринку товару;

— частка ринку найбільшого конкурента (якщо К > 1, то частка ринку товару висока, якщо К < 1 — низька).

Дані для розрахунку наведено в таблиці 10.1.

Таблиця 10.1 - Вихідні дані часток ринку квіткової продукції України

Товар	Темпи зростання ринку, % (за кварталами)				Частка ринку фірм, %
					"Квіти України" (за кварталами)				голландських (за кварталами)
	I	II	III	IV	I	II	III	IV	I	II	III	IV
	17 13 10 8 2 5 4 8 20	15 10 8 5 2 10 0 15 25	-3 -2 -4 0 0 15 -2 -10 0	8 3 5 -2 -1 8 0 13 -16	10 10 5 20 31 15 80 15 52	11 12 8 25 34 18 85 28 49	8 6 2 24 38 21 87 26 25	7 9 5 21 29 28 80 21 18	50 45 32 15 10 8 5 74 48	61 54 48 11 11 7 3 65 34	33 21 25 13 13 9 2 74 49	69 39 58 12 10 11 1 78 38

Методика вирішення

Етап вибору цілей фірми е наступним після вибору місії. Цілі формуються з огляду на місію підприємства.

Система стратегічних цілей підприємства може бути:

• багаторівневою (головна мета і субпідрядні);

• неоднорідною в часі (довго-, середньо- і короткострокові цілі);

• різноманітною за змістом або предметами відображення (цілі виробничої, комерційної, соціальної діяльності);

• нерівнозначною щодо об'єктів характеристики (цілі підприємства загалом або його підрозділів).

Система стратегічних цілей має містити такі показники: ринок товарів і послуг, позиція на ньому підприємства; прибутковість діяльності; виробничий потенціал; наукові дослідження і впровадження нововведень; фінанси підприємства; ефективність виробництва; організаційна структура управління та її зміст; кадри підприємства; соціальна відповідальність.

Зазначимо, що ці показники мають бути наведені в укрупненому масштабі й бажано у відсотковому співвідношенні. Наприклад, мета підприємства — завоювати п сегментів ринку m-го товару, зайняти на них позиції витіснених у конкурентів. Для цього необхідно збільшити обсяг виробництва на 15 % за рахунок залучення додаткових коштів від зниження собівартості продукції на 10 % порівняно з базовим.

Певна річ, такі цілі примітивні, однак, формуючи великий стратегічний план, необхідно враховувати специфіку виробництва, до якого підприємство належить.

Третій етап — аналіз зовнішнього середовища — складний і копіткий, потребує значних витрат сил і коштів. В економіці такий етап називають аналізом і дослідженням ринку, у стратегічному плануванні — стратегічною діагностикою, у маркетингу — маркетинговими дослідженнями. Докладніше цей етап розглянуто в розд. 2.

Четвертий етап стратегічного планування — аналіз внутрішнього потенціалу підприємства, тобто господарського "портфеля". Ідеться про оцінку стану всіх стратегічних господарських підрозділів.

Аналіз господарського "портфеля" дає змогу оцінити рентабельність кожного підрозділу та прийняти рішення про подальший розвиток усіх підрозділів (або скорочення чи взагалі припинення діяльності). Такий аналіз здійснюється за допомогою матриці "частка ринку — зростання ринку", створеної за методом компанії "Бостон консалтинг груп".

За допомогою матриці, створеної компанією "Бостон консалтинг груп", підприємство складає власну класифікацію за своєю часткою ринку порівняно з основними конкурентами та за темпами зростання галузі. Матриця передбачає чотири типи напрямків діяльності підприємства: "зірки", "дійні корови", "важкі діти", "собаки" і пропонує стратегії для кожного з них (рисунок 10.1).

Рисунок 10.1 - Матриця, створена компанією "Бостон консалтинг груп"

Напрямки діяльності фірми, які охоплюють значні частки ринку в секторах економіки, що розвиваються, називаються "зірками". "Зірка" дає великі прибутки, але потребує значних коштів для фінансування розвитку. З часом розвиток галузі сповільнюється, і "зірка" переходить у ранг "дійної корови".

"Дійна корова" є лідером у досить сформованій галузі. Без значних витрат на маркетингові заходи підприємство має великі прибутки, що стають джерелом фінансування інших підрозділів.

"Важка дитина" — це напрямок діяльності підприємства, що завоював незначну частку ринку в галузях, що розвиваються. Це не приносить великих прибутків і потребує значних інвестицій для збільшення ринкової частки.

"Собака" — це напрямок діяльності з обмеженим обсягом збуту у сформованих галузях або галузях, що переживають стагнацію. Ринок у такому разі не розвивається, і робити ставку на розвиток такого напрямку недоцільно. Економніше припинити виробництво і переорієнтуватись на перспективніший вид діяльності.

Застосування матриці "Бостон консалтинг груп" дає змогу порівнювати позиції підрозділів підприємства та встановлювати рівень збалансованості між ними в розрізі квадрантів матриці.

Матриця побудована на такій концепції: збільшення ринкової частки сприяє зменшенню одиничних витрат виробництва та збільшенню прибутковості фірми. Однак ця концепція не завжди прийнятна з огляду на сучасні економічні знання. Крім того, матрицю вважають дещо спрощеною, оскільки поза межами нашого розгляду залишається більшість параметрів діяльності підприємства.

Послідовність дій

1) коефіцієнт частки ринку оцінюється за середніми даними часток ринку провідного конкурента — голландських квіткових фірм і досліджуваної фірми "Квіти України";

2) частку ринку кожного товару можна оцінити як високу та низьку;

3) аналіз здійснюють так:

товар — квіти кімнатні квітучі — має невисокий темп зростання: (17+15-3+8) : 4= 9,25;

частка ринку фірми "Квіти України" низька (10+11+8+7) : 4=9

порівняно з часткою ринку голландських фірм: (50+61+33 + 69) : 4 = 53,25.

Тому такий товар належить до "собак".

Аналогічно розраховують показники для інших товарів, які заносять у матрицю (рисунок 10.2).

Рисунок 10.2 - Матриця "Бостон консалтинг груп"

Завдання 19. Визначити організаційну структуру управління маркетинговою службою підприємства за даними таблиць 10.2, 10.3.

Таблиця 10.2- Вихідні дані для визначення організаційної структури маркетингової служби

Показник	Вид товару
	А	Б	В	Г
Фактичний обсяг випущеної продукції, тис. гр. од. Споживачі Обсяг попиту, тис. гр. од. Отриманий прибуток від реалізації, тис. гр. од.	5801 Діти та молоді мами, які страждають на авітаміноз і анемію 6000 2000	5801 Жінки віком від 25 до 40 років з рівнем доходу від 200 до500 гр. од. 9000 2000	5801 Люди похилого віку, які ведуть здоровий спосіб життя 4000 -1000	5801 Жінки та чоловіки віком від 40 до 70 років з доходом від 200 до 1000 гр. од. 3000 -1000

Примітка. Система реалізації — роздрібна.

Таблиця 10.3 - Вихідні дані для визначення організаційної структури маркетингової служби

Показник	Вид товару
	А	Б	В	Г
Фактичний обсяг випущеної продукції, тис. гр. од. Споживачі Обсяг попиту, гр. од. Отриманий прибуток від реалізації, тис. гр. од.	7800 Підприємства важкого машинобудування в Запоріжжі та області 900 420	7800 Підприємства важкого машинобудування у Кривому Розі 6000 150	2115 Ремонтні заводи і майстерні в Києві та області 5000 300	9140 Підприємства важкого машинобудування та ремонтні майстерні в Харкові та області 10000 1000

Примітка. Система реалізації — роздрібна.

Методика вирішення

Організаційну структуру служби маркетингу функціональної орієнтації (рисунок 10.2) застосовують переважно тоді, коли асортимент товарів, які продає фірма, обмежений, а ринків небагато.

Рисунок 10.2 - Організаційна структура служби маркетингу функціональної орієнтації

У цьому разі функції та відповідальність працівників, які підпорядковуються маркетинг-директору (віце-президенту з маркетингу), чітко розмежовані. Якщо розмістити ці посади за схемою ухвалення рішення (збирання інформації, постановка цілей, планування тактики, оперативна діяльність), функції працівників розподіляються за такими напрямками: дослідження ринку; планування маркетингу для кожного з товарів; реклама й стимулювання збуту; рух і продаж товарів; сервісне забезпечення. Потоки вихідної та управлінської інформації чітко визначені, взаємовідносини зрозумілі, а тому немає підстав для конкуренції між менеджерами.

Проте в разі розширення номенклатури товарів і ускладнення географії ринків важко визначити, який з маркетингових підрозділів максимально відповідальний за успішну діяльність і недоліки в комерційній роботі. Важко оцінити також ефективність рекламних заходів щодо кожного товару; постають проблеми з прийняттям рішення щодо виходу на ринок з новими товарами. Коли кількість товарів і ринків стає надмірною (понад дев'ять на одного працівника), виникає реальна небезпека, що окремим товарам і ринкам не буде приділено достатньої уваги. Тому функціональну структуру перетворюють на товарну.

Сутність організаційної структури маркетингової служби товарної орієнтації полягає в тому, що для кожного товару або групи схожих товарів призначається спеціальний маркетинг-менеджер, якому підпорядковуються менеджери з реклами і стимулювання збуту, з руху товарів і продажу, із сервісного забезпечення. Крім того, менеджер з реклами та стимулювання збуту підпорядковується (у межах загальної політики фірми) головному менеджеру з реклами і стимулювання збуту. Відповідно для кожного товару (групи товарів) призначається менеджер з дослідження ринку, який надає інформацію головному менеджеру з дослідження ринку. Останній підпорядковується маркетинг-директору. Через головного менеджера з дослідження ринку вихідна інформація надходить до маркетинг-менеджерів за окремими товарами (групами товарів).

У разі такої організації маркетингу працівники спеціалізуються і мають змогу координувати свої зусилля на реалізацію загальних цілей і виконання завдань фірми. Товарну орієнтацію доцільно застосовувати тоді, коли вимоги до реклами, організації збуту й обслуговування, упаковування та інші для кожного товару різні. Певним недоліком цієї орієнтації є існування підрозділів, що дублюють один одного. Проте очевидно, що переваг більше, ніж недоліків. Великі транснаціональні корпорації, такі як "Дюпон" або "Дженерал Електрик", організовані саме за таким принципом.

Організаційна структура маркетингової служби регіональної орієнтації аналогічна товарній, проте за основу береться розподіл не за товарами, а за ринками (рисунок 10.3). Організовувати маркетинг за цим принципом спонукає велика кількість ринків, на які вийшла фірма, а також обмежена номенклатура товарів.

Рисунок 10.3 - Організаційна структура служби маркетингу регіональної орієнтації

Регіональна орієнтація дає змогу глибше вивчити потреби покупців, специфічні для кожного регіону через національні, політичні, економічні й інші відмінності, більш адекватно формувати рекламу й стимулювати збут, ураховувати регіональні особливості у процесі розробки зовнішнього вигляду товарів, їх упаковки тощо. Недоліки цієї організації маркетингу загалом такі самі, як і при товарній орієнтації.

Сутність організаційної структури маркетингової служби сегментної (спрямованої на покупця) орієнтації полягає в тому, що кожний маркетинг-менеджер обслуговує певний сегмент потенційних покупців незалежно від того, на якому географічному ринку цей сегмент розміщений. У цьому разі можна краще скоординувати роботу підрозділів і служб фірми. Проте ускладнення спеціалізації співробітників за окремими товарами потребує від працівників універсалізації.

Поділ ринків на сегменти дає змогу приводити у відповідність місткість ринку (точніше — місткість сегментів усіх ринків) і виробничі потужності підприємств. Достовірнішим стає прогнозування (наприклад, якщо товар розрахований на студентів вищих навчальних закладів, місткість такого сегмента можна встановити досить точно і визначити його перспективи, спираючись на статистичні звіти і враховуючи політику уряду у сфері просвітництва).

За збутової організації питаннями розробки нових виробів займається головний конструктор, виробничими питаннями — головний інженер, економічні проблеми розв'язує головний економіст, а відносини з покупцями (замовниками) — компетенція відділу збуту. Збутова орієнтація, що формується за певного перевищення попиту над пропозицією, і монополізація ринку призводять до того, що керівники підприємств розв'язують проблеми виробництва не зважаючи на споживача: все одно він купить товар.

Маркетингова служба підприємств потребує різних видів організації, але для маркетингової орієнтації характерно, що керівництво маркетинг-директора поширюється на всі напрямки роботи: висування пропозицій про випуск нових товарів, доведення цих товарів до покупців, вплив на покупців з метою привернути їхню увагу до товару.

Товарно-ринкова організація служби маркетингу реалізується, як правило, у матричній формі. На підприємстві є менеджери за окремими товарами та ринками.

Менеджери за товарами планують обсяги продажу та прибутки, визначають методи просування товарів на ринок. При цьому вони контактують з менеджерами за ринками з метою визначення можливих обсягів продажу і врахування специфіки конкретних ринків.

Менеджери за ринками відповідають за розвиток прибуткових ринків для існуючих і потенційних товарів. Така організаційна структура маркетингу застосовується на підприємствах, що випускають різноманітну продукцію та реалізують її на багатьох ринках, які суттєво різняться. Перевагою такої організації маркетингу є можливість приділити увагу кожному товару та кожному ринку. Проте існують і недоліки:

• значні управлінські витрати;

• відсутність достатньої організаційної гнучкості;

• конфлікти серед персоналу маркетингових служб. Обираючи організаційну структуру маркетингу, доцільно дотримуватись основних принципів:

• наявність чітко сформульованих цілей і завдань підприємства;

• забезпечення оперативного обміну інформацією між службами маркетингу;

• відсутність подвійного підпорядкування;

• обмеження кількості персоналу;

• обмеження кількості ланок управління;

• чітке визначення та координація завдань лінійного керівництва і функціональних служб;

• загальна координація дій вищого керівництва.

Дотримання цих принципів дасть змогу обрати найприйнятнішу організаційну структуру управління маркетингом і забезпечити ефективність її подальшої роботи.

Завдання № 20. Самостійно вивчите варіанти організаційних структур маркетингової служби на підприємстві. Приведіть найбільш доцільні для функціонування в умовах трансформації ринкової економіки в Україні.

Відповісти на питання.

1. Які маркетингові оргструктури існують у країнах ринкової економіки?

2. У чому полягає відмінність "твердих" маркетингових оргструктур від "м'яких"?

3. Які підрозділи створюються в службах маркетингу?

4. Сформулюйте, під впливом, яких факторів у країнах ринкової економіки з'явилися маркетингові системи. Укажіть типи вертикальних маркетингових систем.

5. Які переваги є в кожної структурі?

6. Яким галузям відповідають приведені нижче структури?

7. Чи маються можливості і необхідність створення вертикальних маркетингових систем в Україні ?

8. Які з методів вертикальної маркетингової інтеграції доцільно застосовувати в Україні?

10. Визначите, яка структура маркетингового підрозділу є в Україні найстійкішою й ефективнішою.