4. Миссия и цели предприятия.

Миссия /ответственное задание, роль, поручение/ предприятия - это основная общая цель предприятия, четко выраженная цель его существования. Знание миссии позво­ляет консолидировать усилия руководителей предприятия и иметь четкий критерий при рассмотрении вариантов реше­ний. Получение прибыли не может быть миссией, т.к. при­быль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприя­тия. /Поскольку предприятие является открытой системой, оно может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находя­щуюся вне его самого./ Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потреб­ности наших клиентов мы можем удовлетворить?"

ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ. На основе общей миссии предприятия формулируются цели. Чтобы внести ис­тинный вклад в успех фирмы, цели должны об­ладать рядом характеристик:

1/ конкретностью и измеримостью;

2/ ориентацией целей во времени /когда должен быть достигнут результат/. При этом цели делятся на:

а/ долгосрочные - горизонт планирования пять и более лет;

б/ среднесрочные - от одного до пяти лет;

в/ краткосрочные - до года.

3/ достижимостью. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано а их мотивация ослабнет. /Как лягушка в горшке с молоком./

4/ множественные цели предприятия должны быть взаимно поддержи­вающими. Невозможность сделать цели взаимо­поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями предприятия, которые от­вечают за выполнение установленных целей.

Цели устанавливаются для каждого вида деятельно­сти, который, по мнению руководства, является важным и выполнение которого оно хочет наблюдать и изме­рять. К общим целям предприятия могут относится: прибыльность, рынки, производительность /эффективность/, продукция, производственные мощно­сти, финансовые ресурсы, исследования и вне-

дрение новшеств, изменения в структуре или деятельности предприятия, человеческие ресурсы, социальная ответ­ственность.

Цели становятся значимой частью процесса страте­гического управления только в том случае, если выс­шее руководство правильно их сформулирует, затем эф­фективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их выполнение на всем предпри­ятии.

5. Реализация стратегического плана. Тактика, политика, процедуры, правила.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, ко­гда оно реализуется. При этом желание или нежелание руково­дства предприятия предоставить ресурсы для выполнения плана является важным опробованием состоятельности представлен­ного к рассмотре­нию стратегического плана.

Наряду с решением о предоставлении ресурсов, руководством как правило /с целью более тесной увязки действий/, разрабатыва­ются дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей, (налаживается процесс реализации стратегического плана). Для налаживания процесса реализации стратегического плана ис­пользуются такие механизмы как:

1/ тактика;

2/ политика;

3/ про­цедуры;

4/ правила.

ТАКТИКА /гр. taktika - искусство построения войск/ - это приемы, способы достижения какой-либо цели (линия поведения /кого-либо/). Тактика занимает подчиненное положение по отношению к стратегии и обслуживает её /тактика - краткосрочные стратегии/. Если стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руко­водства, то тактика часто разрабатывается на уровне руково­дства среднего звена. Тактические результаты, как правило, про­являются очень быстро и легко соотносятся с конкретными дейст­виями.

ПОЛИТИКА /гр. politika - искусство управления государством/ обычно формулируется высшим руководством на длительный период времени и может рассматриваться в качестве своеобразного "Ко­декса законов", который определяет в каком направлении могут осуществляться действия /например, "Дженерал Моторc" проводит политику снижения количества новых инструментов, необходимых для производства новых моделей./

ПРОЦЕДУРЫ. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководством разрабатываются процедуры. Процедуры обычно описывают последова­тельность действий, которые следует предпринять в конкретной си­туации /процедура заключения стандартного договора с заказчиком, процедура проверки деятельности подразделений предприятия, про­цедура технического осмотра/. При этом процедура представляет собой заформализованную для использования в дальнейшем последова­тельность действий, зарекомендовавшую себя эффективной и целесо­образной в прошлом.

ПРАВИЛА – точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рас­считаны на конкретный и ограниченный вопрос.

Правила и процедуры позволяют:

1. Указывать работникам направление действий, которое по опыту /"устав в армии написан кровью"/ с высокой степенью вероятности должно быть ус­пешным и способствовать достижению целей.

2. Повышать эффективность путем исключения ненужных повторов про­цесса (принятия решения), приводящего к удовлетворительному решению.

3. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации.

4. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или ре­зультатами других групп. /А поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным же способом, то оно должно выполняться каждый раз с /аналогичной/ одинаковой или растущей эффективностью./