2.1 Стратегічний план
Кожне підприємство в умовах ринкових відносин прагне забезпечити безупинне зростання виробництва і збуту продукції і на цій основі – власне процвітання. Тверде планування ситуації на перспективу при цьому не виправдує себе. Потрібно довгострокова програма „ швидкого реагування
”, яка пов’язана з кон’юнктурою ринку і конкуренцією.
З огляду на мінливу кон’юнктуру ринку, багато підприємств змушені вносити оперативні зміни в організацію і техніку виробництва, домагаючись при цьому:
підвищення можливості перебудови машин і устаткування;
уніфікації комплектуючих компонентів і матеріалів як умови підвищення гнучкості підприємства в цілому;
підвищення якості виробів, розширення їхнього асортименту.
Стратегічна проблема містить у собі:
вибір стратегічної мети підприємства, яка б не створювала перешкод для вирішення поточних задач, пов'язаних із ситуацією на ринках;
формування матеріальних, кадрових і фінансових ресурсів підприємства, за допомогою яких, орієнтуючись на стратегічні цілі, можна було б ефективно реагувати на самі складні і непередбачені явища і зовнішні тенденції.
Сучасне розуміння стратегії обумовлюється необхідністю зберігати максимальну еластичність фірми і не укладається у тверді рамки довгострокового планування.
Стратегія стосується лише процесу формування загальної ідеї майбутнього, не торкаючись його деталей і компонентів, і не погоджується жорстко зі структурою і станом наявних ресурсів, з огляду на неминучі зміни. Наприклад, не встановлюється повна залежність від розміру ресурсів і поточної спеціалізації.
Підприємство може поставити перед собою не одну, а кілька стратегічних цілей, не повністю пов’язаних з його поточною діяльністю:
освоїти виробництво принципове нової, що не має прямих аналогів продукції;
установити на визначених ринках монополію на продаж продукції, що випускається ним;
диверсифікувати спеціалізацію підприємства до такої міри, щоб йому не загрожувала криза збуту в будь-якій області виробництва тощо
У будь-якому випадку для досягнення таких цілей зовсім не обов’язково задіяти всі структури і ланки підприємства, витрачати всі наявні ресурси. Кількість учасників, як внутрішніх, так і зовнішніх (по договорах кооперації), а також обсяг приваблюваних ресурсів у міру зміни ситуації можуть постійно змінюватися. Кінцева мета (можливо, піддаючи модернізації) залишається в принципі незмінною.
Викладений метод стратегічного регулювання називають стратегічним управлінням. Головним орієнтиром для всіх компонентів стратегічного управління є співвідношення „підприємство – середовище – ситуація , що детермінується самою сутністю стратегії як методу збереження рівноваги підприємства в його взаємодії з навколишнім середовищем, у безупинно мінливій ситуації.
Стратегічне управління містить у собі два процеси, що взаємно доповнюють один одного:
формулювання стратегії;
реалізацію стратегії.
Формулювання стратегії – це власне процес стратегічного регулювання, що включає в себе:
оцінку потенційних шансів досягнення пекли;
можливі альтернативи цілей;
оцінку дії внутрішніх і зовнішніх факторів, зв'язаних з досягненням мети;
вибір і остаточне формулювання мети, тобто прийняття стратегії.
Реалізація стратегії на відміну від її формулювання включає організаційно-адміністративні, інтегруючі, координуючі і контрольні дії, у результаті яких фірма поступово модифікує свою структуру, ресурси і кінцеву мету, орієнтуючись на зразки майбутнього поводження, намічені стратегією.
Зі сказаного випливає, що в поняття стратегічного управління входять:
два традиційних елементи – стратегічне планування і стратегічний контроль;
завдання, що безпосередньо зв’язані з реалізацією стратегії і виступають у якості керуючого і коригувального елемента між плануванням і контролем.
Варто підкреслити, що такий широкий обсяг змісту розглянутого поняття визначає у свою чергу, високу ступінь складності стратегічного управління. Незалежно від області функціонування підприємства – зовнішні зв’язки чи внутрішня структура – у будь-якому випадку потрібно враховувати відповідно до основних положень стратегічного управління потрійну обумовленість:
техніко-економічну;
психолого-соціологічну;
політичну.
Переважає думка, що роль внутрішніх і зовнішніх соціологічних факторів безупинно зростає і в даний час уже жодна фірма не може дозволити собі зосередити увагу винятково на рішенні техніко-економічних проблем.
Значне зростання ролі суспільних факторів у період реформ спостерігається у функціонуванні українських підприємств. Нормальним явищем стає факт, що керівники підприємств повинні враховувати інтереси робочого колективу, а також уміти діяти разом з його представниками. Усе частіше спостерігаються випадки негативного відношення громадськості і місцевої влади до підприємств, діяльність яких приносить явну шкоду природному середовищу.
У більш загальному плані можна помітити, що протягом останніх десятиліть, особливо з початку 70-х рр., відбувається значна переоцінка цілей, принципів і форм управління підприємством у виді еволюції: стратегічне регулювання – стратегічний контроль – стратегічне управління – довгострокове планування.
Стратегічне планування – процес здійснення сукупності систематизованих та взаємоузгоджених робіт із визначення довгострокових (на певний період) цілей та напрямків діяльності підприємства. Першим, найбільш суттєвим і визначальним рішенням за стратегічного планування є вибір цілей. Основну ціль підприємства заведено називати місією. Вибір місії підприємства здійснюється з урахуванням дії чинників зовнішнього середовища. Стратегічне планування – відносно молодий вид управлінської діяльності підприємства. Його витоки відносяться до 50-х років 20 ст., коли в підприємницькій діяльності широко застосовувалося перспективне планування. Стратегічне планування розглядається як фундамент, на якому здійснюється вся система управлінських функцій. Стратегічне планування – це інструмент, з допомогою якого формується система цілей функціонування підприємництва та об’єднуються зусилля всього колективу з їх досягнення.
Схема стратегічного планування зображена на рис.1.
Рис. 1. Схема стратегічного планування.
Виходячи із загальної місії підприємства формулюють його інші стратегічні цілі, Реальність та ефективність стратегії, підприємства буде забезпечено, якщо стратегічні цілі будуть: конкретними та вимірюваними; чітко зорієнтованими у часі (коли і якої цілі треба досягнути); досяжними, збалансованими, ресурсно-забезпеченими; одно направленими та такими, що взаємно підтримують одна одну. При цьому бажано встановлювати цілі для кожного напрямку діяльності підприємства.
Після визначення місії та цілей починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Аналіз зовнішнього середовища – це безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх щодо підприємства чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й загрози для підприємства, тобто позитивну й негативну дію зовнішніх чинників – політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо.
Для розробки та здійснення стратегії велике значення має аналіз ринкових чинників, які через свою постійну й високу мінливість можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Ідеться передовсім про мікроекономічний аналіз попиту, пропонування та рівня конкуренції за певною системою показників. Основне завдання стратегічного планування полягає в забезпеченні нововведень та організаційних змін, необхідних для функціонування підприємства та його конкурентоспроможності. Стратегічне планування можна розглядати як процес, що виконує декілька функцій:
розподіл ресурсів,
адаптація до зовнішнього середовища,
внутрішні координація та регулювання,
організаційні зміни.
Методи вибору генеральної стратегії можна розділити на дві групи: перша – за монопрофільної діяльності або за вузької номенклатури продуктів та послуг, що пропонуються підприємством (методи однопродуктового аналізу); друга – за диверси - фіксованого виробництва (методи „портфельного ” аналізу).
З-поміж методів однопродуктового аналізу найбільш науково обґрунтованим є метод РІМS (Profit Impact of Marketing Strategy) уперше реалізований компанією «Дженерал електрик» за участю Гарвардської школи бізнесу на початку 70-х років. В основу методу РІМS покладається моделювання впливу стратегічних чинників на показники ефективності підприємства (зокрема рентабельність капіталовкладень, валовий прибуток).
Якщо метод РІМS та його моделі враховують дію як зовнішніх, так і внутрішніх чинників, то метод кривих освоєння, який будується на залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягу, відображає вплив лише внутрішніх чинників. Засадою методу є відома закономірність: зростання масштабу виробництва забезпечує економію певних витрат, розмір яких не залежить або мало залежить від зміни кількості одиниць продукції, що виробляється. До того ж в процесі освоєння виробництва має місце повторення операцій, формування навичок або динамічного стереотипу, що також веде до зменшення трудозатрат.
Логічно зв’язаним із методом кривих освоєння виявляється ще один метод розробки стратегії підприємства – метод життєвого циклу виробу (товару). За період свого існування виріб проходить, як правило, чотири стадії: запровадження (освоєння), зростання, зрілість, спад.
Перед прийняттям стратегічного рішення щодо конкретного виробу проводиться ідентифікація стадії його життєвого циклу. У процесі ідентифікації одну стадію відрізняють від іншої за допомогою таких показників, як відсоток зростання обсягів продажу (виробництва), кількість конкурентів, темпи технологічних змін, частота модифікування виробу тощо.
Для кожної стадії визначаються пріоритетні стратегічні напрямки та дії. Зокрема, на стадії зростання таким напрямком є маркетингова діяльність (наступальна реклама та активне товаропросування; поліпшення розподілу товару, ціноутворення, адекватне реакції попиту, тощо).
У стадії зрілості на перший план висуваються показники ефективності виробництва та комерційної діяльності (оптимальне використання виробничого потенціалу, стандартизація, комерційних процедур, поступове зменшення витрат на дослідницькі роботи щодо даного виробу). З метою якнайповнішого врахування дії зовнішніх факторів будується матриця, причому одним із показників, що її утворюють, є характеристика конкурентної позиції даного виробу.
Практично всі методи портфельного аналізу та вибору стратегії підприємства за умов диверсифікованого виробництва є матричними. Використання цих методів відбувається за однаковою схемою: як правило, будується матриця, на одній осі якої розміщуються оцінки перспектив розвитку ринку, на іншій – оцінка конкурентоспроможності так званого стратегічного центру господарювання (СЦГ). Визначають місію та цілі кожного такого центру, генеральну стратегію та її субстратегії. Стратегічні плани кожного СЦГ оцінюються центральним апаратом управління й визначаються основні показники стратегії підприємства в цілому.
Головна відмінність різних матричних методів полягає в різних показниках, що їх використовують для оцінки привабливості ринку та конкурентної позиції СЦГ. Найпростішим (і найпоширенішим) є метод, запропонований Бостонською консультативною групою (фірмою) – БКГ. Показниками, що формують оцінну матрицю за цим методом, є темп зростання та контрольована даним підприємством відносна частка ринку.
З-поміж матричних методів відомим є також метод консультаційної групи „Мак-Кінсі”, де за основні оцінні показники беруть конкурентну позицію СЦГ (слабка, середня, сильна) та привабливість ринку (аналогічні три оцінки). За цим методом вивчають та аналізують специфічну дію на кожному ринку певної сукупності чинників. До них належать: місткість та темпи зростання ринку; динаміка рівня цін; частка контрольованого підприємством ринку; циклічність попиту; тенденція зміни кількості конкурентів; концентрація; переваги лідерів галузі; темпи зростання прибутків лідерів; стан трудових ресурсів.
Рис.2
З інших матричних методів визначення генеральних стратегій відомими є такі (у дужках вказано показники, що формують матрицю):
загальний стратегічний метод Портера (стратегічні переваги / стратегічні цілі);
метод консультаційної „ групи Артур Д. Літлл ” (стадія життєвого циклу / конкурентна позиція);
метод консультаційної групи „Шелл” (потенційний ринок / потужність підприємства).
Базова стратегія як генеральний напрямок є стрижнем стратегічного плану підприємства. Згідно з циклом розвитку підприємства можна вибрати одну з таких базових стратегій:
стратегію зростання, що відбиває намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень тощо;
стратегію стабілізації – у разі діяльності підприємства за відчутної нестабільності обсягів продажу та прибутку;
стратегію виживання – суто оборонну стратегію, що застосовується за глибокої кризи підприємства.
У рамках відповідної базової стратегії можна вибрати один з кількох напрямків дій, які заведено називати стратегічними альтернативами.
Реалізація базової та альтернативних стратегій забезпечується наступною їх конкретизацією та розробкою функціональних і ресурсних субстратегій.
До функціональних стратегій ( субстратегій ) відносять:
стратегію науково-дослідних та експериментально-впроваджувальних робіт;
виробничу стратегію;
маркетингову стратегію.
У групу стратегій ресурсного забезпечення включають:
стратегію кадрів та соціального розвитку;
стратегію технічного розвитку;
стратегію матеріально-технічного забезпечення;
фінансову стратегію;
організаційну стратегію;
інвестиційну стратегію.
Кожна субстратегія, як правило, містить: цілі, умови та основні напрямки діяльності в тій чи тій сфері, кінцеві результати за функціональними стратегіями або вплив на ці результати, що його забезпечує втілення в життя ресурсних стратегій; порядок і послідовність (у просторі і часі) вирішення якісних та кількісних завдань довгострокових планів; низка заходів, адекватних призначенню субстратегії, що забезпечить досягнення встановленої мети.
Основна перевага стратегічного планування полягає у вищому рівні обґрунтування планових показників, більшій ймовірності реалізації планових сценаріїв розвитку подій, ніж при традиційному техніко-економічному плануванні.
Недоліки стратегічного планування:
стратегічне планування не має чіткого алгоритму розробки і реалізації;
конкретний інструментарій стратегічного планування залежить від особистих здібностей спеціаліста, його професійного досліду та інтуїції;
процес стратегічного планування вимагає значних витрат часу, ресурсів і не завжди забезпечує отримання результату.
Стратегічне планування є результативним за умов:
доповнення стратегічного планування поточним;
щорічної деталізації стратегічних планів розвитку;
збереження тісного зв’язку стратегічного плану з річним фінансовим планом;
вдосконалення механізму стратегічного планування.
Процес стратегічного планування включає:
визначення стратегічних цілей і завдань функціонування підприємства
аналіз і оцінку внутрішнього та зовнішнього середовища
визначення стратегічних альтернатив
вибір стратегій
підготовку кінцевого стратегічного плану.[2, с.39-42]
Отже, стратегічне планування має циклічний характер, є неперервним творчим процесом, який забезпечує постійну адаптацію підприємства до змінних умов.