3.2. Друге завдання менеджменту: організація і координація

Тут виникають два основні моменти. Перше суттєве запитання звучить: «Як організувати свою роботу, щоб в центрі уваги завжди перебувало те, за що нам платять гроші читачі і замовники реклами?» Цим нехтують в організаціях різних форм, не тільки в редакціях. В газеті увага всіх співробітників повинна була спрямована на те, щоб мати своїм кінцевим продуктом хорошу газету.

Друге питання, яке пов’язано з першим, звучить: «Як організувати роботу, щоб наші співробітники могли робити те, за що ми їм платимо гроші?» Чим більша організація або ж газета чи мовник, тим більше вона схильна до самозайнятості, тобто до зайнятості внутрішніми справами. «Сигнальні дзвіночки» повинні прозвучати в кожній організації, а особливо на медіа-підприємствах, тоді, коли збільшуються завдання менеджменту і раптово зростає кількість керівників управлінь, керівників відділів, керівників підвідділів, керівників підпідвідділів. Така ситуація частково характерна для громадських мовників. Це є показником того, що необхідно терміново і швидко подумати про організаційну структуру. Корисність так званої «горизонтальної ієрархії» сумнівна, адже чим більше вертикальних рівнів, тим більше інертності та тертя всередині організації.

Тож щоб «збільшити кількість молодих читачів газети», менеджер повинен правильно визначити відділи, які будуть працювати на досягнення цієї мети. Важливими є співробітники відділу маркетингу, збуту, редакцій друкованої та онлайнової версій, можливо, графіки та дизайнери. Кожний менеджер, який організує такі засідання, відчує, що є люди, які теж хотіли би бути присутніми, хоча вони зовсім не дотичні до цієї теми – або через власний статус, або ж з протокольних чи представницьких причин. Хороший менеджер виявляє при цьому твердість і наголошує, що вони зі своїм відділом можуть зробити свій внесок в інші справи (про те, яким чином організовуються і координуються взаємозв’язки у менеджменті, створено дослідження Манфреда Рюля «Редакція газети як організована соціальна система»).

3.3. Третє завдання менеджменту: прийняття рішень

Стереотипом стало кліше (фільми, книги) про редакції, в яких всі говорять одночасно. Головні редактори мають на робочому столі не менше три телефони, які постійно дзвонять, і, не кладучи слухавки, гарячково приймають рішення. У жодній редакції таке не відбувається. Не існує жодної газети, яка працювала б таким чином і вона навіть не змогла б так працювати. Особливо в щоденній журналістиці за умов цейтноту багато залежить від уміння зберігати спокій та залишатися професіоналом. Тут мусить панувати атмосфера без емоцій і з високою концентрацією. Дійсно хороші та ефективно працюючі менеджери ніколи не гарячкують, приймаючи рішення, вони радше приймають одиничні, але добре продумані і виважені рішення. Бо кожний менеджер знає, що виправлення негативних наслідків прийнятих поспіхом рішень потребує більше роботи і коштує набагато більше часу, ніж якби просто на десять хвилин довше подумали перед тим, як приймати рішення.

Систематичні спостереження дозволяють стверджувати, що здебільшого процес прийняття рішень проходить через сім стадій. Це, по-перше, точне визначення проблеми. Наприклад, заява «Ми маємо замало молодих читачів». Якби газета з’ясувала, що 72% читачів – це люди віком понад 50 років, цей факт був би дещо хвилюючим. Прикладом точного визначення проблеми може бути наступне: газета має читацьку структуру з перевагою старих читачів. Але існують можливі передумови, адже і молодша аудиторія непогано оцінює регіональну газету.

По-друге, в процесі прийняття рішень є необхідним визначення мінімальних вимог, на виконання яких мусить бути спрямоване це рішення. При цьому першим питанням повинно бути: «Який мінімальний результат повинен бути досягнутий прийнятим рішенням?» В іншому випадку краще взагалі відмовитися від прийняття рішення, якщо ризики, пов’язані з його прийняттям, не відповідатимуть очікуваному результату. Друге питання у зв’язку з цим: «На які компроміси не можна йти ні в якому випадку? І де ці компроміси є можливими?» В кожній організації необхідність компромісів беззаперечна. Але якщо в цій організації менеджер повинен приймати рішення, за які він мусить відповідати, то йому слід спершу добре подумати, де проходить межа його готовності до компромісу.

По-третє, до роздумів перед ухваленням рішення належить пошук альтернатив. Тут вирішального значення набуває необхідність перед прийняттям рішення добре подумати, чи є інші альтернативи? Чи це слід робити тільки тому, що саме так робили багато разів до цього? Треба завжди пам’ятати, що будь-який status quo також являє собою певну альтернативу.

По-четверте, оцінка наслідків та ризиків кожної альтернативи. При цьому слід розрізняти звичайний ризик, що пов’язаний взагалі із ухваленням будь-якого рішення; припустимий ризик, що може мати негативні наслідки, але які ще можна подолати; недопустимий ризик, який в жодному разі не можна собі дозволити, оскільки він становить загрозу для всієї організації.

Коли всі попередні стадії вже пройдені, коли менеджмент докладно проаналізував проблему з її альтернативами, ризиками і граничними умовами, дискусія мусить припинитися, і наступає п’ята стадія – ухвалення рішення. Якщо менеджер і після цього скаже: «Я мушу про це ще раз подумати», він просто продемонструє свою нерішучість.

Багато хто вважає, що з прийняттям рішення справу зроблено. Це хибне уявлення, бо до дієвого рішення належать ще дві речі, а саме: шоста стадія – виконання рішення. Кожному відомі ситуації, коли рішення було прийняте, але нічого не відбувається, бо, наприклад, рішення було неконкретним, або ж про нього було неконкретно повідомлено: хто саме відповідає за його виконання та який час на це відводиться. Саме в газетних редакціях такі приклади виникають кожного дня: то точиться дискусія про цікаві теми, на які треба терміново писати, то досягаються домовленості про випуск серій або спеціальних випусків. І якщо через три тижні хтось запитає, а що ж, власне, стало із прекрасних ідей, то отримає відповідь: «До цього в мене ще не дійшли руки». Саме в редакційних буднях, в яких постійно виникає щось зовсім актуальне, щось вклинюється у роботу, часто трапляється так, що в розмові чи в голові народжуються захоплюючі тематичні сторінки, які ніколи не будуть реалізовані, тому що ніхто про це не дбає з достатньою наполегливістю.

Тому, врешті решт, наступає сьома стадія, яка є надзвичайно важливою: перевірка виконання рішень. Інколи для позначення цієї стадії використовуються англомовні терміни «Feedback» або «Follow-up». При цьому хороші менеджери покладаються не лише на звіти своїх співробітників, але й особисто пересвідчуються в прогресі справи. Якщо застосувати матеріал цієї глави до прикладу «підвищити частку молодих читачів для газети», то сім стадій прийняття рішення можуть виглядати наступним чином:

• визначення проблеми: мало молодих читачів;

• мінімальне завдання: підвищити їх часку до 10%, якщо % менший – зусилля не вартують затрат;

• альтернатива: нічого не робити – читачів-пенсіонери також важлива аудиторія;

• якщо друкувати повідомлення про рок-концепти та вміщувати масу коміксів, постійна аудиторія відійде і можна здобути 1 тис. нових читачів, але втратити 2 тис. старої аудиторії;

• можна підготувати спеціальну сторінку для молоді (університетської, шкільної) і протягом місяця роздавати її безкоштовно під школами і вузами (слід чітко визначитися із сумою коштів на це і кількістю випусків), часта дармова газета може призвичаїти молодь до такого способу отримання і після акції вони її не купуватимуть. Строки мають чіткі – наприклад, по вівторках;

• тож редакція йде на це і за реалізацію відповідатимуть: Т, М та С.;

• перевірка виконання рішення: кожні 3 міс. потім вони звітують, як відбилася ця акція на поведінці читачів.