Вопрос 31. Теория постановки цели.

Теория постановки цели основана на том, что использование конкретных целей способствует повышению интенсивности труда сотрудников. Сложные цели, принятые исполнителем, обеспечивают достижение более высоких результатов, чем простые.

Концептуальное положение этой теории отражает тот факт, что сами цели рассматриваются как важный фактор мотивации. Намерение работать лучше при достижении той или иной цели служит основным источником мотивации сотрудников на рабочем месте.

Применение теории постановки цели требует учета двух факторов. Во-первых, теория отражает оценку влияния мотивационного фактора на всех индивидов (руководителей и исполнителей). При этом стимулирующее воздействие сложных целей можно ожидать только у 10-20% работников фирм. Во-вторых, теория постановки цели применима только к тем сотрудникам, которые принимают эти цели и берут соответствующие обязательства по их достижению. Другими словами, сложные цели способствуют повышению интенсивности труда только при условии согласия исполнителей с поставленными целями и готовности их выполнять.

На эффективность применения теории постановки цели влияют также дополнительные факторы: обязательства относительно целей, уровень самооценки эффективности выполнения работы (самоэффективности) и национальная культура. Фактор принятия сотрудником (сотрудниками) обязательств относительно конкретных целей влияет на интенсивность труда сильнее, если они(цели) широко обнародованы, если для исполнения характерна высокая степень самоконтроля и если цели устанавливаются им самостоятельно, а не определяются извне. Понятие самоэффективности отражает степень убежденности конкретного индивидуума в том, что он способен выполнить ту или иную работу (достичь цели). Намерения, четко сформулированные в виде трудовых (но достижимых) конкретных целей и задач, являются мощным фактором мотивации сотрудников. Кроме того, необходимо учитывать, что теория постановки цели разработана применительно к принципам организационной культуры фирм США и Канады и ее использование в других условиях может не дать ожидаемого эффекта или привести к другим результатам.

Вопрос 32. Проектирование мотивирующих рабочих заданий.

Рабочее задание представляет элемент труда, за выполнение которого ответственность несет конкретный сотрудник. При проектировании рабочих заданий следует учитывать требования внешней среды, применяемые технологические процессы ,а также навыки, способности и предпочтения сотрудников.

Выделяют несколько направлений разработки рабочих заданий, которые могут иметь мотивирующее действие на сотрудников.

1. Упрощение рабочих заданий предусматривает сокращение числа заданий, поручаемых одному работнику. Упрощение заданий может быть полезным для повышения производительности при выполнении конкретных работ в серийном и массовом производстве за счет использования работников, не обладающих специальными навыками и опытом работы. Основной недостаток – ограниченность и отсутствие длительной мотивации к труду из-за рутинности и монотонности выполняемой работы.

2. Ротация рабочих заданий предусматривает разработку заданий для перемещения работников при выполнении ими различных работ без дополнительного усложнения каждой из них. Ротация способствует повышению конкурентоспособности организации. Недостаток ее – отсутствие постоянной удовлетворенности, так как работники быстро привыкают к новым работам и уровень их удовлетворенности падает. При этом следует учитывать, что определенную часть персонала устраивает одна и та же работа в сложившихся условиях.

3. Расширение рабочих заданий предусматривает горизонтальное расширение задания за счет увеличения объема задач решаемых на рабочем месте (увеличение дополнительных задач и операций, необходимых ля выполнения нового задания, а также увеличение частоты повторения этих задач). Расширение рабочих заданий приносит положительный эффект в обслуживании потребителей, повышении качества, снижении текучести кадров. В то же время результаты мотивации в этом случае, как правило, бывают весьма скромными.

4. Обогащение рабочих заданий предусматривает вертикальное расширение задания путем поручения дополнительных работ и соответствующих обязанностей по планированию и оценке результатов выполняемых работ. Сотрудники наделяются определенными полномочиями выполнять дополнительные задачи, которые обычно входили в компетенцию их начальников. Они получают возможность выполнять завершенные рабочие задания с большой свободой, независимостью и ответственностью. Для повышения удовлетворённости от выполненного задания решаемые задачи должны иметь обратную связь, чтобы сотрудники могли самостоятельно оценивать и корректировать качество и производительность своего труда.

Сущность мотивации путем разработки рабочих заданий заключается в определении и структурировании действий сотрудников при выполнении конкретной работы (решении конкретных задач) для повышения производительности труда и уровня их удовлетворенности от выполненной работы.

Программы обогащения труда и вознаграждения за труд. Следует отметить, что применение рассмотренных современных мотиваций, как правило, осуществляется в их произвольной композиции (совокупности). Такие программы разрабатываются с учетом специфики конкретного предприятия и конкретных условий его деятельности. Содержание мотивационных программ в этом случае определяется конкретными намерениями и действиями менеджерского корпуса предприятия по мотивации персонала к производительному труду. Название программ отражает их реальную направленность (программы обогащения труда и/или вознаграждения за труд и пр.)

В практике компании США, Японии и Западной Европы используются различные мотивационные программы, направленные на повышение уровня удовлетворенности сотрудников выполняемой работой и показателей реализации рабочих заданий. Современными тенденциями в мотивации сотрудников к эффективному труду и преданности компаниям, в которых они работают, являются наделение их (сотрудников) определенной властью и реализация принципа демократизации управления. Эти тенденции включают:

1. Передачу рядовым сотрудникам властных полномочий при обогащении рабочих заданий;

2. Участие представителей работников в управлении компаниями ( в советах директоров) с правом решающего голоса или без него при реализации принципа демократизации управления и делового партнерства;

3. Участие сотрудников в собственности и доходах компании;

4. Открытость менеджмента в части достигнутых результатов компании и ее проблем, способствующая повышению доверия сотрудников к руководству и заинтересованности в достижении высоких результатов труда;

5. Реализацию других мотивационных программ, связанных с вознаграждением за труд и повышением качества т рудовой жизни.

Основными символами доверия и «освобождения» сотрудников от власть менеджеров при реализации мотивационных программ могут быть информация, знания, передаваемые конкретные властные полномочия и вознаграждения, которые становятся предметов взаимного интереса (руководства и персонала), и гласность.