4. Результаты анализа: проблемы организации долгосрочного планирования на предприятии

Планирование в ОАО «Пивзавод Оливария» представлено бизнес-планом деятельности на год. Он позволяет спрогнозировать получение финансовых результатов от мероприятий по планированию развития деятельности предприятия.

Производственный план включает характеристику имеющейся материально-технической базы, в нем отражены  данные по используемым на предприятии производственным фондам, план производства промышленной продукции на прогнозируемый период, обоснование потребности в дополнительном оборудовании. 

На предприятии постоянно ведутся работы по эффективному использованию всех видов ресурсов с целью снижения себестоимости продукции и соответственно повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции. В организационном плане приводится расчет потребности в трудовых ресурсах по группам, категориям, функциям и специальностям, оценка затрат на трудовые ресурсы, а также эффективность их использования.

Целью прогнозирования финансово-хозяйственной деятельности  является оценка и прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия для обоснования оптимального варианта организации производства, что позволит определить наилучший финансовый результат работы предприятия.

Однако анализ долгосрочного планирования на предприятии выявил наличие ряда существенных недостатков:

1. Отсутствия маркетингового плана. Не разработана стратегия освоения новых рынков в рамках комплекса маркетинга. Не предложено мероприятий по продвижению продукции на новые рынки: товарная и ценовая политики не определены, не отражены элементы плана по созданию собственной товаропроводящей сети за рубежом. В перспективе не рассматривается проведение постоянного мониторинга рыночной конъюнктуры, в частности конкурентной среды.

2. Отсутствует план реализации продукции на осваиваемых рынках: не проведено сегментирование рынка, не определены целевая группа потребителей, потенциальная и фактическая емкость рынка, доля на рынке основных конкурентов, сложившаяся практика хозяйствования, обычаи и т.д.

3. Предложения по совершенствованию планирования на предприятии

1. Предложения по организации планирования долгосрочного развития предприятия

Следует отметить, что существующее планирование не обеспечивает должным образом устойчивость ОАО «Пивзавод Оливария». На предприятии успешно применяется система кадрового внутрифирменного планирования, однако этого недостаточно. Это, главным образом, выражается в отсутствии плановой стратегии в работе с поставщиками и кредиторами.

Новая система финансового планирования должна быть нацелена на разработку стратегического планирования на размещение рекламного ролика в маршрутных такси с учетом метода оценки по чистой приведенной стоимости, уменьшение временного отрезка планирования с кварталов по месяцам, внедрение элементов финансового контроллинга.

С переходом на качественно иной уровень текущего планирования предприятие расширяет внутренние возможности накоплений для модернизации производства, становится более привлекательным для сторонних инвесторов.

Кроме этого, можно предложить для усовершенствования системы планирования:

• планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными;

• должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

• нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

• следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

• система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

• обязательное требование – система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

Реализация данных мероприятий позволит:

1. определить какой уровень чистого дохода обеспечить вложение в новую линию продукции;

2. повысить степень достоверности отчетов;

3. своевременно использовать свободные денежные средства и избегать «замораживания» наличных денежных средств;

4. предотвратить появление кризисных ситуаций, приводящих предприятие к банкротству;

5. снизить дополнительные расходы на покрытие дефицита наличности по месяцам;

6. автоматизация учета и финансового планирования позволит снизить затраты на оплату труда, повысить производительность труда и повысить точность расчетов.

Финансовый план разрабатывается на основе сопоставления ожидаемых платежей и ожидаемых поступлений. Исходя из этого можно составить представление о том, будет ли финансовое положение предприятия удовлетворительным.

В течение года потребность в денежных средствах может существенно изменятся. Это означает, что даже если показатели годового финансового плана свидетельствует о достаточной ликвидности предприятия, план с разбивкой по кварталам или месяцам может показать недостаток денежных средств в один или несколько моментов периода.

Для контроля за выполнением финансового планирования необходимо ввести систему контроллинга.

Финансовый контроллинг представляет собой контролирую­щую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных дей­ствий на наиболее приоритетных направлениях финансовой дея­тельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие опе­ративных управленческих решений, обеспечивающих ее нормали­зацию.

Основными функциями финансового контроллинга являются:

• наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установ­ленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;

• измерение степени отклонения фактических результатов фи­нансовой деятельности от предусмотренных;

• диагностирование по размерам отклонений серьезных ухуд­шений в финансовом состоянии предприятия и существенного сни­жения темпов его финансового развития;

• разработка оперативных управленческих решений по норма­лизации финансовой деятельности предприятия в соответствии с пре­дусмотренными целями и показателями;

• корректировка при необходимости отдельных целей и пока­зателей финансового развития в связи с изменением внешней фи­нансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних ус­ловий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

Как видно из этих функций, финансовый контроллинг не ограни­чивается осуществлением лишь внутреннего контроля за осуществле­нием финансовой деятельности и финансовых операций, но является эффективной координирующей системой обеспечения взаимосвязи между формированием информационной базы, финансовым анали­зом, финансовым планированием и внутренним финансовым контро­лем на предприятии.

Финансовый контроллинг на предприятии строится по следую­щим основным этапам:

• Определение объекта контроллинга

• Определение видов и сферы контроллинга

• Формирование системы приоритетов контролируемых показателей

• Разработка системы количественных стандартов контроля

• Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг.

• Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений.

1. Определение объекта контроллинга. Это общее требование к построению любых видов контроллинга на предприятии с позиций целевой его ориентации. Объектом финансового контроллинга в ОАО «Пивзавод Оливария» яв­ляется ход реализации управленческих решений по основным аспек­там финансовой деятельности предприятий.

2. Определение видов и сферы контроллинга. В соответствии с концепцией построения системы контроллинга, он подразделяется на следующие основные виды: стратегический контроллинг; теку­щий контроллинг; оперативный контроллинг. Каждому из перечис­ленных видов контроллинга должна соответствовать определенная его сфера и периодичность осуществления его функций.

В таблице 3.1 при­ведены основные характеристики отдельных видов финансового кон­троллинга на предприятии.

Таблица 3.1 – Характеристика отдельных видов финансового контроллинга в ОАО «Пивзавод Оливария»

Виды финансового контроллинга	Основная сфера контроллинга	Основной контрольный период
1.Стратегический контроллинг	Контроль финансовой стратегии и ее целевых показателей	Квартал; год
2. Текущий контроллинг	Контроль текущих фи­нансовых планов	Месяц; квартал
3.Оперативный контроллинг	Контроль бюджетов	Неделя; декада; месяц

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

3. Формирование системы приоритетов контролируемых по­казателей. Вся система показателей, входящих в сферу каждого вида финансового контроллинга, ранжируется по значимости. В процессе такого ранжирования вначале в систему приоритетов первого уровня отбираются наиболее важные из контролируемых показателей дан­ного вида контроллинга; затем формируется система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня; аналогичным образом фор­мируется система приоритетов третьего и последующих уровней.

Та­кой подход к формированию системы контролируемых показателей облегчает подход к их разложению при последующем объяснении причин отклонения фактических величин от предусмотренных соот­ветствующими заданиями.

При формировании системы приоритетов следует учесть, что они могут носить разный характер для отдельных типов центров ответ­ственности: для отдельных направлений финансовой деятельности предприятия; для различных аспектов формирования, распределения и использования финансовых ресурсов. Однако при этом должна быть обеспечена как иерархическая сводимость всех контролируемых по­казателей по предприятию в целом, так и их сводимость по отдель­ным направлениям финансовой деятельности.

4. Разработка системы количественных стандартов контроля.

После того, как определен и ранжирован перечень контролируемых финансовых показателей, возникает необходимость установления количественных стандартов по каждому из них. Такие стандарты могут устанавливаться как в абсолютных, так и в относительных показателях. Кроме того, такие количественные стандарты могут носить стабильный или подвижный характер (подвижные количественные стандарты мо­гут быть использованы при контроле показателей гибких бюджетов для корректировки стандартов при изменении учетной ставки, темпов инфляции и т.п.). Стандартами выступают целевые стратегические нор­мативы, показатели текущих планов и бюджетов, система государ­ственных или разработанных предприятием норм и нормативов и т.п.

5. Построение системы мониторинга показателей, включае­мых в финансовый контроллинг. Система мониторинга составляет основу финансово­го контроллинга, самую активную часть его механизма. Система финансового мониторинга представляет собой разработанный на предприятии механизм постоянного наблюдения за контролируе­мыми показателями финансовой деятельности, определения раз­меров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений.

Построение системы мониторинга контролируемых финансовых показателей охватывает следующие основные этапы.

а) Построение системы информативных отчетных показа­телей по каждому виду финансового контроллинга основывается на данных финансового и управленческого учета. Эта система пред­ставляет собой, так называемую «первичную информационную базу наблюдения», необходимую для последующего расчета агрегирован­ных по предприятию отдельных аналитических абсолютных и относи­тельных финансовых показателей, характеризующих результаты фи­нансовой деятельности предприятия.

б) Разработка системы обобщающих (аналитических) пока­зателей, отражающих фактические результаты достижения пре­дусмотренных количественных стандартов контроля, осущест­вляется в четком соответствии с системой финансовых показателей. При этом обеспечивается полная сопоставимость количественного вы­ражения установленных стандартов и контролируемых аналитичес­ких показателей. В процессе разработки такой системы строятся ал­горитмы расчета отдельных обобщающих (аналитических) показателей с использованием первичной информационной базы наблюдения и методов финансового анализа.

в) Определение структуры и показателей форм контрольных отчетов (рапортов) исполнителей призвано сформировать систему носителей контрольной информации. Для обеспечения эффективности контроллинга такая форма отчета должна быть стандартизирована и содержать следующую информацию:

• фактически достигнутое значение контролируемого показа­теля (в сопоставлении с предусмотренным);

• размер отклонения фактически достигнутого значения конт­ролируемого показателя от предусмотренного;

• факторное разложение размера отклонения (если контроли­руемый показатель поддается количественному разложению на от­дельные составляющие). Алгоритм такого разложения должен быть определен и доведен до каждого исполнителя заранее;

• объяснение причин отрицательных отклонений по показате­лю в целом и отдельным его составляющим;

• указание лиц, виновных в отрицательном отклонении пока­зателя, если это отклонение вызвано внутренними факторами дея­тельности подразделения.

Форма стандартного контрольного отчета исполните­ля дифференцируется в соответствии с содержанием доведенного ему плана.

г) Определение контрольных периодов по каждому виду финан­сового контроллинга и каждой группе контролируемых показате­лей. Конкретизация контрольного периода по видам контроллинга и груп­пам показателей определяется «срочностью реагирования», необходи­мой для эффективного управления финансовой деятельностью на дан­ном предприятии. С учетом этого принципа выделяют: недельный (декадный) контрольный отчет, месячный контрольный отчет, квартальный контрольный отчет.

д) Установление размеров отклонений фактических резуль­татов контролируемых показателей от установленных стандар­тов осуществляется как в абсолютных, так и в относительных пока­зателях. Так как каждый показатель содержится в контрольных отчетах исполнителей, на данной стадии он агрегируется в рамках предприя­тия в целом. При этом по относительным показателям все отклоне­ния подразделяются на три группы: положительное отклонение, отрицательное «допустимое» отклонение, отрицательное «критическое» отклонение.

Для проведения такой градации на каждом предприятии должен быть определен критерий «критических» отклонений, который может быть дифференцирован по контрольным периодам. В качестве крите­рия «критического» отклонения может быть принято отклонение в размере 20 и более процентов по недельному (декадному) контрольно­му периоду; 15 и более процентов по месячному периоду; 10 и более процентов по квартальному периоду.

е) Выявление основных причин отклонений фактических резуль­татов контролируемых показателей от установленных стандартов проводится по предприятию в целом и по отдельным «центрам ответ­ственности». В процессе такого анализа выделяются и рассматриваются те показатели финансового контроллинга, по которым наблюдаются «кри­тические» отклонения от целевых нормативов, заданий текущих планов и бюджетов. По каждому «критическому» отклонению (а при необходи­мости и менее значимым размерам отклонений показателей приоритетов первого порядка) должны быть выявлены вызвавшие их причины. В про­цессе осуществления такого анализа в целом по предприятию использу­ются соответствующие разделы контрольных отчетов исполнителей.

Разработанная система мониторинга должна корректироваться при изменении целей финансового контроллинга и системы показа­телей текущих планов и бюджетов.

6. Формирование системы алгоритмов действий по устране­нию отклонений является заключительным этапом построения финан­сового контроллинга на предприятии. Принципиальная система дей­ствий менеджеров предприятия в этом случае заключается в трех алгоритмах:

а) «Ничего не предпринимать». Эта форма реагирования пре­дусматривается в тех случаях, когда размер отрицательных отклоне­ний значительно ниже предусмотренного «критического» критерия.

б) «Устранить отклонение». Такая система действий преду­сматривает процедуру поиска и реализации резервов по обеспече­нию выполнения целевых, плановых или нормативных показателей. При этом резервы рассматриваются в разрезе различных аспектов финансовой деятельности и отдельных финансовых операций. В ка­честве таких возможностей может быть рассмотрена целесообраз­ность введения усиленного режима экономии (по принципу «отсече­ния лишнего»), использования системы финансовых резервов и другие.

в) Изменить систему плановых или нормативных показате­лей. Такая система действий предпринимается в тех случаях, если возможности нормализации отдельных аспектов финансовой деятель­ности ограничены или вообще отсутствуют. В этом случае по результа­там финансового мониторинга вносятся предложения по корректировке системы целевых стратегических нормативов, показателей текущих финансовых планов или отдельных бюджетов. В отдельных критичес­ких случаях может быть обосновано предложение о прекращении от­дельных производственных, инвестиционных и финансовых операций и даже деятельности отдельных центров затрат и инвестиций.

Таким образом, внедрение на предприятии системы финансового контроллинга позволяет существенно повысить эффективность всего процесса планирования его финансовой деятельности.