21. Типичные варианты управленческих воздействий с целью финансового оздоровления деятельности организации

Практика проведения финансового оздоровления организаций различных направлений деятельности позволила определить типичные схемы управленческих воздействий на отдельные элементы бизнес-процессов в организации.

Схема 1. Повышение эффективности использования основных средств организации и снижение затрат на их создание:

а) мероприятия по повышению эффективности оборудования:

- определение перечня оборудования (инвентаря, приспособлений), не используемого или мало (редко) используемого в производственной деятельности;

- определение круга потенциальных покупателей и пользователей излишнего оборудования, в первую очередь среди кредиторов, поставщиков материалов, комплектующих и т.д., а также среди

организаций, эксплуатирующих аналогичное оборудование;

- продажа излишнего или мало используемого оборудования;

- сдача в аренду желающим предпринимателям излишнего или мало используемого оборудования;

- обмен оборудованием между организациями;

- консервация оборудования для исключения его из налогооблагаемой базы, списание старого, изношенного оборудования в металлолом;

- если организация арендует оборудование, следует изучить возможности перезаключения арендного договора с арендодателем на новых, более экономичных условиях или отказаться от него;

- рассмотрение возможности альтернативного использования излишнего или мало используемого оборудования для производства других видов продукции или оказания услуг с целью получения новых источников дохода, возможно, в кооперации с другими организациями и предпринимателями и др.;

б) этапы повышения эффективности использования административ ных, производственных и складских помещений:

- определение перечня площадей административного, производственного и складского назначения, мало используемого в текущей хозяйственной деятельности организации; сокращение

указанных площадей в соответствии с ожидаемым уровнем производства;

- определение круга потенциальных покупателей и пользователей административной, производственной и складской площадей организации, в первую очередь среди кредиторов, поставщиков материальных ресурсов, клиентов покупателей;

- продажа излишков площадей административного, производственного и складского назначения;

- сдача в аренду излишков площадей административного, производственного и складского назначения;

- в случае невозможности продажи (сдачи) излишков площадей — проведение работ по их консервации с целью уменьшения текущих энергетических затрат, по их охране, уборке и т.п.;

- если организация арендует помещения, следует изучить возможности перезаключения арендных договоров с арендодателем на новых, более экономичных условиях или отказаться от него, определить возможности арендовать помещения у другого арендодателя на более выгодных условиях;

- рассмотрение возможности использования свободных помещений для организации новых, более выгодных видов деятельности и производства, возможно, в кооперации с другими организациями;

- рассмотрение вариантов централизации деятельности организации за счет перевода подразделений в одно или меньшее количество месторасположений с целью высвобождения дополнительной площади;

- сдача в аренду земельных участков кредиторам, клиентам, сторонним организациям.

Схема 2. Сокращение капитальных вложений:

- остановка инвестиционных проектов, которые стали менее эффективными (убыточными) в результате изменения внешних рыночных факторов (ситуации), рассмотрение возможности возврата большей части вложенных средств;

- изменение графиков инвестиций с целью уменьшения рисковой денежной нагрузки путем пересмотра этапов капитальных вложений в связи с изменением внешних обстоятельств;

- определение возможности передачи объектов незавершенного строительства или привлечения сторонних инвесторов для быстрейшего окончания строительства и ввода объектов в эксплуатацию;

- консервация объектов капитального строительства с целью снижения текущих затрат по их содержанию;

- переориентирование инвестиционного проекта на новую деятельность, возможно, в кооперации с новыми инвесторами и др.

Схема 3. Рационализация производственных запасов:

- уменьшение размеров неприкосновенных запасов за счет договоренности о более коротком сроке выполнения заказов на поставку и более равномерном поступлении материалов;

- распределение запасов по степени их важности для стабильной деятельности организации, уменьшение объема тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования

организации;

- определение видов и количества излишков материалов (деталей, товаров), не используемых в производстве, или запасов, образовавшихся от закрытия нерентабельного производства, или залежавшихся товаров (материалов), готовой продукции и т.д.;

- уменьшение затрат, связанных с хранением материальных ресурсов;

- определение круга потенциальных потребителей материальных ресурсов, в первую очередь кредиторовпоставщиков, клиентовпокупателей;

- продажа излишних материальных ресурсов, готовой продукции или их передача в зачет своих обязательств кредиторам;

- рассмотрение возможности распродажи залежавшихся запасов, некондиционных товаров и изделий со скидками с тем, чтобы получить дополнительные средства и снизить издержки хранения;

- определение возможности переработки, восстановления качества залежавшихся запасов с целью их продажи по повышенной цене.

Схема 4. Рационализация производства:

закрытие нерентабельных производств с высвобождением материальных ресурсов, персонала, оборудования и производственных площадей;

 сокращение длительности (цикла) незавершенного производства за счет применения более современной технологии;

 повышение качества выпускаемой продукции за счет внедрения пооперационного контроля качества по технологическим переделам;

 увеличение выпуска продукции на рентабельных участках производства за счет концентрации на них материальных и трудовых ресурсов;

 переориентация нерентабельного производства на выпуск более доходной новой продукции, пользующейся спросом на рынке, путем кооперирования с другими организациями и привлечения средств инвесторов;

 прекращение производства продукции «на склад»;

 сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж;

 прекращение видов деятельности, обслуживающих основное производство (ремонт, транспорт, изготовление непрофильных изделий и т.д.), с передачей их специализированным организациям и др.

 всевозможные соглашения в части уступки кредиторов (сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты полностью или частично процентов, сокращения процентной ставки, отсрочка и рассрочка платежа);

 переоформление задолженности в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов, увеличение срока погашения долга.

Схема 5. Ускорение оборота денежных средств:

 создание системы стимулов (скидок) для клиентов, приобретающих продукцию организации, с целью ускорения оплаты за продукцию (применение предоплаты, досрочная оплата по сравнению с договором, оплата в срок);

 создание системы стимулов (скидок) клиентам, увеличивающим объем закупок продукции и своевременно ее оплачивающим;

 применение системы оплаты менеджеров, отвечающих за сбыт продукции, в зависимости от объема поступления денежных средств от клиентов, с которыми они работают;

 рассмотрение возможностей продажи дебиторской задолженности своему банку (факторинговые операции) или кредиторам;

 рассмотрение отношений с клиентами, потребляющими продукцию организации, их финансового состояния с точки зрения возникновения возможных рисков и установление в зависимости от них возможных лимитов товарного кредита, предоставляемого каждому клиенту, и др.

Схема 6. Снижение затрат в производственной и коммерческой

деятельности:

 уменьшение общехозяйственных расходов в части затрат на автотранспорт, представительские расходы, командировки, охрану и др.;

 внедрение ресурсосберегающих технологий;

 упрощение организационной структуры в целях устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда управленческого персонала;

 введение более жесткого контроля за потреблением энергоресурсов;

 осуществление закупок материалов совместно с другими покупателями у одного поставщика с целью уменьшения транспортных и других расходов;

 снижение затрат за счет интеграции с поставщиками, или клиентами, или другими производителями;

 сужение своей производственной сферы за счет уступки части производственного цикла или вспомогательной работы другому производителю;

 сокращение затрат на рекламу продукции за счет пересмотра рекламного бюджета, определение сочетания расходов на рекламу с повышением объема продаж, нахождение наиболее эффективных видов рекламы, определение возможности оплаты рекламных услуг с помощью бартерных операций и т.д.;

 повышение механизации производственного процесса и сокращение ручного труда;

 тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками;

 сокращение затрат на покупку сырья и материалов;

 замена импортных материалов на аналогичную продукцию отечественного производства;

 использование менее дорогих компонентов, где это возможно;

 внесение конструктивных, технологических изменений в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые (для повышения качества) или более дешевые материалы;

 внедрение прогрессивных форм оплаты труда, обеспечивающих рост производительности труда работников с целью сокращения затрат на оплату единицы продукции;

 уменьшение объемов материальных отходов и рассмотрение возможности их использования для производства сопутствующей продукции и др.

Схема 7. Уменьшение оттока денежных средств:

- разделение поставщиков на категории по степени их важности для деятельности организации с целью определения приоритетности оплаты кредиторской задолженности;

 удлинение сроков платежей менее важным поставщикам;

 нахождение альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия оплаты или более качественную продукцию, что уменьшает затраты в производстве;

Схема 8. Реструктуризация кредиторской задолженности:

 определение перечня кредиторов, долги которым следует погасить полностью или частично в первую очередь (просроченная задолженность составляет более трех месяцев, объем более 100 тыс. руб.);

 определение возможности переноса срока оплаты задолженности с учетом дополнительного вознаграждения с целью своевременной оплаты в будущем и т.д.;

 погашение задолженности кредитором активами должника (материальными ресурсами, продукцией организации, услугами и т.д.);

 рассрочка платежа кредиторам;

 изыскание дополнительных источников финансовых ресурсов за счет эмиссии акций, облигаций;

 индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей одним, своевременная оплата другим);

 всевозможные соглашения в части уступки кредиторов (сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты полностью или части процентов, сокращение процентной ставки, отсрочка платежа, рассрочка платежа);

 переоформление задолженности в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов, увеличение срока погашения долга.

Схема 9. Улучшение инкассации дебиторской задолженности:

 оформление исков в арбитражном суде по менее важным клиентам;

 определение возможности и необходимости погашения дебиторской задолженности продукцией, услугами, товарами дебитора;

 переоформление дебиторской задолженности векселями;

 оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого (товарного) кредита;

 систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

 применение скидок в обмен на ускорение платежа (дебиторам,

которые вряд ли заплатят в ближайшее время, и т.д.);

 продажа долга с дисконтом 10—15% третьей стороне или дебитору дебитора.

Схема 10. Реструктуризация банковских кредитов:

 пересмотр условий кредита (отсрочка выплаты основного долга, снижение процентной ставки), рассмотрение возможности рефинансирования полученного кредита в другом банке;

 переоформление краткосрочного кредита в долгосрочный;

 заключение договора финансирования под уступку прав требо

вания (договор факторинга).

Схема 11. Увеличение объемов продаж:

 проведение маркетинговых исследований и наблюдений за различными оптовыми ценами по аналогичной продукции в данном и соседних регионах;

 определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, определение конкурентных преимуществ своей продукции и возможности извлечения выгоды из них;

 проведение анализа цены и объема реализуемой продукции и нахождение наиболее разумного компромисса: уменьшение отпускной цены для того, чтобы увеличить долю организации

на рынке и объем продаж, и др.

Схема 12. Совершенствование организации маркетинга для увеличения объема продаж:

 поиск сегментов рынка профильной продукции организации или технологически близких видов продукции, на которые существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;

 информирование потребителей о свойствах продукции, ее качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции;

 формирование сбытовой и дилерской сети (заключение агентских договоров, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек и т.д.);

 формирование системы послепродажного обслуживания продукции;

 внедрение (применение) системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка

платежей на условиях коммерческого кредита и т.д.);

 развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат;

 обеспечение инвестиционной привлекательности организации и др.

Схема 13. Реорганизация иерархической структуры и совершенствование управления организацией.

Чтобы избавиться от беспорядка, часто создают дополнительные уровни управления, но постоянно усложняющаяся иерархическая структура управления в определенный момент начинает мешать развитию бизнеса и может стать причиной возникновения кризиса в организации. Чаще всего это происходит, когда повышается скорость изменения внешней среды организации. Президент компании General Electric Дж. Уэлч сравнил уровни иерархии в управлении со свитерами: когда человек выходит на улицу в четырех свитерах, то ему нелегко понять, холодно ли на самом деле.

Как показывает опыт, число уровней управления в организации определяют следующие факторы:

• страна (национальные модели построения управления);

• размер организации (чем больше размер, тем больше уровней);

• отрасль (чем больше технологических стадий в процессе создания продукта, тем больше иерархических уровней);

• жизненный цикл продукта (частое выведение новых продуктов на рынок требует сокращения числа ступеней в управлении);

• территориальный охват (чем больше регионов, в которых работает организация, тем больше уровней управления);

• конкуренция (чем выше уровень конкуренции, тем очевиднее жизнеспособность «плоских» структур);

• стиль управления (чем более демократичен стиль управления, тем меньше число иерархических уровней).

Чтобы понять, насколько необходимо сокращение ступеней управленческой лестницы, необходимо:

1) сравнить структуру организации с аналогичными организациями;

2) оценить реагирование персонала на запросы руководства (рынка);

3) проанализировать, не происходит ли «размывание» показателей оценки и мотивации персонала, не пересекаются ли зоны ответственности подчиненных.

Реструктуризацию системы управления следует проводить после

оптимизации бизнес-процесса. В результате лишние ступени сокращаются. Между оставшимися уровнями управления необходимо снизить барьеры (например создать специальные совещательные органы, в которые войдут представители нескольких уровней управления).

После предварительной оценки ситуации можно переходить к этапам совершенствования организации управления, которые включают:

 сокращение числа звеньев и уровней управления;

 централизацию или децентрализацию функций управления в зависимости от конкретных условий производства;

 разработку новых функциональных положений, уменьшающих дублирование функций;

 увольнение малоквалифицированных руководящих работников или повышение их квалификации;

 создание новых функциональных подразделений, ответственных за финансовое оздоровление организации;

 внедрение эффективного информационного обеспечения;

 разработку методов мотивации управленческого персонала в результатах деятельности организации;

 внедрение мероприятий по снижению документооборота (уменьшение бюрократизации в аппарате управления);

 улучшение производственной и организационной структуры управления и др.

Схема 14. Совершенствование системы бухгалтерского учета:

 проведение переоценки имущества в связи с изменением рыночных условий;

 составление налогового календаря;

 внедрение информационных программ по обработке бухгалтерских документов и предоставлению VIP информации для руководителя.

Схема 15. Реорганизация системы производства и управления:

 разделение организации на ряд самостоятельных фирм;

 выделение наиболее рентабельных производств в самостоятельные организации и ликвидация убыточных производств;

 присоединение организации к другой, близкой по производству продукции и ликвидация юридического лица должника;

 соединение (слияние) организации с другой, близкой по производству продукции и образование нового юридического лица;

 преобразование ООО (ЗАО) организации должника в ОАО и др.