Переговорная «решетка»

Стадии подготовки переговоров	Люди и предмет переговоров	Интересы и позиции		Вариан­ты решений	Объектив­ные критерии
		наши (мои)	их (его, ее)
Анализ
Планирование

Анализ проблемы заключается в поиске путей ее решения, тре­бующих меньших затрат и усилий. Такие пути могут быть обна­ружены как в сфере односторонних действий, так и в результате переговоров с партнером. В процессе анализа продумываются возможные альтернативы решения проблемы.

При анализе проблемы необходимо обратить особое внима­ние па интересы сторон. Интерес — это одно из ключевых поня­тий переговорного процесса. Стороны, вступая в переговоры, все­гда имеют как общие, так и различные интересы.

Различные интересы необязательно противоречат друг другу. Среди них можно выделить взаимоисключающие и непересекаю­щиеся интересы. С взаимоисключающими интересами дела обсто­ят более или менее понятно. Они предполагают, что стороны хо­тят одного и того же (например, претендуют на одну территорию). А под непересекающимися понимаются такие интересы, когда реализация интересов одной из сторон никак не затрагивает ин­тересов другой стороны.

Целесообразно предварительно выписать на листе бумаги ин­тересы свои и партнера, чтобы было наглядно: в чем они совпада­ют, в чем расходятся. Какие интересы являются взаимоисключаю­щими, какие непересекающимися?

Анализ интересов сторон должен подвести и к ответу на во­прос: есть ли иные пути решения проблемы, требующие мень­ших затрат и усилий, да и вообще выглядящие более привлека­тельными?

На основе учета интересов участников переговоров формули­руются общий подход к переговорам и собственная позиция на нем, а также определяются варианты решения.

Следует продумать также возможные предложения, отвечаю­щие тому или иному варианту решения, а также их аргумента­цию. Основные аргументы должны быть продуманы заранее.

Чтобы успешно вести переговоры, надо еще перед первой встречей собрать всю необходимую информацию о фирме, с ко­торой решено сотрудничать (когда и кем была основана, в каких странах ведет дело, в каких сделках имела особый успех, данные о финансовом положении, объеме операций и т.д.). Поскольку личностные моменты играют очень важную роль в достижении взаимного доверия, полезно узнать о руководстве фирмы-парт­нера и о тех, с кем предстоит вести переговоры, где родились, какие университеты закончили, основные вехи карьеры, состав семьи, хобби и т.д.

Для начала надо найти проспекты той или иной компании или получить по факсу информационную справку. И если в беседе с представителями фирмы вы проявите осведомленность о ее дея­тельности, это, как правило, произведет благоприятное впечат­ление. Особенно важное значение это имеет при контактах с япон­скими, южнокорейскими, тайваньскими и сингапурскими бизнес­менами, которые ценят основательность и стремление к более тесным, доверительным личным отношениям.

Очень важно, чтобы в переговорах с вашей стороны участво­вали не только руководители, но и владеющие конкретной инфор­мацией и практическими знаниями технические эксперты, даже если они и не занимают крупных постов. Типичная ошибка мно­гих отечественных руководителей заключается в том. что для кон­тактов с иностранными партнерами за рубеж отправляются толь­ко руководители, привыкшие к общим решениям и общим дого­воренностям.

И наконец, очень важно в процессе подготовительной работы руководителю вновь продумать и сделать наиболее важные пору­чения подчиненным, чтобы все было изучено до мелочей. Никог­да не стоит полагаться на «авось» и надеяться на то, что искушен­ные в бизнесе иностранцы сами возьмут на себя проработку всех деталей, как только услышат «потрясающую идею» совместного предпринимательства или торговой сделки. Переговоры чаще всего заходят в тупик, когда иностранные бизнесмены начинают интересоваться деталями и подробностями, которые наши биз­несмены но своей обычной безалаберности просто не продумали.

При определении времени начала переговоров обычно исхо­дят из их продолжительности — переговоры длятся 1,5—2 ч. Как правило, они назначаются на 9:30 или 10:00. Если переговоры про­водятся во второй половине дня, то нужно выбрать такое время их начала, чтобы они закончились не позднее 17:00—17:30. При проведении переговоров нужно иметь в виду, что первый спад ак­тивности участников наступает примерно через 35 мин после их начала [104, с. 74].

Местом встречи может быть помещение одного из участни­ков. Встречи могут происходить иа территории каждого из участ­ников (по очереди) или на нейтральной территории.

Перед встречей необходимо подготовить помещение, на сто­лах не должно быть лишних документов, сейфы и шкафы должны быть заперты. На столе должны лежать блокноты, карандаши, сигареты, спички, пепельница, стоять вода, фужеры. Не следует ставить на стол бутерброды, фрукты, конфеты, так как люди со­бираются не закусывать, а работать. Бутерброды, чай (или кофе), фрукты и т.д. подают в том случае, если беседа длится в течение многих часов.

Если встреча проводится как гостевая (первый или прощаль­ный визит), то можно предложить гостям небольшую чашку кофе или чаю. В редких, особо торжественных случаях, в частности, когда люди хорошо и долго знают друг друга, при прощании можно предложить к кофе небольшую рюмку коньяку или ли­кера.

Если вы поставили на стол пепельницу, это является сигна­лом, что можно курить, однако прежде нужно спросить разреше­ния у присутствующих женщин. Если пепельницы на столе нет, курить нельзя. В этом случае должно быть подготовлено помеще­ние для курения.

Комната для переговоров должна иметь надлежащий вид. В ней должно быть очень чисто, не душно и не шумно. Стулья или кресла должны быть удобными и не располагаться напротив окон: может помешать солнечный свет, отвлечь неблаговидный пейзаж.

Встречать прибывших иностранных гостей у входа в ваше зда­ние должен не руководитель фирмы, а кто-то из сотрудников, луч­ше симпатичная и приветливая девушка. Она должна проводить гостей в офис, предложить снять пальто, удобно расположить­ся. Таковы чисто технические моменты подготовки к перегово­рам.

3. Правила проведения переговоров

При ведении переговоров руководитель всегда должен по­мнить об определенной последовательности, в которой происхо­дит переговорный процесс.

Обычно выделяют 3 последовательных этапа переговоров:

1. взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников;

2. их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов и предложений, их обоснование);

3. согласование позиций и выработка договоренностей.

Первый этап — взаимное уточнение позиций участников пере­говорного процесса — очень важен, поскольку для выработки до­говоренностей прежде всего необходимо выяснить точки зрения друг друга и обсудить их. Поспешность здесь крайне нежелатель­на, так как отношение к самому процессу переговоров у деловых людей разное. Американцы любят сразу «брать быка за рога», без туманных рассуждений и затягиваний. Японцы же не любят спешки. В отличие от стремительных американцев японцы убеж­дены, что успех переговоров зависит от количества часов, затра­ченных на детальную подготовку. Поэтому при переговорах с ними нужно быть готовыми к длинным паузам, которые они час­то устраивают, чтобы исключить малейшую угрозу расхождения мнений в своем кругу [104, с.79].

Второй этап — обсуждение позиций и точек зрения участни­ков — направлен, как правило, на то, чтобы максимально реали­зовать собственную позицию. Он особенно важен, если стороны ориентируются на решение проблем путем торга.

При обсуждении позиций особое значение приобретает аргу­ментация. Она может использоваться для жесткого отстаивания своих позиций. В то же время аргументация нужна и для того, чтобы показать партнеру, на что сторона не может пойти и поче­му. В этом случае этап обсуждения является логическим продол­жением этапа уточнения позиций. Выдвигая аргументы в ходе дискуссии, высказывая оценки и предложения, стороны, таким образом, указывают на то, что, по их мнению, не может войти в заключительный документ, с чем они принципиально не соглас­ны и почему или, напротив, что может быть предметом дальней­шего обсуждения.

Аргументы участников переговоров направлены в основном на то, чтобы обосновать собственную позицию или возразить партнеру. Успешный подбор аргументации — не тривиальное дело. У каждой профессиональной группы свои язык и способ мышления, поэтому эффективные для экономистов аргументы могут оказаться непонятными для инженеров или рабочих.

Действенность аргументации зависит не только от уровня понимания партнера, их знаний, по также и от их отношения к говорящему. Отношения с партнером — это и создание климата сотрудничества, и, что не менее важно, твердое согласование условий, при которых можно достичь взаимопонимания.

Основным результатом аргументации должно быть определе­ние рамок возможной договоренности. Таким образом, перегово­ры вступают в третий этап — этап согласования позиций. В за­висимости от обсуждаемых проблем под согласованием позиций может пониматься и компромиссная концепция (как вариант ре­шения проблемы), и просто круг из числа поднимавшихся в ходе переговоров, которые могут войти в предполагаемый итоговый документ.

Это еще не само соглашение, а только самые общие контуры. Здесь можно выявить две фазы согласования позиций: сначала обшая формула, затем детализация. Под детализацией следует понимать редактирование текста и выработку окончательного варианта итогового документа.

Искусство ведения переговоров состоит, прежде всего, в ов­ладении руководителем различными приемами, методами, т.е. техникой и тактикой переговорного процесса.

Техника ведения переговоров подразумевает два принципи­ально отличающихся друг от друга подхода, которые можно рас­сматривать как методы их ведения. Это метод позиционного тор­га и метод так называемых принципиальных переговоров (или переговоров по существу). Рассмотрим вначале первый из них.

Суть метода позиционного торга в том, что занимаются пози­ции, которые затем уступаются в некоторой последовательности. Начинается он с изложения исходных позиций, предполагающих весьма значительное завышение первоначальных требований. Выдвигается крайняя позиция (например, максимальная цена то­вара), которую упорно отстаивают путем небольших уступок. Чем более жесткую позицию вы занимаете и чем незначительнее ваши уступки, тем больше времени и усилий потребуется, чтобы обна­ружить, возможно соглашение или нет.

Цель позиционного торга — реализовать свою исходную, как правило, завышенную позицию наиболее полно и при минималь­ных уступках. При этом торг ориентирован на некую игру, пред­полагающую манипулирование поведением партнера, давление на него и т.п.

Позиционный торг в зависимости от его реализации подраз­деляется на два варианта. В основе первого лежит предположе­ние, что выигрыш одного из участников равен проигрышу друго­го, сами переговоры рассчитаны на взаимодействие, основанное на альтернативе: либо абсолютный выигрыш, либо полный про­игрыш, иными словами, «все или ничего».

Такой крайне упрощенный вариант торга в коммерческих пе­реговорах встречается крайне редко. Чаще всего переговоры но­сят более цивилизованный (хотя и не в должной мере) характер. Этот вариант применим тогда, когда конфронтация сторон вы­ражена менее ярко и они обладают примерно равной силой. Участники путем торга, скорее всего, выйдут на некое «середин­ное решение». Однако и у той, и у другой стороны может возник­нуть чувство неудовлетворенности.

Позиционный торг как жесткий метод ведения коммерче­ских переговоров в целом малопродуктивен, поскольку он харак­теризуется непредсказуемостью результата, большими затратами времени, возможностью ухудшения взаимоотношений с партне­рами и, соответственно, вероятностью отказа от сотрудничества в будущем. И, кроме того, позиционные переговоры, по утверж­дению Р. Фишера и У. Юри («Путь к согласию или переговоры без поражения»), сами по себе угрожают продолжающимся от­ношениям.

Более эффективным методом ведения переговоров является метод так называемых принципиальных переговоров (или перего­воров по существу), разработанный в Гарвардском университете США.

Этот метод состоит в том, что партнеры не торгуются по пово­ду того, на что может пойти или не пойти каждая из сторон, а исхо­дят из сути дела и стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно, а там, где их интересы не совпадают, добиваются тако­го результата, который был бы обосновал справедливыми норма­ми, независимо от воли каждой из сторон.

Главное в переговорах — принятие удовлетворяющего все сто­роны решения проблемы, основанного на партнерских взаимоот­ношениях равноправных субъектов. Отсюда и иное поведение на переговорах — значительно большая степень открытости. Нет здесь и начального завышения требований. Для того чтобы пере­говоры были более объективными и справедливыми, приглаша­ются посредники, наблюдатели, независимые эксперты. Если при позиционном торге участники переговоров, образно говоря, играют с «закрытыми картами», то на принципиальных перего­ворах их «карты» открыты.

Метод принципиальных переговоров может быть сведен к ре­ализации четырех условий.

Первое условие, сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров, т.е. не рассматривайте их и предмет обсуждения как один и тот же фактор. Иначе будут не­обоснованные обвинения и обиды. Эго видно хотя бы из такого бытового примера. Если муж скажет своей жене: «В нашей кухне беспорядок» — всего лишь с единственной целью обозначить уви­денный факт, то она, скорее всего, воспримет это замечание как личное обвинение.

Необходимо поставить себя на место своих партнеров и по­стараться посмотреть на проблему их глазами.

Не делайте вывода о намерениях партнеров, исходя из соб­ственных соображений. Не принимайте свои опасения за Намере­ния другой стороны.

Никогда не обвиняйте ваших партнеров, даже тогда, когда они этого заслуживают. Это очень непродуктивно, поскольку всякое обвинение вынуждает другую сторону занимать оборонительную позицию.

Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано. Переспрашивайте («Правильно ли я понял, что вы говорите о...»), проговаривайте свое понимание того, что имела в виду другая сторона («Ваши доводы я понял так...»).

Говорите о себе, а не о ваших партнерах. Например, лучше сказать: «Я чувствую себя обманутым» вместо: «Вы нарушили свое слово», т.е. вы должны прийти к пониманию того, что вам необ­ходимо, работая с партнерами, решать проблемы, а не разбираться друг с другом [104, с. 83].

Второе условие, сосредоточьтесь на интересах, а не на пози­циях. Не стоит концентрировать внимание на позициях участни­ков, так как цель переговоров — удовлетворение подспудных интересов сторон. Поэтому, чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции. Трудность заклю­чается в том, чтобы за позициями партнеров разглядеть их инте­ресы.

Если вы хотите, чтобы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются и почему они для вас важны. При этом будьте точными и конкретными, поскольку это повышает доверие к вам.

Признайте интересы другой стороны частью решаемой про­блемы. Покажите, что вы поняли интересы партнеров, подчерк­ните свое стремление понять их нужды.

Третье условие: разработайте взаимовыгодные варианты, ко­торые учитывали бы ваши интересы и примиряли бы несовпада­ющие интересы.

В большинстве случаев руководители переговоров допуска­ют три серьезных просчета, которые препятствуют поиску взаи­мовыгодных вариантов.

Просчет № 1: критическое отношение к высказанным вариан­там. Нет ничего более вредного для их разработки, чем такое от­ношение, поскольку преждевременное суждение но поводу любой новой мысли препятствует воображению — основному генерато­ру новых идей.

Просчет № 2: поиск единственного ответа. Стремясь с самого начала найти единственно лучший ответ, вы делаете нечто вроде короткого замыкания в процессе выработки решений, позволяю­щих найти много ответов, из которых можно выбрать наилучший.

Просчет № 3: мнение, что «решение их проблемы — их пробле­ма». Если вы хотите достичь соглашения, которое отвечало бы ва­шим собственным интересам, нужно предложить такое решение, которое отвечало бы интересам и ваших партнеров [104, с. 84].

Для создания творческих подходов к поиску вариантов полез­но воспользоваться следующими рекомендациями:

• отделяйте этап поиска вариантов от этапа оценки;

• расширяйте круг вариантов вместо того, чтобы искать един­ственный ответ;

• ищите взаимную выгоду;

• предлагайте такие варианты, чтобы другой стороне было легче принять решение.

Четвертое условие: настаивайте на том, чтобы результат пе­реговоров основывался на объективной оценке или на использо­вании критериев. Следует всегда подчеркивать, что упрямство и неприступность не являются достаточными аргументами и что соглашение должно отражать определенные нормы, а не зависеть от воли каждой из сторон. Это не означает, что условия должны основываться на нормах, которые выбираете вы, а подразумева­ет наличие каких-либо справедливых критериев, которые и долж­ны определить результат. Обсуждая такие критерии, а не желание или, наоборот, нежелание относительно чего-либо, ни одна из сторон не будет вынуждена уступать другой: обе могут надеяться на справедливое решение.

385

Объективными критериями в коммерческом переговорном процессе могут, например, выступать устоявшиеся рыночные цены, имеющиеся прецеденты, экспертные оценки, таможенные правила и т.п.

13- 8993

Перечисленные четыре условия должны учитываться, начиная с подготовки переговоров и до их окончания, т.е. на стадиях ана­лиза, планирования и самой дискуссии.

На стадии анализа необходимо изучить проблемы, которые стоят перед участниками переговоров, установить их значимость: определить свои интересы и интересы другой стороны, обратить внимание на варианты обсуждения и разобраться в критериях, предложенных в качестве основы для достижения договорен­ностей.

На стадии планирования, прежде всего, нужно обдумать, как решить проблему взаимоотношений с партнерами, какие из интересов наиболее важны, в чем заключаются объективные препятствия. Желательно также предусмотреть дополнительные варианты и критерии для того, чтобы выбрать из них прием­лемые.

На стадии дискуссии, когда вы общаетесь с партнерами, необ­ходимо выяснить, есть ли у вас ощущение недовольства, и попро­бовать разобраться в этом. Каждая сторона должна понять, како­вы интересы другой стороны. Они могут совместно выдвинуть варианты, являющиеся взаимовыгодными, и с помощью объек­тивных критериев стремиться к соглашению и согласованию про­тивоположных интересов.

Тактику ведения переговоров целесообразно рассматривать применительно к двум наиболее сложным в тактическом отноше­нии случаям: когда партнер не настроен на конструктивный диа­лог и когда партнер занимает более выгодную позицию.

Начнем со случая, когда партер ведет себя деструктивно, объявляет о своей твердой позиции, критикует ваше предложе­ние и вообще стремится делать только то, что обеспечивает мак­симум собственной выгоды. Естественно, что в такой ситуации вы можете испытать соблазн встать на свою защиту и склониться к тому, чтобы контратаковать.

Однако, если вы так поступите, дело кончится тем, что вы при­мете правила позиционного торга. Упорная защита своего пред­ложения свяжет вас и неизбежно приведет к столкновению. Ско­ро вы обнаружите, что находитесь в порочном кругу атаки и обо­роны.

Чтобы разорвать этот круг, следует постараться придать пе­реговорам конструктивный характер, т.е. отойти от их ведения методом позиционного торга, и начать диалог с партнером на основе принципиальных переговоров. Для этого важно самому настроиться на конструктивный характер ведения переговоров. Здесь есть несколько моментов, которые следует иметь в виду.

Прежде всего, нужно установить взаимоотношения с партне­ром, для этого не следует стремиться его «обыгрывать» и приме­нять первым различного рода приемы, направленные на конф­ронтацию.

Начинайте переговоры с рассмотрения тех моментов, кото­рые у вас и у вашего партнера не вызывают возражений.

Во время обсуждений и аргументации своей позиции не надо пытаться убедить партнера в ошибочности его точки зрения. Такое поведение может вызвать у него только раздражение [104, с. 86].

Таковы основные моменты, которые следует иметь в виду, когда руководитель настраивается на конструктивный характер ведения переговоров.

Ведя с партнером диалог, целесообразно соблюдать несколь­ко простых правил.

Правило первое. Надо постараться отвлечь партнера от зани­маемых им деструктивных позиций, давая понять, что конструк­тивность на переговорах выгодна прежде всего ему самому.

Правило второе. Если оппонент по-прежнему заявляет о своей твердой позиции, не отвергайте, но и не принимайте ее. Когда оппонент атакует ваши идеи, не защищайте их, а переждите и дайте ему возможность выговориться. Короче говоря, откажите себе в удовольствии ответить оппоненту ударом на удар. Вместо того чтобы отражать его натиск, внимательно выслушайте все возра­жения и покажите, что понимаете, о чем идет речь, а затем на­правьте свои усилия на изучение интересов, которые стоят за та­кими возражениями.

Правило третье. Предложите партнеру несколько вариантов решения проблемы. Попросите его дать свои варианты. Затем обратите внимание на совершенствование этих вариантов. Попро­буйте обсудить гипотетически, что произойдет, если одна из его позиций будет принята.

Правило четвертое. Поощряйте критику вместо того, чтобы отбиваться от нее. Не просите принять или отвергнуть идею, спро­сите, что вашему оппоненту кажется неправильным (например, «Какие обстоятельства мешают вам принять во внимание мое предложение?»).

Поощряя критику, старайтесь направить ее в конструктивное русло так, чтобы изменить ситуацию и обратиться за советом к своему оппоненту. Спросите, что он сделал бы на вашем месте.

Правило пятое. Используйте в диалоге с вашим партнером вопросы, а не утверждения. Утверждения вызывают сопротивле­ние, в то время как вопросы вызывают ответы.

Правило шестое. Чаще делайте паузы, особенно после вопро­сов, которые вы задали. Если вам сделали Неразумное предложе­ние или предприняли необоснованную атаку, самое лучшее — си­деть и не говорить пи слова.

Если вы задали вопрос, на который получили неудовлетвори­тельный ответ, просто ждите. Люди обычно чувствуют себя не­ловко в молчании, особенно если они не совсем уверены в спра­ведливости своих высказываний. Молчание создает впечатление безвыходного положения, и другая сторона будет чувствовать себя обязанной выйти из него, ответив на ваш вопрос или выдвинув новое предложение.

Следует заметить, что те, кто действительно умеют прислу­шиваться к другим, обладают мощным средством влияния, сред­ством, которое можно получить, обучившись следующим навы­кам:

• Направляйте свое внимание. Посмотрите на человека, по­чувствуйте интерес к тому, что он говорит, не давайте себе отвлекаться.

• Следите за невербальными знаками. Наблюдайте за выра­жением лица и движениями человека, выражающими невы­сказанные, но важные отношения и чувства.

• Откладывайте суждения. Не выносите оценок до тех пор, пока полностью не уясните взгляды другого человека.

• Не позволяйте себе перебивать другого. Прежде чем сделать замечание, дождитесь, чтобы человек закончил свою речь.

• Проверяйте свое понимание. Повторяйте сказанное, чтобы обеспечить полное понимание; если необходимо, уточните сказанное своими собственными словами.

• Выявляйте логику высказываний. Найдите образец, по ко­торому строятся высказывания другого человека, и поста­райтесь выявить содержащиеся в них логику и допущения.

• Предоставляйте свою поддержку. Поощряйте свободное высказывание суждений, даже если они неудобны для вас или кажутся неразумными.

• Создавайте идеи. Стремитесь расширять и развивать ска­занное другим человеком, а не выискивать в нем ошибки. ,

Итак, уяснив тактику ведения переговоров в случае, когда ваш партнер не настроен на конструктивный диалог, рассмотрим те­перь тактику ведения переговоров, когда ваш партнер занимает более выгодную позицию.

Переговоры с партнером, позиция которого сильнее, чаще всего вызывают тревогу и чувство неудовлетворенности. Однако говорить о вашей более слабой позиции можно лишь условно.

Партнеры всегда взаимосвязаны (иначе они Не сели бы за стол переговоров) и, следовательно, равны.

Тактика ведения переговоров с более сильной стороной хоро­шо описана американскими психологами Роджером Фишером и Уильямом Юри. Приведем их отдельные рассуждения примени­тельно к данному случаю переговорной практики.

Имея дело с более сильным партнером, у вас может возник­нуть соблазн приспособиться к его взглядам. Чтобы защитить себя от такого соблазна, следует заранее придумать самый плохой ва­риант, на который можно пойти, т.е. установить свой «предел». Например, когда вы покупаете, пределом является наивысшая иена, которую вы можете уплатить. Если же вы что-то продаете, пределом является самая низкая приемлемая для вас цена. Пре­дел — это позиция, которую вы не можете изменить.

Когда предел установлен, легче сопротивляться нажиму и со­блазнам момента. Однако установление предела снижает стимул к нахождению решений, которые могли бы согласовать различ­ные интересы таким образом, чтобы это было выгодно обоим партнерам. Короче говоря, возникает вопрос: можно ли защитить себя от принятия нежелательной договоренности и одновремен­но предотвратить отказ от договоренности, на которую можно пойти? Оказывается, можно, если у вас появится мера, которая даст возможность измерить любое предложенное соглашение. Эта мера — наилучшая (из ряда имеющихся у вас) альтернатива.

Не подготовив никакой альтернативы возможному решению, вы необоснованно пессимистически оцениваете ситуацию, кото­рая может возникнуть в случае провала переговоров. Если вы тщательно не продумали, что будете делать в этом случае, зна­чит, вы ведете такие переговоры с закрытыми глазами.

Однако нужна не всякая, а наилучшая из всех имеющихся у вас альтернатив возможному и невозможному для вас решению. Чем современнее ваша наилучшая альтернатива, тем больше у вас возможностей улучшить условия любого переговорного соглаше­ния. Знание того, что вы собираетесь делать, если переговоры не приведут к соглашению, придаст вам дополнительную уверен­ность в процессе переговоров. Прервать переговоры легче, если вы знаете, куда направляетесь. Чем сильнее ваше желание пре­рвать переговоры, тем больше вероятность добиться желаемого результата.

Тактика ведения переговоров непосредственно реализуется с помощью тактических приемов, позволяющих добиваться постав­ленной цели. До последнего времени на самых различных перего­ворах господствовал конфронтационный подход, реализуемый через позиционный торг. Поэтому при переговорах используют­ся, главным образом, те тактические приемы, которые соответ­ствуют ведению переговоров, либо основаны на конфронтацион- ном подходе, либо вообще направлены не на решение проблемы, а на реализацию других задач переговоров, пропаганду, отвлече­ние внимания партнера и т.п. [104, с. 89].

К числу тактических приемов, широко распространенных на всех этапах переговорного процесса, относится прием «уход, или уклонение от борьбы». Этот прием применяется, когда затрагива­ются вопросы, нежелательные для обсуждения, или когда неже­лательно давать партнеру точную информацию или однозначный ответ. Прием заключается в том, что партнеры просят отложить рассмотрение того или иного вопроса, перенести его на другое заседание и т.д. При этом свою просьбу надо сопроводить убеди­тельными аргументами.

Прием «уход» может сыграть положительную роль, когда, например, необходимо согласовать вопрос с другими организа­циями или тщательно продумать, хорошо взвесить положитель­ные и отрицательные моменты, связанные с принятием предло­жения партнера.

Близки по смыслу к приему «уход» другие тактические при­емы — «затягивание», «выжидание», «салями»(по принципу на­резания колбасы тонкими кусочками). Эти приемы используют­ся, когда хотят затянуть переговоры, чтобы прояснить ситуацию, получить больше информации от партнера и т.д.

Более сложным тактическим приемом является «пакетирова­ние». Этот прием заключается в том, что к обсуждению предлага­ется не один вопрос или предложение, а несколько. При этом ре­шаются две задачи. В первом случае в один «пакет» увязываются привлекательные и малоприемлемые для партнера предложения. Предполагается, что партнер, будучи заинтересованным в одном или нескольких предложениях, примет и остальные. В другом слу­чае добиваются принятия основных предложений путем уступок в малозначащих предложениях.

Близким по смыслу к этому приему является прием «завыше­ние требований». Он состоит в том, чтобы включить в состав об­суждаемых проблем пункты, которые потом можно безболезнен­но снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать аналогичных шагов со стороны партнера. Причем эти пункты должны содержать предложения, заведомо неприемлемые для партнера.

К ним же примыкает тактический прием «расстановка лож­ных акцентов в собственной позиции». Он заключается в том, что­бы продемонстрировать партнеру крайнюю заинтересованность в решении какого-то вопроса, который в действительности явля­ется второстепенным. Иногда это делается для того, чтобы, сняв этот вопрос с повестки дня, получить необходимые решения по другому, более важному вопросу.

Еще один тактический прием — «выдвижение требований в последнюю минуту». Суть его состоит в том, что в конце перего­воров, когда остается только подписать контракт, один из парт­неров выдвигает новые требования. Если другая сторона очень заинтересована в контракте, она примет эти требования. Но иног­да бывает так, что подписание контракта по этой причине откла­дывается или вообще срывается.

Пытаясь изменить в свою пользу ход переговоров, никогда не следует прибегать к уловке, которую иногда позволяют себе наши представители на переговорах: они говорят, что кто-то предлага­ет им более выгодные условия сделки. В солидных деловых кру­гах это считается шантажом и бестактностью. Там принято счи­тать, что каждый волен выбирать себе самого выгодного компа­ньона, но должен делать это достойно, не оскорбляя других.

Прежде всего, нужно постараться понять причины ваших не­приятных ощущений, обсудить ваши предложения с другой сто­роны. Скажите, что вам неудобно. Предложите устроить перерыв, перейти в другое, более удобное помещение или условьтесь о пе­ренесении встречи на другое время.

Заканчивая рассмотрение приемов ведения деловых перегово­ров, укажем общее тактическое правило противодействия исполь­зованию таких приемов. Суть его состоит в том, что руководитель должен своевременно распознать тактику партнера, открыто за­явить о ее наличии в его поведении и подвергнуть сомнению закон­ность и желательность такой тактики, т.е. открыто обсудить ее.

Если переговорами предусматривается принятие итоговых документов, то проект соглашения предварительно оценивается с точки зрения того, действительно ли он отражает интересы всех участников, обеспечивает реальное решение проблемы, выполни­мо ли оно на практике и указаны ли конкретные сроки выполне­ния и ответственные лица.

Как правило, в основном документе указываются лишь общие принципы и подходы к решению, их детализация происходит во вспомогательных документах. Текст соглашения состоит из трех частей: преамбулы, в которой отражается общая цель договари­вающихся сторон, дается их перечисление, указываются лица, полномочно действовавшие от их имени и поставившие свои под­писи под договором; основной части, состоящей из пронумеро­ванных статей, с перечислением обязательств, которые стороны взяли на себя, сроков их реализации, условий, при которых со­глашение вступает в силу; заключения, в котором сообщается, что уполномоченные лица подписали документ, удостоверили его соответствующими печатями; приводятся сведения о количестве копий, аутентичности каждой из них, а также о месте и времени совершения указанных действий.

Может случиться, что одна из сторон будет иметь особое мне­ние, не совпадающие с мнением остальных, и не желает брать на себя выполнение некоторых положений документа, с которым в целом, тем не менее, согласна. В таком случае эта сторона может сделать соответствующую оговорку как в основном тексте, так и в приложениях, которые подписываются одновременно с основ­ным текстом и являются его частями. Если ситуация изменится, то оговорка может быть снята. В приложениях также оформля­ются конкретные положения и детали.

При подписании многосторонних соглашений можно исполь­зовать следующий метод: подписи ставятся поочередно слева или сверху, так, чтобы на одной из копий одна из подписей стояла бы первой.

Письменная форма изложения заставляет участников подго­товки к переговорам подумать о точности формулировок. Эти документы и материалы будут служить на переговорах своеоб­разными ориентирами, с которыми сверяется их ход и вносятся необходимые изменения. К таким документам относятся проек­ты соглашений, протоколов, договоров, резолюций, контрактов.

Переговоры после их завершения нужно обязательно подвер­гать всестороннему анализу и разбору. Это поможет определить, что было достигнуто или не достигнуто по сравнению с намечен­ным; почему что-то не удалось, насколько переговоры были хо­рошо подготовлены организационно и по содержанию; правиль­но ли были оценены партнеры; удачным ли оказался выбор участ­ников переговоров и хватило ли им полномочий; какие выводы можно сделать на будущее и какие конкретные шаги предпринять. Это позволит приобрести опыт, избавит от повторения ошибок. Важно оценить методы переговоров, используемые обеими сто­ронами, и на основе приобретенного опыта найти пути их совер­шенствования.

Приведем перечень позиций и вопросов примерного анализа итогов переговоров:

• достижение целей. Каковы были наши цели и чего достигли в действительности?

• определение причин достижения полученных результатов;

• как были подготовлены переговоры организационно и тех­нически;

• степень успеха переговоров;

• предложения по устранению недостатков.