Финансовые результаты Восприятие

клиентами

Население, бизнес

Система управления Обеспечение

потребностей

Каскадирование стратегии

Анализ результатов и индикаторов ССП по подразделениям компании

Выработка команд управления:

-оценка качества труда аппарата управления;

-перераспределение ресурсов;

-коррекция стратегии и др.

Рис. 18. Схема мониторинга реализации стратегии компании

В рамках построения системы стоимости бизнеса особая роль отводится проблеме корректного определения денежных потоков, выявления финансовых факторов стоимости корпоративного уровня и их декомпозиции на уровень бизнес-единиц и функциональный уровень.

Первоначальная попытка разработать интегрированную модель финансового планирования-контроля была предпринята Дюпоном. Данная модель широко использовалась в течение многих лет и может быть использована в качестве точки отправления для целей декомпозиции финансовых факторов стоимости в рамках процесса стратегического планирования на основе стоимости.

Модель Дюпона позволяет выявить два основных компонента стоимости. Логично предположить, что акционеры ожидают роста цен на акции, приемлемого уровня дивидендов и положительного денежного потока. Приведенные факторы представляют собой внешние критерии эффективности. Однако для достижения целей, основывающихся на вышеприведенных критериях эффективности, необходимо использовать ряд внутренних показателей, наиболее применимых в процессе стратегического и оперативного планирования и контроля.

Модель Дюпона лучше всего может быть представлена как иерархическая пирамида («дерево») коэффициентов, используемых для оценки эффективности деятельности компании, направленной на достижение генеральной корпоративной цели (в качестве такой цели традиционно использовались показатели прибыли или рентабельности).

Вместе с тем, существует возможность развития модели Дюпонта для целей стратегического планирования на базе стоимости. В данном случае особая роль отводится выявлению и декомпозиции ключевых факторов акционерной стоимости и соответствующих им показателей перспективы «Финансы» карты сбалансированных показателей. Этот вопрос более подробно будет освещен в третьей главе диссертационного исследования применительно к российским металлургическим компаниим. Построение «деревьев» основных финансовых показателей позволяет, как правило, декомпозировать факторы стоимости до любого уровня управления. Кроме того, деревья показателей представляют собой механизм связи финансовой и нефинансовых перспектив карты ССП.

Финансовые цели представляют собой долгосрочную цель организации: обеспечить высокую рентабельность инвестиций в бизнес-единицу. Использование ССП не находится в противоречии с этой жизненной целью. Действительно, ССП может делать финансовые цели явными, и кастомизировать финансовые цели для бизнес-единиц в различных стадиях их жизненного цикла. Даже в пределах одной финансовой перспективы, ССП дает возможность высшим управляющим бизнес-единиц определить не только показатель, с помощью которого будет оценен долгосрочный успех компании, но также и переменные, являющиеся наиболее важными для создания и управления долгосрочными целями.

В конечном счете, все цели и показатели в других перспективах ССП должны быть связаны с достижением одной или более целей в финансовой перспективе. Эта привязка к финансовым целям демонстрирует, что долгосрочная цель бизнеса состоит в том, чтобы генерировать стоимость для инвесторов, и все стратегии, программы, и инициативы должны способствовать достижению финансовых целей бизнес-единицы. Каждый показатель, выбранный для ССП должен быть частью цепочки причинно-следственных связей, заканчивающих финансовыми целями, который представляет стратегическое направление для бизнес-единицы. Используемая таким образом, ССП – не группа изолированных, не связанных между собой, или даже конфликтующих целей. Она должна информировать о стратегии, начиная с долгосрочных финансовых целей, связывая их последовательность действий, которые должны быть приняты финансовыми процессами, потребителями, внутренними (производственными) процессами, и, наконец, служащими и системами, чтобы достичь желаемой долгосрочной экономической эффективности.

Подводя итоги, необходимо отметить, что можно выделить множество различных факторов стоимости и соответствующих сбалансированных показателей для каждого конкретного компании или бизнес-единицы. Процесс выбора ключевых факторов целесообразно проводить с использованием анализа чувствительности. Однако данный процесс может быть весьма затруднен, поскольку требует разностороннего взгляда на внутренние процессы, а во многих случаях системы управленческого и финансового учета компаний недостаточно развиты для того, чтобы обеспечить данный процесс всей необходимой информацией. Настоящая проблема является краеугольной проблемой практического приложения управления стоимостью, поскольку разработка системы стоимости бизнеса требует пересмотра существующей системы управленческого учета и анализа на всех уровнях компании.

Также необходимо помнить, что выявление ключевых факторов стоимости и затрат представляет собой творческий процесс, в значительной степени подверженный субъективизму аналитиков. Наконец, структурирование выявленных факторов стоимости и соответствующих сбалансированных показателей подразумевает построение «дерева» факторов, обеспечивающего информационную базу процесса принятия управленческих решений в рамках стратегического управления на основе стоимости.

Кроме того, факторы стоимости представляют собой динамическую концепцию, и требуется отслеживать изменение во времени не только значений самих факторов, но и изменение их структуры.

Дополнительные сложности создает тот факт, что факторы стоимости не могут быть рассмотрены в изоляции друг от друга. В качестве примера, ценовой рост сам по себе может оказать значительный положительный эффект на стоимость, но только не в том случае, когда он сопровождается потерей рынков. Сценарный анализ является полезным инструментом выявления взаимосвязи между факторами и способствует интеграции стоимости и стратегии. Сценарии в данном случае представляют собой различные наборы взаимосвязанных предпосылок, оказывающих влияние на стоимость компании.

Таким образом, в рамках каждой конкретного компании управляющие должны выявлять факторы стоимости, управлять ими, изучать и прогнозировать их динамику.