1.2 Предмет и цели бизнес-планирования

При бизнес-планировании занимаются планированием номенклатуры и объемов производства продуктов в долгосрочной перспективе, требуемого для их производства потенциала и необходимых функциональных, региональных и инфраструктурных стратегий. Планирование продуктовой программы и потенциала - системати­ческий процесс подготовки и принятия управленческих решений относительно продуктовой програм­мы и потенциала..

Исходным пунктом интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала являются монетарные, материальные и социальные цели, сформулированные в процессе генерального целевого планирования:

Р исунок 1 Интегрированное планирование продуктовой программы и потенциала

Задачей бизнес-планирования на уровне предприятия в целом является позиционирование отдельных полей бизнеса в общем бизнес-портфеле предприятия. В таком бизнес-портфеле показывается рыночная, технологическая и экологическая привлекательность каждого поля бизнеса, его относительные конкурентные преимущества и другие ключевые экономические параметры (рис. 2). При ориентации развития предприятия на цели максимизации стоимости капитала стратегическое позиционирование полей бизнеса и тем самым планирование роста или свертывания потенциала ориентировано на целевые показатели за период: результата и денежного потока, а также обеспечение приемлемого уровня риска полей бизнеса. При этом следует иметь в виду, что общефирменный бизнес-портфель должен быть в целом сбалансирован с точки зрения результата, денежных потоков и риска. Из-за возможностей внешнего финансирования и по необходимости смещенного во времени дефинансирования (возврата взятых кредитов) проблему балансирования полей бизнеса следует рас­сматривать во взаимосвязи с долгосрочным финансовым планированием.

Рисунок 2. Динамические рыночный, технологический и экологический бизнес-портфели предприятия

На уровне полей бизнеса для достижения запланированных по отдельным полям бизнеса целе­вых результатов следует разработать альтернативные варианты продуктовых программ и потенциала. Затем при помощи прогнозно-аналитических методов определить такую комбинацию продуктов и по­тенциала с соответствующими функциональными и региональными стратегиями, которая позволит оптимизировать стоимость совокупного капитала каждого поля бизнеса или желаемые конкурентные преимущества с учетом достижения целевых показателей по периодам (оборота, денежного потока, результата, численности персонала).

Главная задача планирования продуктовой программы и потен­циала с точки зрения предприятия в целом и отдельных полей бизнеса состоит в определении направлений и масштабов роста и тем самым предотвращении в будущем возможных «провалов» по показателям оборота и финансового результата.

1.3 Инструменты оценки

Для оценки продуктовых и соответствующих производственных альтернатив наряду с анализом и прогнозом кривой жизненного цикла используют следующие методы:

- портфельный анализ для изучения привлекательности и конкурентных позиций полей бизнеса или отдельных продуктов;

- анализ полезности - построение профилей оценки продуктов;

- анализ данных калькуляций и особенно целевых издержек.

Большой интерес представляет портфельный анализ на уровне предприятия в целом привлекательности и относительных конкурентных преимуществ полей бизнеса, продуктов и соответствующих производственных процессов. (см. рис. 2).

Для оценки возможных продуктовых и производственных альтернатив очень важен анализ полезности и целевых издержек продуктов и производства. Для такого анализа разрабатывают так на­зываемые профили оценки продуктов: сначала грубый профиль, а затем для представляющих интерес продуктов - детальный. Это позволяет получить все существенные характеристики продукта, а также их возможные экстремальные и средние оценки, причем особое внимание уделяется анализу и оценке связанных с продуктом плановых и контрольных показателей: величины оборота, сумм покрытия, из­держек. На рис. 1 показан пример профиля оценки нового продукта и возможный перечень критери­ев оценки. Оценка проводится с учетом важности критериев.

	Очень Хорошо Средне Плохо Очень хорошо плохо (6) (4) (2) (0) (-2)	Оценка в баллах	Вес фактора	Взвешенная оценка в баллах
Вклад в покрытие постоянных затрат и прибыль	х	6	2	12
Затраты капитала:
в основные средства	Х	2	0,5	1
в оборотные средства	х	4	0,5	2
Пригодность для НИОКР:
ноу-хау	х	2	1	2
техническое исполнение	Х	-2	1	-2
Пригодность для сбыта:
система маркетинга	х	6	2	12
система распределения	х	6	2	12
Пригодность для производства:
наличие технологий	х		2	4
наличие мощностей	Х	4	1,5	6
Пригодность для снабжения:
доступность сырья/ материалов	х	4	1,5	6
зависимость от поставщиков	Х	2	1	2
Пригодность для утилизации:
повторное (дальнейшее использование	Х	4	1	4
повторная (дальнейшая утилизация	х	4	1	4
Общая оценка пригодности				65

Рисунок 1 Пример оценки нового продукта при помощи построения профиля

Для более точной оценки компонентов успеха отдельных продуктов на основе анализа и прогноза развития рынка, а также соответствующих кривых жизненного цикла необходимо сделать в разрезе сфер деятельности предприятия приблизительную разработку мероприятий и расчет ресурсов, требу­емых для производства и внедрения на рынок этих продуктов. Затем при помощи показателей издер­жек и выручки исчисляют затраты на производство по периодам и составляют предварительные каль­куляции себестоимости новых продуктов.

Часто целесообразно исходя из кривых жизненного цикла организовать в рамках продуктового планирования раздельный учет денежных потоков, что имеет большое значение для инвестиционных расчетов, расчетов издержек по продукту за период и для сводного финансового планирования.

В связи с продуктовым планированием все большее распространение получает концепция управления по целевым издержкам (target costing), которая характеризуется следующими чертами:

1) ориентированным на рынок формированием функций продукта (функции потребления и пред­почтения), а также профиля качества, цены и объемов производства; разработкой рыночного прототипа;

2)состыковкой желаемых продуктовых функций с компонентами (узлами) продукта, реализую­щими эти функции. Узлы продукта должны быть далее детализированы. Также можно увязать функции продукта с услугами, оказываемыми предприятием по этому продукту (например, сер­висным обслуживанием);

3) расчетом при помощи ориентированной на конкуренцию «обратной» калькуляции допустимых издержек (allowable costs), обеспечивающих сохранение целевой нормы прибыли на единицу продукта;

4) расчетом при помощи прямой калькуляции на базе сложившейся фактической или прогнозиру­емой нормативной себестоимости единицы продукта (drifting costs);

5) сопоставлением рассчитанных допустимых издержек с фактически сложившимися или прогно­зируемыми и определением целевых издержек (target costs) для продукта в целом, его узлов, деталей и связанных с ним услуг;

6) переориентацией планирования продуктовых концепций и продуктовых НИОКР на достиже­ние желаемых целевых издержек. При необходимости для достижения требуемого уровня целе­вых издержек на основе данных функционально-стоимостного анализа и анализа накладных расходов в продуктовые концепции вносят соответствующие коррективы;

7) утверждением рассчитанных целевых издержек в качестве новой нормативной (стандартной) себестоимости единицы продукта.

Метод управления по целевым издержкам уже довольно длительное время применяется в продук­товом планировании на зарубежных предприятиях. Главными целями ис­пользования метода управления по целевым издержкам являются:

1) усиление рыночной ориентации, а именно ориентации на потребителей, конкурентов и постав­щиков, при продуктовом планировании внутри отдельных полей бизнеса;

2) оказание постоянного давления на разработчиков продукта с целью ориентировать их на требо­вания потребителей, конкуренцию и снижение издержек в процессе разработки продукта (сто­имостный инжиниринг);

3) принуждение к осуществлению своевременного контроля собственного производства, постав­щиков и разработчиков на всех ступенях производства;

4) принуждение к синхронной разработке и подготовке производства (синхронный инжиниринг) в соединении с планированием производственных мощностей и их загрузки;

5) принуждение к постоянному анализу всех связанных с производством, реализацией и утилиза­цией продукта процессов и их влияния на стоимостные показатели предприятия.

Для определения продуктов, выводимых в долгосрочной перспективе из продуктовой програм­мы, также можно использовать кривые жизненного цикла, профили оценки продуктов и многоступенчатые экономические расчеты результатов производства и реализации продукции. При этом речь может идти или о свертывании производственных мощностей (дезинвестициях), или о замене исключаемых из программы продуктов в долгосрочной перспективе другими, представляющими интерес в стратегичес­ком плане и обеспечивающими сохранение или расширение производственных мощностей.