2. Стратегический анализ отрасли

Отправной точкой для анализа отрасли становится простой вопрос: что определяет уровень прибыли в отрасли?

2.1 Анализ структуры конкурентных сил в отрасли на основе модели 5 конкурентных сил м. Портера.

Понимание существующего состояния предприятия, того места и той ситуации, в которой оно в данный момент времени находится, было бы неполно без изучения окружающей конкурентной среды.

Основой анализа конкуренции является анализ структуры конкурентных сил на основе модели пяти конкурентных сил М. Портера, определяющих конкурентные позиции фирмы:

• текущие конкуренты;

• опасность появления новых конкурентов;

• опасность появления товаров-заменителей;

• способность потребителя идти на сделки;

• способность поставщика идти на сделки.

Доля рынка определяется как процентное отношение объема продаж продукции фирмы к общему объему продаж такой же продукции за определен­ный период времени. По рыночной доле можно судить, кто является главной фигурой на данном рынке, а изменение рыночной доли показывает, кто стал более или менее конкурентоспособным и кто у кого забрал долю рынка.

При определении доли рынка возникает ряд проблем. Рыночная доля может радикальным образом меняться в зависимости от того, определен ли рынок как глобальный, как специфически импортный, как националь­ный, как региональный, как городской или как сегмент пользователя или потребителя. Масштаб рынка обычно определяется посредством реальной оценки ресурсов компании и стратегии ее развития. С оперативной точки зрения рынок часто определяется способностью маркетологов собрать необходимую информацию.

Анализ текущих и потенциальных конкурентов обычно проводится путем построения профиля конкуренции, обычно конкуренты оцениваются в сравнении с самой фирмой и ее продукцией.

При анализе рынка важно определить, как изменяется конкуренция на рынке, растет она или затухает. Обычно рост конкуренции вызывают/сопровождают следующие факторы:

— уравнивание размеров и объемов производства;

— затраты на уход с рынка выше, чем на то, чтобы остаться на нем;

— приоритеты, стратегия, ресурсы, личные качества руководи­телей фирм на рынке сильно различаются между собой;

— затраты покупателей при переходе с одной марки на другую низки;

— крупные компании, действующие в других отраслях, приоб­ретают разоряющуюся компанию в данной индустрии;

— одна или несколько компаний пытаются увеличить свою до­лю рынка за счет конкурентов;

— снижение цен для увеличения объема продаж;

— медленный рост спроса;

увеличение числа компаний на рынке.

В результате анализа необходимо выявить какая из сил оказывает наибольшее влияние на уровень конкуренции и прибыльность отрасли.

2.2 Определение ключевых факторов успеха в отрасли

На основе анализа влияния конкурентных сил определяют ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

По определению, ключевые факторы успеха — это "ограниченное количество областей, в которых получение удовлетворительных результатов гарантирует успех в конкурентной борьбе" , это ограниченное количество факторов, важных для стратегического успеха компании.

КФУ определяют что должна сделать фирма, чтобы выжить в конкурентной борьбе, какие ресурсы и способности необходимо иметь, чтобы зарабатывать прибыль в конкретной отрасли.

Определение КФУ необходимо для полной идентификации возможностей и угроз со стороны микросреды фирмы, а также для дальнейшей диагностики сильных и слабых сторон организации.

3. Стратегический анализ потенциала организации

Целью оценки внутреннего потенциала организации является выявление пригодности организации к реализации определенных стратегий на основе выявления факторов, которые могут оказаться критическими. Кроме того, оценка корпорации нередко помогает выявить благоприятные возможности, которыми располагает организация