2.2. Административное управление (классическая школа)

Современник Ф. Тейлора французский исследователь Анри Файоль внес огромный вклад в науку управления в Европе.

В девятнадцать лет Файоль поступил в большую фран­цузскую горнодобывающую компанию, где сначала рабо­тал горным инженером, а затем стал ее генеральным уп­равляющим. Путем умелого руководства, или «админист­ративной науки», как он называл ее, Файоль вывел ком­панию из состояния банкротства и сделал ее процветаю­щей.

На протяжении многих лет французы обходили учение Файоля; вместо него изучали тейлоризм. Но в конце кон­цов гениальность Файоля была замечена, а профессора ста­ли его цитировать.

Файоль подчеркивал прежде всего важность управлен­ческой роли администратора. Он указывал, что управление играет важную роль в административной деятельности — координировании дел, больших и малых, промышленных, коммерческих, политических, религиозных, любых других.

Большое значение Файоль придавал подготовке управ­ляющего. Он основал школу, которая собиралась раз в не­делю для изучения административных проблем практи­ческих руководителей. До своей смерти в 1925 году в воз­расте 84 лет Файоль продолжал действовать, внедряя свой деловой опыт на самых разных предприятиях.

Книга Файоля «Общее и промышленное управление» была опубликована в 1916 году. В ней он выдвинул теорию общего подхода к анализу деятельности администрации и на этой основе сформулировал принципы администрирова­ния, которое Файоль понимал как составную часть управле­ния, включающее также производственную, коммерческую, финансовую, кредитную, учетно-бухгалтерскую функции.

В административной функции Файоль выделил пять ее элементов: предвидение, планирование, организацию, ко­ординацию и контроль. Файоль рассмотрел управление как универсальный процесс, осуществляющийся на любом уров­не организации. В этом его вклад в теорию управления. Принципы, которыми должна руководствоваться админист­рация в своей деятельности, Файоль перечисляет в своей книге (мы упоминали о них в предыдущей главе).

Для открытия и популяризации вклада Файоля много сде­лал Линделл Урвик. Этот британский военный офицер изве­стен как чиновник и как консультант по управлению. В рабо­тах Л. Урвика основные положения А. Файоля получили даль­нейшее развитие. Главное внимание Л. Урвик уделял разра­ботке принципов построения формальной организации.

2.3. Школа «человеческих отношений»

Самыми крупными авторитетами в развитии этой шко­лы считаются Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо.

Фол лет была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». А знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, проводимые в 1927 году на заводах «Уэстерн электрик» в Хоторне, обо­значили тот момент в истории управления, когда интере­сы рабочих начали приниматься всерьез. Эти эксперимен­ты открыли новое направление в теории управления, ак­центирующее внимание на человеческом аспекте эффек­тивности.

Работы Элтона Мэйо подтверждали, насколько важно принимать во внимание психологию человека, его некото­рую «нелогичность». В американском обществе жизнь обыч­ных средних людей в 20-е годы постепенно начала улуч­шаться. И чем больше она улучшалась, тем сильнее управляющие понимали, что простой «пряник» не всегда застав­ляет человека трудиться усерднее. Существовавшие в нача­ле XX века скудные знания в области психологии не были связаны с проблемами трудовой деятельности, а призна­ние человеческого фактора существовавшими школами ог­раничивалось такими вопросами, как заработная плата, ма­териальная заинтересованность и установление формаль­ных отношений соподчинения.

Э, Мэйо изначально задумывал эксперимент для того, чтобы определить влияние условий работы на производи­тельность труда. Но результаты экспериментов оказались столь новыми и необычными для того времени, что озна­меновали начало нового направления в науке менеджмен­та. В исследованиях в качестве испытуемых использова­лись две группы рабочих. Когда ассистенты Мэйо провели тщательное наблюдение за ними, было обнаружено, что независимо от характера изменений условий (больше све­та, меньше света, время отдыха и т.д.), эти изменения все­гда приводили к увеличению производительности труда (как в контрольной, так и экспериментальной группе).

Вследствие получения необычных результатов у испы­туемых были взяты подробные интервью и были сделаны следующие выводы:

1. Испытуемые находили работу в помещении для экспе­римента приятной.

2. Новый тип контроля во время эксперимента позволял испытуемым работать свободно, без боязни.

3. Испытуемые осознавали, что принимают участие в важ­ном и интересном исследовании.

4. Оказалось, что сами испытуемые сдружились как группа.

Мэйо открыл то, что позже было названо эффектом Хоторна: особое обращение — даже плохое — может из-за че­ловеческого фактора дать положительные результаты. Он обнаружил, что производительность труда — это в основ­ном функция рабочих установок. Внимание, уделяемое ра­бочим, придавало им статус и чувство значительности. Статус рабочего в его мини-обществе и возможности повы­шения роли рабочего имеют такое же решающее влияние, как и инструменты, которые он использует.

Благодаря тому, что было продемонстрировано в Хо-торне и в других случаях, Мэйо смог показать, что гуман­ное и уважительное обращение с рабочими в конце концов «окупается».

Исследования Мэйо показали, что:

1. Социальные и психологические потребности человека точно так же эффективны в качестве стимулов, как и деньги.

2. Социально-психологическое взаимодействие в рабочей группе так же важно, как и организация выполняемой работы.

3. Нельзя игнорировать человеческий фактор при любом правильном планировании управления. Представитель школы человеческих отношений Д. Мак-

Грегор выдвинул два подхода к организации управления: первый основан на применении принуждения и поощрения («кнута и пряника»), второй — на создании условий стиму­лирования у работников инициативы, изобретательности и самостоятельности в достижении целей организации.

Среди рекомендаций школы — создание благоприятных отношений между управляющими и подчиненными, благо­приятного морального климата в коллективе, предоставление работникам более широких возможностей общаться на рабо­те, изучение потребностей работников, консультации с ними.