2.5.4.2. План карьерного роста

К важнейшим сложным и многофакторным планам принад­лежит план карьерного роста. Планирование карьеры — одно из важных направлений планирования и всей деятельности по управлению персоналом. Оно заключается в определении целей карьеры (т.е. изменения своих статусно-должностных позиций в организации), а также путей их достижения.

Планирование карьеры служит:

• эффективному использованию работников, занятию в орга­низации должностей в соответствии с трудовым потенциалом, компетенциями и мотивацией работников. Плановое замещение должностей на основе заранее определенных критериев и проце­дур сокращает вероятность ошибки, позволяет лучше подготовить людей к будущей должности;

повышению мотивации сотрудников. Карьерная мотивация — одно из ведущих направлений мотивации. В отличие, например, от материального стимулирования, к которому быстро привы­кают, карьерные стимулы действуют на протяжении многих лет, часто до конца профессиональной карьеры. Кроме того, карьер­ная мотивация многоканальна, т.е. действует по ряду направле­ний, побуждая человека не только добросовестно работать, но и быть дисциплинированным, лояльным к руководству, проявлять себя в области инноваций и т.д. Известно, что человек, желающий сделать карьеру, обычно стремится проявить себя с лучшей сто­роны по всем показателям организационного поведения;

росту организационной идентификации сотрудников, при­верженности компании, стабилизации и укреплению организа­ционной культуры. Работник, включенный в карьерные планы, более уверен в стабильности работы, склонен воспринимать ком­панию как свою, связывать с ней свое будущее, разделять ее цели и ценности.

Сегодня в передовых компаниях планирование карьеры осу­ществляется на основе принципа трехстороннего партнерства. Суть этого принципа заключается в сотрудничестве трех сторон: работника, его руководителя и службы персонала. Работник яв­ляется инициатором планирования, обосновывает и выражает свои пожелания карьерного продвижения в рамках организа­ционных целей и возможностей. Руководитель связывает процесс индивидуального планирования с организационными возмож­ностей, помогает наметить и конкретизировать пути достижения карьерных целей, управляет процессом реализации карьерного плана. Представители службы персонала обеспечивают научно-методическую и организационную поддержку разработке и реа­лизации карьерного плана, увязывают это с возможностями и интересами всей организации.

Основные этапы процесса планирования и развития карьеры отражены на рис. 14.

Рис. 14. Основные этапы планирования и развития карьеры.

Карьерные планы компании, начинаясь с индивидуального планирования, проходят по ступенькам организационной иерар­хии подразделений (отдела, цеха, производства и т.п.), вырастая Рис. 14. Основные этапы планирования и развития карьеры

с помощью института кадрового резерва в планы развития карь­еры всей организации.

Создание таких общеорганизационных планов управления карьерой сегодня осуществляется с помощью специальных тех­нологий. К примеру, в некоторых российских компаниях доста­точно эффективно используется специальная технология «Центр карьерного планирования».

Повышению возможностей карьерного планирования и более полному использованию его позитивного влияния на эффектив­ность управления персоналом в компании может способствовать использование статусно-должностной модели карьерного планиро­вания. Суть этой модели состоит во введении дополнительной сферы (плоскости) карьерного планирования — статусного планирования и резком расширении за счет этого его возможностей.

Статусно-должностная модель планирования основана на раз­личении таких понятий, как «должность» и «статус». Хотя в по­вседневном языке эти понятия близки и нередко употребляются как синонимы, при более строгом, научном использовании этих терминов у них имеются отличия: должность связана в первую очередь с выполняемыми функциями, правами и обязанностями, властью, а статус складывается из дохода, престижа и квалифи­кации сотрудника, хотя иногда в статус включают и властную по­зицию («начальник — подчиненный»). В этом случае понятие «статус» шире понятия «власть». Многие современные компании разводят понятия «должность» и «статус» на практике, расширяя тем самым возможности карьерной мотивации за счет введения относительно самостоятельных статусных стимулов.

При использовании статусной модели планирования компа­ния разводит статусы и должности, целенаправленно создает си­стему статусов на основе уровня образования, профессиональ­ного престижа и дохода. Статусные стимулы закрепляются в форме разрядов, уровней, грейдов и т.п. В любом случае их по­вышение связывается с более высокой оценкой положения ра­ботника в организации, повышением престижа работника и оплаты труда.

Создание системы статусов расширяет возможности карьерной мотивации, связанной с повышением (или понижением) места в организации. Известно, что руководящих должностей для всех или хотя бы большинства работников не хватает, рассчитывать на это в рамках компании могут лишь немногие. Система же фор­мальных статусов позволяет каждому кадровому работнику на­деяться на повышение и реально обеспечивает служебное про­движение.

Для каждого сотрудника двух или даже трех (из четырех) сег­ментов персонала создается перспектива статусного роста, а зна­чит большего признания, уважения и дохода. Это укрепляет чув­ство принадлежности к организации, повышает преданность ей и желание трудиться на ее и свое благо. Статусная мотивация мо­жет включать не только возможность повышение, но и угрозу понижения статуса, а значит уважения и дохода. Такого рода угрозы не нуждаются в ресурсах. Они актуализируют одну из ос­новополагающих потребностей человека — потребность в соци­альной безопасности, что положительно влияет на организацион­ное поведение.

Планирование статусной карьеры не отменяет традиционной, должностной карьерной линии, связанной с изменением долж­ности, что предполагает изменение выполняемых сотрудником функций, его прав и обязанностями, власти, дохода.

Статусные и должностные позиции совпадают лишь ча­стично, например обе обычно предполагают повышение дохода. Вместе они образуют поле карьерных возможностей. Соответ­ственно статусные и должностные стимулы являются карьерными стимулами. Они связаны с возможностями изменить положение работника в организации как по вертикали, так и по горизонтали. Напомним, что карьера бывает не только вертикальной и горизонтальной, но и восходящей и нисходящей. Хотя в обыденном языке карьеру обычно связывают с повышением должности (и) или статуса.

Такая система двух иерархий позиций, и прежде всего иерархия формальных статусов, резко расширяет возможности карьерного планирования и карьерной мотивации. По оценкам экспертов, поистине огромные возможности этого вида мотивации слабо ис­пользуются не только в России, но и во многих других странах.

Количество кадровых планов далеко не ограничивается рас­смотренными выше их основными разновидностями. Существуют, например, специальные планы удержания ключевого персонала, сокращения текучести кадров, планы сокращения персонала, планы расходов на персонал, планы по повышению производи­тельности труда и др. Наличие или отсутствие тех или иных кад­ровых планов зависит не только и не столько от субъективных причин, связанных с позицией руководства и специалистов по планированию, но в первую очередь от реальной ситуации, в ко­торой находится компания. Так, например, для одной компании может быть крайне актуален план сохранения кадрового состава, для другой же — сокращения персонала.

В рыночной экономике все кадровые планы, в том числе и рас­ходы на планирование, отражаются в плане расходов на персонал.