Існує досить багато підходів до визначення кризи постачання на підприємстві:

– це протяжний у часі і просторі процес, у період якого оборотні кошти, призначені на придбання продукції виробничо-технічного призначення, не перетворюються у виробничі запаси через їхню чи відсутність ряду інших причин;

– це тимчасове порушення процесу своєчасного і безперебійного забезпечення виробництва чи товарів послуг (робіт) на підприємстві усіма видами продукції виробничо-технічного призначення (матеріально-сировинними ресурсами);

– це ситуація, що характеризується наявністю збою на одному, чи одночасно декількох етапах проходження процесу матеріально-технічного постачання підприємства (визначення планової потреби в засобах виробництва; організація і планування завезення сировини, матеріалів, палива, устаткування і т.д.; приймання і збереження продукції; управління виробничими запасами; планування потреби цехів у матеріальних ресурсах; підготовка продукції до виробничого споживання).

Виробничо-технологічна криза у діяльності підприємств. З одного боку, вона може бути наслідком фінансової кризи або кризи постачання, а з іншого – кризові явища у виробничій підсистемі можуть слугувати джерелом розвитку кризових явищ на підприємстві. Криза виробництва або виробничо-технологічна криза пов’язана зі зниженням ефективності виробництва або його зупинкою, через такі фактори як моральне і технологічне старіння основних фондів, псування або загибелі оборотних фондів, неефективного використання техніки та технології. Виробничо-технологічна криза є результатом неспроможної виробничо-технічної політики підприємства, що виявляється в нездатності випускати конкурентноздатну продукцію та може призвести до повної зупинки виробництва. Також це вид локальної кризи можна визначити як ситуацію, при якій підприємство з режиму стабільного функціонування виробничої системи переходить у зону кризи, що сформувалась у результаті помилкової чи несвоєчасної реакції операційної системи на зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі.

Підсумовуючи, можна стверджувати, що виробничо-технологічна криза - це вид кризи, виникнення якої зумовлене як об'єктивними (моральне і фізичне старіння основних фондів, чи ушкодження загибель оборотних фондів) так і суб'єктивними (неефективне використання і впровадження нової техніки і технології, несвоєчасна чи помилкова реакція управлінського персоналу на зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищі) причин, що ведуть до простою потужностей, невиконанню зобов'язань перед клієнтами, нездатності випускати конкурентноздатну продукцію, зупинці виробництва і т.і.

Для ліквідації цієї кризи необхідно розробити відповідні стратегії: розвитку, підтримки виробничого потенціалу або його скорочення, тобто провести виробничу реструктуризацію.

Виробнича реструктуризація полягає у перетворенні виробничої підсистеми: виробничої структури підприємства, методів та форм організації виробництва, технічної бази, технологічних процесів. Ці перетворення повинні стосуватись як основного виробництва так і його інфраструктури (допоміжних та обслуговуючих господарств).

Рівень і глибина виробничої реструктуризації залежить від характеру та масштабу змін, котрі треба здійснювати у виробничому потенціалі підприємства з метою вдоволення потреб ринку за рахунок випуску та продажу необхідної продукції чи послуг.

Виробничо-технологічна реструктуризація повинна надати: високу гнучкість та мобільність виробництву в залежності від динаміки змін на ринку, а саме: потреб у продукції певного типу, кількості і якості; постійну технічну готовність до випуску конкурентоспроможної продукції, що може бути забезпечена тільки за рахунок конкурентоспроможної технології тобто при оптимальних (для даного ринку і продукції) прибутковості, собівартості, трудомісткості, якості та ін.; можливості збільшення сприйнятливості виробництва до нововведень різних типів; тісний зв’язок всіх видів та етапів робіт по освоєнню нововведень, їхню інформаційну, технічну, технологічну сумісність та послідовність; нового змісту діяльності кожній виробничій ланці за рахунок нового сприймання місця і ролі виробництва, як такого, його нової, стратегічної орієнтації; більшої чіткості по взаємодії з зовнішніми партнерами, що беруть участь у науково-дослідних, проектно-конструкторських, маркетингових та інших роботах по створенню нової продукції на засадах зовнішнього кооперування.

Основними напрямками роботи виробничого підрозділу в умовах кризи є: підтримка функціонування виробничих потужностей; прийняття рішення про здачу в оренду вільних потужностей; закриття (перепрофілювання) збиткових підрозділів; зняття з виробництва неконкурентоспроможної продукції; розгляд можливості використання нових прогресивних матеріалів, технологій, обладнання.

Головною опорою антикризового управління є людина. Але також варто брати до уваги, що люди можуть служити і джерелом будь-якої кризової ситуації. Тобто персонал в організації може бути як джерелом, так і інструментом подолання кризових явищ. Криза персоналу (конфлікти, зниження продуктивності праці з суб’єктивних причин) – це результат неефективного управління, тому можна говорити про кризу управління персоналом.

Кризу управління персоналом можна розглядати як:

– результат неспроможної кадрової політики підприємства, тобто дисбаланс процесів відновлення і збереження чисельного і якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації, вимогами діючого законодавства, станом ринку праці;

– невідповідність існуючих нормативно-ціннісних систем організаційної культури новим умовам, що склалися на підприємстві;

– вид локальної кризи, яка формується на основі розвитку однієї або декілька кризових ситуацій і проявляється в зміні норми прийняття і реалізації управлінських рішень, моделі побудови ОСУ та принципів організаційної поведінки, що визначають спосіб функціонування організації та шляхи її трансформації, що створює умови для розвитку ланцюга кризових явищ на підприємстві в цілому.

Організаційна криза – це процес виникнення протиріч всередині і поза межами організації, які мають хронічний характер. Організаційну кризу також можна визначити як час “сюрпризів” з боку зовнішнього та внутрішнього середовища, які формують систему кризових ситуацій, при яких відбувається руйнування пріоритетів у вищих цілях та стратегіях підприємства, котрі зумовлювали його існування у попередньому періоді і вимагають від власників і керівників підприємства специфічних заходів, суворих обмежень для забезпечення виживання організації та збереження власності.

Для аналізу особливостей та глибини організаційної кризи необхідно проводити поглиблений організаційний аудит: аналіз відповідності юридичної та організаційної форми підприємства; визначення ступеня відповідності системи управління вимогам середовища; визначення ключових факторів успіху системи менеджменту (у порівнянні з конкурентами); аналіз системи планування; аналіз системи контролю (в тому числі з елементами контролінгу).

Одним з напрямків подолання організаційної кризи на підприємстві є проведення організаційно-управлінської реструктуризації, як організаційного оформлення продуктової, виробничої та правової реструктуризації, що пов’язане зі змінами у партнерських стосунках, обслуговуванням нових ринків, тощо. Знаходить вираз у вертикальній, горизонтальній інтеграції, кооперації різних типів, змінах в організаційних структурах управління. Неабияке значення для організаційної та управлінської реструктуризації мають механізми функціонування ринковоорієнтованих підприємств, які, в свою чергу, потребують досить значних змін у навичках та кваліфікації персоналу підприємства.

Таким чином організаційно - управлінська реструктуризація може розглядатися у двох аспектах: по-перше, вдосконалення системи управління підприємством з точки зору її структури, функцій окремих елементів, їх розподілення у відповідності до нових для ринковоорієнтованих підприємств задач на зміни організаційно - правової форми підприємства (наприклад, створення акціонерного товариства); по-друге, кооперування та інтеграція з постачальниками, організаціями, що працюють у сфері розподілу товарів (вертикальна інтеграція), або з підприємствами, що випускають аналогічну продукцію, тобто реальними чи потенціальними конкурентами, з метою консолідації капіталу, розподілення ринків збуту, проведення єдиної цінової політики тощо (горизонтальна інтеграція).

Організаційно-управлінська реструктуризація на сучасному етапі викликає необхідність освоєння реінжинірінгу, організаційного аналізу та проектування, створення ринковоорієнтованих організаційних структур управління з урахуванням чинного законодавства тощо.