4 Последствия конфликтов
Конфликты создают неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе, отвлекают внимание сотрудников от непосредственной работы на «выяснение отношений», что тяжело отражается на нервно-психическом состоянии людей. Тем не менее, конфликты могут обладать не только разрушительной, но и созидательной силой, если их разрешение ведет к улучшению условий труда, внедрению новых производственных и управленческих технологий.
В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными.
Функциональные последствия конфликтов для организации:
проблема решается путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;
совместно и добровольно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;
стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;
эффективное разрешение конфликтов между подчиненными и руководителем разрушает так называемый синдром покорности – страх открыто высказать свое мнение, отличное от мнения старших по должности;
улучшаются отношения между людьми;
люди перестают рассматривать наличие разногласий как зло, всегда приводящее к дурным последствиям.
Дисфункциональные последствия конфликтов:
непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;
отсутствие стремления к сотрудничеству;
представление своей позиции – как об исключительно положительной, о позиции оппонента – как об отрицательной;
сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач;
убеждение, что победа в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;
чувство обиды, неудовлетворенность, плохое настроение, текучесть кадров.
5 Способы разрешения конфликтных ситуаций
Методы управления конфликтами делятся на две группы: структурные и межличностные.
Структурные:
1.1 Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. При этом должны быть определены: уровень результатов, получатель информации, система полномочий и ответственности, а также чётко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы руководитель не только для себя уяснил эти вопросы, но и подчинённые ясно представляли себе, что от них требуется в работе.
1.2 Координационные и интеграционные механизмы. Предполагают использование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два и более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику и предложив ему принять решение.
Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотделовские совещания. Например, когда в одной из организаций назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
1.3 Установление общеорганизационных комплексных целей. Суть в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общей цели.
Пример. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример - компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.
1.4 Использование системы вознаграждения. Состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помогают различным подразделениям компании в достижении общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграждены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием, повышением по службе.
Межличностные методы разрешения конфликтов включает уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и разрешение проблемы (сотрудничество) (Приложение).
2.1 Уклонение – подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
2.2 Сглаживание (приспособление) – характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что все мы – одна команда и не следует «раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. При этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта и в результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге рано или поздно приведет к «взрыву».
2.3 Принуждение (конкуренция) – это попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
2.4 Компромисс – характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определённого предела. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
2.5 Сотрудничество (взаимодействие). Решение проблемы предполагает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение приемлемое для всех сторон (рис. 1).
Ни одна ориентация поведения в конфликте не может быть предпочтительной во всех ситуациях.
Как использовать ориентации поведения в конфликтах:
Соперничество приемлемо, когда:
необходимы быстрые решительные действия
необходимо принять непопулярное решение по важным вопросам
есть уверенность в правильности выбранного важного решения
люди манипулятивно используют преимущества собственной позиции
Сотрудничество приемлемо, когда:
необходимо найти решение проблемы, и при этом разные позиции настолько важны, что компромисс недопустим
нужно полностью использовать весь творческий потенциал сотрудников
необходимо обеспечить приверженность какой-либо общей цели
нужно преодолеть негативные эмоции, возникшее в опыте общения
Избегание приемлемо, когда
предмет разногласий несущественен. и есть другие более важные дела
отсутствует возможность удовлетворить собственные интересы
вероятность разрушить отношения больше, чем улучшить их
надо дать людям успокоиться, отойти от переживаний
другие могут решить конфликт более эффективно
перед принятием конкретных действий необходимо собрать информацию
Приспособление приемлемо, когда
есть необходимость прислушаться к иной точке зрения, показать гибкость
предмет разногласий важнее для других
надо завоевать доверие и обеспечить прочную позицию на будущее
целесообразно минимизировать потери при слабой позиции
важны гармония и стабильность отношений
Компромисс приемлем, когда
цели важны, но все же не стоят того, чтобы прибегать к жестким мерам для их достижения
оппоненты имеют одинаковую силу, но стремятся достичь важных целей
прийти к временному соглашению по важным вопросам
принят приемлемое решение при недостатке времени
когда нужно сделать “шаг назад”, если сотрудничество и конкуренция не помогают достичь целей
Взаимодействие – решение проблемы по существу. Это существенный шаг по сравнению с компромиссом. Тот кто, пользуется таким типом сотрудничества, ищет оптимальный вариант решения конфликтной ситуации, а не старается добиться своей цели за счёт других. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обоюдных выгод на прочной основе и на долгий период времени. Взаимодействие способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успешного решения проблемы, и требует реализм, терпение, сосредоточения на том, что объединяет, а не разъединяет.
Рисунок21 – Модель поведения в конфликтной ситуации
Имеется 7 этапов поиска путей взаимодействия:
Необходимо признать наличие конфликта (это бывает трудно).
Следует договориться о процедуре разрешения конфликта (где, когда и как начать работу по преодолению конфликта).
Необходимо очертить границы конфликта, признать конфликт «нашей проблемой» (это поможет наладить дух сотрудничества). При этом высказаться должны две стороны (в чём они видят конфликт, как каждый оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию). Нельзя переходить на личности, а следует сосредоточиться на конкретных действиях и потребностях сторон.
Необходимо проверить возможные варианты решения конфликта. При этом можно использовать метод «мозговой атаки». Здесь должны быть рассмотрены и проанализированы все варианты решения.
Необходимо прийти к соглашению. Из высказанных соглашений по разрешению конфликта следует выбрать наиболее приемлемое. В ряде случаев следует составить документ (резюме, меморандум сотрудничества).
Необходимо воплотить план в жизнь. В плане ясно и чётко должно быть расписано, что нужно делать, когда и с кем. К исполнению плана нужно приступать как можно скорее, отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон.
Необходимо дать оценку принятого решения. Даже при самом удачном решении могут быть обиженные. Нужно дать им возможность открыто высказаться.