2. Управление внедрением нововведений на предприятии (практическое задание)

2.1. Характеристика внедряемых нововведений (заданных изменений).

Выберите нововведение определенного вида, исходя из варианта соответствующего порядковому номеру в группе (Приложение А, табл. 1). Дайте характеристику (сущность и значение этих нововведений, специфика изменений, тип, вид, на каком уровне предприятия осуществляются изменения, какова их роль в процессе развития предприятия).

2.2. Определение цели изменения. Цели изменений – результаты, которые желает получить организация в процессе изменения.

Сформулируйте цели изменений (Ваши заданные варианты). Цель отвечает на вопрос: «К какому результату стремится предприятие в процессе изменений?». Для анализа целей изменения используйте технологию SMART.

2.3. Разработка плана по проведению изменений. В процедуре разработки плана действий по проведению изменений можно выделить ряд этапов:

1. Анализ и описание нововведений.

• анализ нововведений: выявление ключевых причин изменений и ранжирования их важности – «Каковы причины изменений?»;

• описание изменений: «Что необходимо изменить?»;

• проведите анализ движущих и сдерживающих сил: «Кто инициатор изменений?», «Кто или что препятствует изменениям?».

2. Достижение целей изменений.

• определение задач: «Что нужно решить для того, чтобы достичь цели изменений?»;

• определение мероприятий: «Что нужно сделать для решения задач изменений?» (см. табл. 2.1);

• уровень проведения изменений «На каком уровне будут проводиться изменения?».

Таблица 2.1

МАТРИЦА СОГЛАСОВАНИЯ

«ЗАДАЧИ ИЗМЕНЕНИЯ И ОБЛАСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ»

Задачи изменения Области деятельности	Мероприятия по проведению изменений
	А	В	С	D	E
Управление
Производство
Финансы
Персонал
Маркетинг

Отметьте в матрице, на какие функциональные области предприятия окажут наибольшее влияние ваши мероприятия по проведению изменений - отметьте (+ слабо влияют; ++ влияют, +++ макс. влияют, - не влияют).

3. Выбор стратегии проведения изменений.

Под стратегией проведения изменений понимается общий подход, который во многом зависит от степени учета и выявления внешних и внут­ренних факторов «Каким образом мы будем проводить изменения?».

Определите виды стратегий, которые необходимы для Ваших изменений.

4. Определите факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии:

• ожидаемая степень сопротивления и тип сопротивления;

• положение инициаторов перемен с точки зрения власти, полномочий и доверия к ним;

• наличие необходимой информации;

• степень риска — должна быть проведена оценка степени риска из-за введения изменений.

5. Составление плана действий по проведению изменений.

Составьте реальный график проведения изменений и определи­те параметры контроля и оценки. «Когда начнем проводить изменения?», «Что необходимо для проведения изменений?» (время, рабочая группа, уточнение функций, делегирование полномочий, должностные инструкции). «Кто ответственный?» (должность, отдел). «Какими полномочиями он наделяется?» (Принимать решения (Р), Согласовывать (С), Контролировать (К), Предоставлять информацию (И), Анализировать (А), Исполнять (И). «Когда будет выполнено изменение?»

Действия по проведению изменений должны быть сведены в табл. 2.2. Постарайтесь предусмотреть возможные проблемы, вызванные изменениями.

Таблица 2.2

ПЛАН ПО ПРОВЕДЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯ

Характер изменений	Мероприятие	Что нам нужно для проведения изменений?	Когда начнем проводить изменения?	Кто ответственный?	Какими полномочиями он наделяется?	Когда будет выполнено изменение?
Введение новых должностей	изменение структуры управления	время, рабочая группа, уточнение функций, должностные инструкции	1.12.2012 г.	должность, отдел должность, отдел …	Принимать Решения (Р) Согласовывать (С) Анализировать (А) Исполнять (И)	11.01.2013 г.

Обеспечьте оперативное управление и контроль сроков выполнения – постройте сетевой график проведения изменения (определите критический путь), график Ганта.

Сетевой график – это графическое изображение различных работ и взаимосвязей между ними.

Работа – это процесс или действие, которое нужно совершить, чтобы перейти от одного события к другому.

Событие – это фиксированный итог того или иного процесса, промежуточный или окончательный результат выполнения одной или нескольких предшествующих работ, позволяющий приступить к последующим.

Путь – это любая непрерывная логическая (технологическая) последовательность работ от исходного события до завершающего. Путь имеющий наибольшую продолжительность называется критическим. Критический путь определяет общую продолжительность работ. Все остальные пути имеют меньшую продолжительность, и поэтому в них выполняемые работы имеют резервы времени.

Критический путь обозначается на сетевом графике утолщенными или двойными или пунктирными линиями (стрелками).

Составление сетевых графиков

Чтобы составить сетевой график проекта, необходимо принять следующие решения:

решения о том, какие именно работы требуются для выполнения проекта;

какие ресурсы используются при выполнении каждой работы;

сколько времени должно занимать выполнение каждой работы;

когда должна выполняться каждая из работ, т.е. необходимо знать очередность их осуществления.

Прежде чем построить сетевой график магистранту предлагается спланировать перечень работ, необходимых для осуществления изменений, определить продолжительность работ. Все данные должны быть сведены в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Работы по проекту внедрения нововведений

Предшествующая работа	Содержание данной работы и очередность выполнения	Время		Продолжительность работы (дни, месяцы)
		начала работы	окончания работы

Чтобы определить общую продолжительность проекта изменений, необходимо определить самое раннее и самое позднее время для каждого из событий сетевого графика.

События на графике обозначаются в виде кружков, работы в виде стрелок.

Кружки (события) разбиваются на 4 сектора: в верхнем секторе проставляется № события, слева вноситься самое ранее время совершения события, а справа самое позднее время завершения события. В нижний сектор вносится суммарный резерв времени.

Для кружка первого события в проекте числовое значение, вносимое в левый и правый сектор составляет ноль. Это – время в начале проекта.

Самое раннее время по последующим событиям рассчитывается путем прибавления продолжительности работы к самому раннему времени предшествовавшего события.

Если две и более работы ведут к одному событию, тогда самое ранее время рассчитывается по каждому маршруту, и берется наибольшее полученное значение.

Самое позднее время предшествующих событий рассчитывается путем вычитания продолжительности мероприятия из последующего самого позднего времени события.

Для последнего кружка самое позднее время события равно самому раннему времени события. Если две или более работы исходят от одного события, то рассчитывается самое позднее время по каждому маршруту, а если две и более работы включаются в одно событие, то берется наименьшее полученное значение.

На сетевом графике критический путь определяется следующим образом:

Самое раннее и самое позднее время начала работы одинаково.

Самое ранее и самое позднее время окончания работы одинаково.

Критический путь представлен работами, которые имеют нулевой резерв времени.

“Резерв времени” – это количественный показатель подвижности или запасного времени по каждой работе в сетевом графике. Критические работы не гибкие и поэтому имеют резерв времени, равный нулю. Резерв времени записывается в нижний сектор кружка.

«Суммарный резерв времени» – показатель времени, на которое может быть задержано завершение работы без ущерба для общих сроков проекта.

Суммарный резерв = Самое позднее время окончания – Самое раннее время начала – Продолжительность работы.

График Ганта – это график, состоящий из горизонтальных отрезков, который графически показывает взаимоотношения шагов проекта во времени. На графике Ганта отмечается время начала и окончания работ. Законченный график Ганта показывает последовательность действий в нужном порядке и те из них, которые могут выполняться параллельно. С помощью графика легко можно наблюдать, какие из работ должны проходить в конкретной временной точке.

6. Рекомендации по осуществлению изменений

Основное содержание этого этапа заключается в подключении необходимого количества сотрудников и подготовка развивающих (обучающих) мероприятий. Предложите и опишите мероприятия по подключению и вовлечению сотрудников, а также предложите обучающие мероприятия и опишите их специфику. Развивающие (обучающие) мероприятия предложены в табл. 2.4.

Количество подключаемых сотрудников к реализации изменений зависит от характера и вида изменений, от уровня изменений – организационный, групповой, индивидуальный.

Эффективность мероприятий по подключению и вовлечению сотрудников для процесса изменений зависит от того, в какой мере в нём учтены потребности, установки и убеждения отдельных сотрудников, насколько активно они участвуют в них и какой личный выигрыш получат вовлеченные в изменения сотрудники. Какова точка зрения руководителя или неофициального лидера (лидеров) и вовлеченных в процесс рабочих групп? Ожидания и мнения лидеров могут иметь больший вес, чем мнение членов рабочих групп.

Насколько объективна информация о необходимости изменений?

Сбор, анализ и интерпретация диагностической информации отдельными сотрудниками или рабочей группы способствует, что эти данные будут более понятные и воспринятые с большим доверием, чем данные представленные руководством или внешними консультантами.

Насколько привлекательной является рабочая группа для ее членов? Когда предлагаются изменения, сплоченность группы будет способствовать успешной реализации изменений и снижению сопротивления им.

Насколько открытыми являются каналы коммуникаций, ориентированные на получения информации о потребностях, планах и последствиях изменений? Наиболее успешными в осуществлении и поддержании изменений являются такие процессы, которые позволяют определить степень прогресса в данный момент времени.

Таблица 2.4.

Развивающие (обучающие) мероприятия

Характер мероприятия	Вид мероприятия
Мероприятия индивидуального уровня	Наставничество и индивидуальные консультации. Анализ ролей (распределение ролей в группе и описание обязанностей). Планирование карьеры.
Мероприятия группового уровня	Процессное консультирование. Построение команд. Тренинги
Мероприятия организационного уровня	Обследование с обратной связью (Сбор информации о том, «что делается в организации» в настоящее время - анкетирование, интервьюирование фокус-групп). «Организационное зеркало». Эта процедура включает в себя ряд мероприятий, осуществляя которые, какая – либо группа в организации получает информацию от представителей других групп этой же организации, как она воспринимается и рассматривается ими.

Вывод к разделу 2. В конце второго раздела магистрант должен сделать вывод относительно изложенного в данном разделе материала.

Общий вывод. Магистранту нужно кратко изложить основные результаты проведенных исследований и определить, в какой мере решены задания и достигнута цель курсовой работы.

ПРИЛОЖЕНИЕ А