3. Розробка реалізації стратегії управління

Внаслідок проведеного вище аналізу конкурентних позицій ПП «Спринтер» на меблевому ринку Києва і Київської області нами встановлено, що фірма відноситься до слабких підприємств та підприємств, що перебувають у кризовому стані.

Вважаємо за доцільне розробляти стратегії управління підприємствами, конкурентне положення яких на ринку погіршується, а більшість показників діяльності відзначаються кризовими тенденціями, виходячи із чотирьох основних стратегічних можливостей, а саме:

1. стратегія кругового наступу (зниження витрат, диференціація);

2. стратегія оборони і зміцнення;

3. стратегія негайного відсутпу та припинення діяльності (стратегія ліквідації);

4. стратегія «збору врожаю».

Зупинимось більш детально на характеристиці зазначених альтернативних стратегій для представників слабкого бізнесу, яким є ПП «Спринтер».

За наявності у ПП «Спринтер» достатніх фінансових коштів воно може здійснювати стратегію кругового наступу, концентруючись або на зниженні витрат, або на диференціації продукту. При цьому необхідно виділяти достатню суму коштів і кадрів для того, щоб піднятись на сходинку або дві у галузевому табелі по рангу і стати гідним конкурентом на ринку.

ПП «Спринтер» також може дотримуватись стратегії оборони і зміцнення, використовуючи варіації своєї існуючої стратегії й ведучи важку боротьбу за збереження обсягу продажів, частки ринку, прибутковості і конкурентного положення на досягнутому рівні.

Конкретними типами зазначеної стратегії є:

1. стратегія захисту наявної частки ринку, за якої фірма прикладає максимум зусиль для того, щоб з даним продуктом (корпусними офісними меблями) на даному ринку зберегти завойовані позиції та сприяти їх нарощенню. Реалізація цього типу стратегії вимагає значних маркетингових зусиль;

2. стратегія розвитку ринку, яка полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту з метою зміцнення свого конкурентного становища. Зокрема, розширення географії збуту корпусних офісних меблів виробництва підприємства «Спринтер» за межі Києва і Київської області та вихід на регіональні ринки;

3. стратегія розвитку продукту, яка припускає вирішення задачі поліпшення конкурентної позиції компанії на вже освоєному нею ринку за рахунок виробництва нового продукту, зокрема, офісних меблів нової модифікації.

ПП «Спринтер» як підприємство, що перебуває у кризовому стані, також може вдатись до стратегії негайного відступу і залишити галузь. Стратегія цілеспрямованої ліквідації слабкого бізнесу являє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли компанія не може у перспективі вести бізнес. Стратегія ліквідації, як правило, передбачає продаж фірми або тимчасове (на невизначений термін) припинення підприємницької діяльності.

Остання стратегічна можливість для слабких підприємств та підприємств, що перебувають в кризовому стані, як то ПП «Спринтер» полягає у використанні стратегії «збору врожаю», сутність якої зводиться до наступного: відмова від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального одержання доходів у короткостроковій перспективі. Фірма може використати стратегію «збору врожаю», мінімізуючи до крайньої межі свої реінвестиції і максимізуючи короткострокові грошові потоки з метою підготовки виходу з галузі.

На підставі результатів проведених досліджень проведемо систематизацію основних стратегій управління ПП «Спринтер», а також особливостей їх реалізації у табличному вигляді (табл. 4).

Таблиця 4

Основні стратегії управління ПП «Спринтер» як слабкого підприємства та підприємства, що знаходяться у кризовому стані

№	Стратегія	Характеристика обраної стратегії
1	2	3
1	Круговий наступ, у т.ч. на основі:
1.1	зниження витрат	носить переважно тимчасовий характер і пов’язана, зокрема, зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності праці, скороченням кількості штатних працівників, припиненням виробництва неприбуткової продукції і закриттям нерентабельних потужностей
1.2	диференціації	основна мета – забезпечити представників обраного сегменту товарами (послугами), що найбільш повно відповідають їх потребам і смаку. Усіх диференціації залежить від здатності компанії створити і захистити на тривалий час унікальні характеристики товару, які неможливо швидко і з невеликими витратами скопіювати.

Продовження табл. 4

1	2	3
1.2	Продовження «диференціація»	Успішна диференціація дозволить представникам слабкого і кризового бізнесу: встановити підвищену ціну на товар/ послугу; збільшити обсяг продажу; завоювати лояльність покупців до своєї товарної марки
2	Стратегія оборони і зміцнення	передбачає реалізацію трьох основних стратегій, а саме: захисту наявної частки ринку, стратегії розвитку ринку та стратегії розвитку продукту
3	Негайний відступ та припинення діяльності (стратегія ліквідації)	являє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли компанія не може у перспективі вести бізнес; як правило, передбачає продаж фірми або тимчасове припинення підприємницької діяльності
4	Стратегія «збору врожаю»	припускає відмову від довгострокового розвитку бізнесу на користь максимально швидкого одержання прибутків у короткостроковому періоді; передбачає скорочення витрат на закупівлі, робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту, подальше скорочення виробництва; розрахована на те, щоб при поступовому скороченні безперспективного бізнесу до нуля домогтись за період скорочення одержати максимальний сукупний доход

Як свідчить практика стратегічного управління, компанії, що перебувають у кризовому стані, як то ПП «Спринтер», одночасно реалізують декілька стратегій, наведених в табл. 4. Особливо це поширено у багатогалузевих компаніях, які характеризуються слабкими позиціями на ринку у цілому, або ж певний вид їх бізнесу є неприбутковим та безперспективним. Крім того, ПП «Спринтер» має можливість реалізовувати стратегії у наступній послідовності: «круговий наступ» або «стратегія оброни і зміцнення» – «стратегія збору врожаю» – «стратегія ліквідації». При цьому можливість використання стратегій саме у такій послідовності виникає внаслідок провалу кожної попередньої, а успішність реалізації перших двох (останні дві є радикальними стратегіями, що призводять у кінцевому підсумку до згортання бізнесу) – від ефективного стратегічного управління підприємством, що є об’єктом дослідження.