10.Аспекти сучасного визначення стратегічного управління (функціональний, проектний, елементний)

Стратегічне управління - процес розробки, прийняття та реалізації стратегічних рішень, центральною ланкою якого є стратегічний вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями і погрозами зовнішнього оточення. Виділяють три групи об'єктів стратегічного управління, що відповідають трьом структуростворюючим рівнями підприємства:  1. Підприємство в цілому (група підприємств, концерн, самостійний завод або фабрика).  2. Стратегічне полі господарювання (бізнесу), тобто сукупність продуктово-ринкових сегментів і видів діяльності підприємства, виділених для проведення самостійної виробничої, технічної, комерційної та регіональної політики. Стратегічне полі бізнесу великих багатопродуктових підприємств, як правило, дробиться на стратегічні одиниці бізнесу. Стратегічна одиниця бізнесу - це внутрішньофірмова організаційна одиниця, що відповідає за вироблення стратегії фірми в одному або декількох сегментах цільового ринку.  3. Концепція стратегічних одиниць б0ізнеса зробила істотний вплив на формування систем управління у великих фірмах всього світу і тому розглядається як важливий елемент стратегічного менеджменту.  В основі виділення стратегічних одиниць бізнесу лежить концепція сегментації ринку. Сегмент - це певним чином виділена частина ринку, де може бути реалізована продукція підприємства. Об'єкти, що входять в сегмент, повинні володіти загальними ознаками.  Ідентифікація стратегічних одиниць бізнесу багато в чому є предметом суб'єктивного вибору. Можна запропонувати наступні критерії виділення бізнес-одиниць:  • стратегічна одиниця бізнесу має певне коло клієнтів і замовників;  • бізнес-одиниця самостійно планує і здійснює виробничо-збутову діяльність, матеріально-технічне постачання;  • діяльність бізнес-одиниць оцінюється на основі врахування прибутків і збитків.  Основне завдання стратегічної одиниці бізнесу - досягнення поставлених перед нею стратегічних цілей (впровадження на новий ринок, зниження витрат, збільшення ринкової частки, розробка нової продукції тощо).  3. Функціональна сфера діяльності, або підрозділ, - структурні підрозділи підприємства, орієнтовані на виконання певних функцій і забезпечення успішної діяльності стратегічних одиниць бізнесу та підприємства в цілому (НДДКР,виробництво, маркетинг, фінанси та ін.) Визначення стратегії підприємства  Процес вибору стратегії включає в себе такі основні етапи:  • з'ясування поточної стратегії;  • формування стратегічних альтернатив;  • вибір стратегії підприємства та її оцінка.  З'ясування поточної стратегії. Мають місце різні схеми з'ясування поточної стратегії. Один з можливих підходів запропонований А. Томпсоном і А. Стрікланд. Автори виділяють такі зовнішні і внутрішні чинники, що формують поточну стратегію. Зовнішні фактори:  • розмір діяльності підприємства і ступінь розмаїтості виробленої продукції;  • загальний характер і природа недавніх придбань і продажів підприємством частини своєї власності;  • структура і спрямованість діяльності підприємства за останній період;  • можливості, на які була орієнтована організація останнім часом;  • ставлення до зовнішніх загроз.  Внутрішні чинники:  • цілі підприємства;  • критерії розподілу ресурсів і сформована структура капіталовкладень за виробленої продукції;  • ставлення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і у відповідності з реальною практикою і здійснюваної фінансовою політикою;  • рівень і ступінь концентрації зусиль в області НДДКР;  • стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки).  Формування стратегічних альтернатив. На даному етапі створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Г. Мінцберг, який провів фундаментальне дослідження з вивчення праці керівників вищої ланки, називає три основні способу дій при формулюванні стратегії, які визначаються особистістю і системою цінностей вищого керівництва: підприємницький, адаптивний та плановий.  1. Підприємницький образ дій. Відповідно до цієї моделі процес формування стратегічних альтернатив здійснюється підсвідомо в голові лідера, звичайно підприємця, на основі глибокого розуміння логіки даного виду бізнесу і хорошого знанняситуації. Це дає йому можливість сформувати своє бачення проблеми, шляхів вирішення і просування до майбутнього. Основна увага концентрується на можливостях зростання підприємства, поточні проблеми відходять на другий план. Особистий і неформальний характер бачення надає стратегії гнучкість і плідність.  2. Альтернативний спосіб дій або навчання за допомогою досвіду. Виходить з можливості і необхідності коригування стратегії під впливом зовнішніх імпульсів, що виникають у ході її реалізації. Він характеризується в більшій мірі оперативним рішенням існуючих проблем, ніж пошуком нових можливостей. Формована стратегія фрагментарна і буквально виліплюється своїми творцями, готовими і переглянути обрану лінію поведінки. Стратегічні рішення приймаються в рамках багатостороннього діалогу більшого числа співробітників різних рангів за умови мінімального втручання і контролю з боку керівництва. Такий образ дій типовий для багатьох великих підприємств. 3. Плановий образ дій. Розглядає вироблення стратегії як повністю усвідомлений і контрольований розумовий процес, що знаходить своє матеріальне втілення в системі планів. У цьому випадку здійснюється як активний пошук нових можливостей, так і оперативне вирішення існуючих проблем. Ця класична модель припускає наявність централізованого штату і націлена на досягнення визначеного стратегічного положення підприємства в навколишньому середовищі. Такі стратегії розробляються фахівцями-плановиками,керівник яких виступає в якості головного організатора їх роботи.  Вибір і оцінка стратегії підприємства. Встановлено, що на вибір стратегії впливає безліч чинників. Найважливіші з них:  • вид бізнесу і особливості галузі, в якій працює підприємство;  • характер цілей, які ставить перед собою підприємство;  • цінності, якими керуються при прийнятті рішень вищі менеджери;  • фінансові ресурси і зобов'язання підприємства за уже ухваленими рішеннями;  • ступінь залежності від середовища;  • фактор часу.  Сформовані стратегії оцінюються за ступенем придатності для досягнення головних цілей підприємства та відповідності їх вимогам оточення, а також можливостей розвитку організації.  Заключний етап аналізу стратегічних альтернатив - оцінка прийнятності ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться за трьома напрямками:  • чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії;  • до яких негативних наслідків для підприємства може призвести провал стратегії;  • чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.