41. Цели и стратегии научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок. Сравнение инновационного и имитационного пути развития.
Компания, которая вкладывает большие средства в создание новых продуктов, вовлечена в два вида деятельности («два бизнеса»):
- основную деятельность, определенную целями корпорации и направленную на удовлетворение рыночных потребностей;
- не основную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технология, имеющие коммерческую ценность, но часто не связанные с целями корпорации.
Во втором случае коммерческая значимость может быть реализована посредством продажи документации, лицензий, «ноу-хау», инжиниринговых услуг. В отдельных случаях на основе полученных результатов может быть произведена диверсификация деятельности компании. Концепция двойного бизнеса иллюстрируется рис.1
Бизнес 1 предполагает выделение ресурсов на НИОКР, большая часть которых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных с реализацией стратегии корпорации (проекты 1-6). Часть средств выделяется на усмотрение руководителя НИОКР и используется для финансирования индивидуальных или неясных по результатам исследований. Проекты X, Y, Z - расширение формальной программы НИОКР или новые неожиданные возможности, появившиеся в ходе выполнения основной программы. Проекты А-Д возникают как результат исследований по дополнительным фондам.
В приведенном на рис.1 примере проекты Х и А, хотя и не планировались первоначально, но при текущем пересмотре тематики НИОКР могут быть включены в планы. Проекты Y и Б перспективны при расширении стратегических планов корпорации. Проекты Z, В создают основу бизнеса 2. Проекты Г, Д отвергаются ввиду отсутствия коммерческого эффекта.
42. Формулировка генеральной цели (миссии), системы целей и задач. Три составляющие миссии.
Миссия формулирует и формализует статус предприятия на внешнем рынке и обеспечивает направления и ориентиры для определения цели и выбирает его стратегию.
Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:
- она действительно может помочь предприятию стать лучше;
- в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами предприятия его будущего на рынке;
- ее разделяют большинство сотрудников предприятия.
Миссия организации, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. Разумеется, нет серьезных оснований искать миссию существования небольших коммерческих организаций — парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров и им подобных. Для них и им подобных долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и, по возможности, укреплении и расширении бизнеса. Для них также не характерно систематическое стратегическое планирование — процесс трудоемкий и дорогой. Так же трудно определять миссию для организаций, деятельность которых строго регламентирована сверху, например, органов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определения миссии может становиться одной из сложнейших проблем стратегического развития.
Поскольку степень детализации миссии все-таки зависит от конкретной компании и ситуации на рынках, где она работает, эксперты рекомендуют, при разработке миссии, учитывать четыре основных стратегических цели, которые стоят перед любой компанией на любом рынке, и озвучивать приоритеты компании относительно каждой из этих целей:
1. Общественная. Вклад компании в местное сообщество и решение компанией конкретных общественных проблем.
2. Клиентская (потребительская). Удовлетворение конкретных запросов конкретных клиентов. Учет потребностей поставщиков и партнеров.
3. Организационная (административно-территориальная). Удовлетворение запросов конкретной организационной (или административно-территориальной) системы, в структуре которой работает данная организация.
4. Предпринимательская. Выполнение условий устойчивого развития бизнеса компании, путем удовлетворения потребностей его участников и совладельцев.
Прежде чем приступить к целям формулирования миссия, необходимо рассмотреть, для чего же все-таки формулируется миссия, что она непосредственно дает для деятельности организации (рисунок 2).
43. Процедура формирования целей и стратегий предприятия
Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия – системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Миссия - причина существования предприятия, детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Выделяют следующие составляющие понятия стратегии: стратегические цели развития предприятия; совокупность правил и приемов достижения целей; средства для их достижения.
Стратегия предприятия обеспечивает достижение целей общего перспективного развития предприятия и более конкретных целей, которые определяются количественно и во времени.
Стратегические цели предприятия характеризуют направления его развития, выход на новые рынки сбыта, масштабы деятельности предприятия, потребительские качества продукции или услуг, производимые предприятием, повышение уровня обслуживания потребителей и удовлетворения их потребностей, а также, отражают желаемые количественные показатели для предприятия.
Формирование стратегических целей необходимо начинать, четко представляя истинные мотивы, истинные интересы, которые привели к принятию решения о выработке или корректировке стратегии.
В стратегии должны быть тесно увязаны цели и пути их достижения. По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления. В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями.
Процесс стратегического планирования включает этапы:
1. Определение миссии предприятия состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. Миссия характеризует направление в бизнесе, на которое предприятие ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия.
3. Анализ внешней и внутренней среды. Анализ внешней среды – процесс стратегического планирования, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к предприятию, с целью определения возможностей и опасностей. Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения. Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: организация управления; кадры; технология; производство.
4. Разработка и анализ стратегических альтернатив. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении поставленных предприятием задач. На этой стадии принятия решения высшее руководство оценивает альтернативные пути деятельности фирмы и выбирает оптимальные варианты для достижения поставленных целей.
5. Выбор стратегии. Принятие решений по стратегическим вопросам осуществляется в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями.
44. Стратегия фокусирования и возможности её применения в современных условиях Ключи к успеху стратегии фокусирования.
Стратегия фокусирования (специализации) — это типовая бизнес-стратегия, которая предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группе покупателей, а также специализацию на определенной части продукции и/или географическом регионе. Здесь основная цель заключается в удовлетворении потребностей выбранного сегмента с большей эффективностью в сравнении с конкурентами, обслуживающими более широкий рыночный сегмент.
Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.
Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).
Данная стратегия предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей с особыми потребностями, по сравнению со среднестатистическими.
Предпосылки применения этой стратегии перечислены ниже:
- относительно низкие ресурсы организации в сочетании с особой компетенцией, профессионализмом в удовлетворении специфических потребностей (последнее рассматривается как способ завоевания конкурентного преимущества);
- наличие достаточно большой группы потребителей или потребности в товаре с отличительными характеристиками;
- характер и масштабы деятельности не привлекают внимание крупных компаний ввиду высокой «хлопотности», сложности управления.
При фокусировании возможно как соревнование по издержкам, так и на основе уникальности качеств, дополнительной ценности товара внутри нищи.
Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных для участников ниши.
Причина выбора такой стратегии — отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.
Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектирование необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.д.
Таким образом, фокусирование предполагает обеспечение товарами и услугами целевого сегмента потребителей или рыночной ниши.
В качестве примеров фокусирования можно назвать производство горных велосипедов, авиарейсы на короткие расстояния (от 50 миль), ночная доставка посылок, дешевые, с минимумом удобств, но удачно расположенные гостиницы для любителей спортивного туризма.
Успешная стратегия фокусирования позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. Рассматриваемая стратегия — это предпочтительный вариант развития фирм с ограниченными ресурсами.
Стратегия фокусирования приобретает вид сфокусированной стратегии низких издержек, есть требования покупателей сегмента в отношении цены товара отличны от требований остального рынка, или сфокусированной стратегии дифференциации, если целевой сегмент требует уникальных характеристик товара.
Все варианты стратегии фокусирования должны основываться на различиях между целевыми сегментами и остальными отраслевыми сегментами.