Тема 2. Бизнес-процессы в организации

Процессы подразделений (внутри функциональные процессы).

Внутри функциональные (процессы подразделений) - процессы в рамках одного функционального подразделения организации.

Сквозные процессы (межфункциональные процессы).

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс - бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность. Пример сквозного процесса показан на рисунке 1.

Рис 1. Сквозной (межфункциональный) процесс

1В качестве примера, на рисунке 1 схематично показано, что сквозной процесс включает в себя примерно половину деятельности, выполняемой в подразделении 1, и некоторые составляющие деятельности других подразделениях.

В некоторых источниках сквозной процесс определяется как элементарный поток работ - Work Flow (последовательная во времени передача работы от одного исполнителя к другому, выполняемая согласно определенной логике). Такое определение является более узким по сравнению с рассматриваемым в статье, т.к. не включает в себя понятие ресурсов и системы управления процессом.

По нашему мнению, сквозной процесс, также как и процесс подразделения, должен обязательно иметь владельца процесса. В его распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если владелец сквозного процесса не имеет ресурсов, то его роль сведется к сбору информации о деятельности процесса и доклада ее руководству организации, т.е. появится еще один контролер в худшем смысле этого слова.

Особенности выделения процессов в организации и объединения их в одну сеть.

Процесс включает:

1. Владельца процесса - должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями;

2. Технологии процесса - порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы;

3. Системы показателей процесса - показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности потребителей;

4. Управление процессом - деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и приятию управленческих решений;

5. Ресурсы процесса - информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса.

Все, что перечислено, входит в состав каждого процесса, но для выделения процессов в деятельности организации этого недостаточно. При выделении процессов часто задают вопросы:

1. Какие процессы должны быть в организации?

2. Где найти список «обязательных процессов»?

3. Сколько процессов должно быть в организации?

4. Кто такой «владелец процесса» и какие у него права и обязанности?

5. Как обеспечить взаимосвязь процессов организации в единую сеть?

Для того чтобы определить, какие процессы будут выделены в организации, необходимо их классифицировать и установить, по каким требованиям или критериям будет строиться система управления процессами. Требования, которые необходимо учитывать при выделении процессов, в большой степени зависят от самой организации, ее размера, способа управления. Установить однозначные для выделения процессов очень трудно. Построение систем управления плохо поддаётся алгоритмизации. Однако можно сформулировать некоторые общие правила выделения процессов в организации.

Классификация процессов в организации.

По участию в добавлении качества к продукции/услугам процессы можно разделить на две основные группы: основные и вспомогательные.

Основные процессы - это процессы, в результате которых создается добавленная стоимость (новое качество). Подобные процессы кроссфункциональны - в их рамках происходит взаимодействие, как с клиентами, так и потребителями. К данной категории относятся снабжение, производство, сбыт, логистика.

Вспомогательные процессы - это процессы управления (планирование, учет, анализ); создания инфраструктуры управления и бизнеса (информационного обеспечения, системы качества, производственных систем); процессы разработки новых продуктов и услуг.

Примерный перечень процессов, разработанный Американским центром производительности и качества (см. Приложение 6.1.)

Существуют также и другие взгляды на классификацию процессов. Например, в методологии системы BAAN (BAAN Orgware) выделяется четыре, так называемые, «категории стратегических моделей» в которые входят все процессы компании.

1. Модель финансового управления (взгляд на бизнес с точки зрения движения финансовых средств).

2. Маркетинговая модель (оценка влияния внешней среды на рассматриваемый бизнес).

3. Модель управления производством.

4. Модель управления логистикой (снабжение и сбыт).

Все процессы по методологии BAAN Orgware делятся на основные и детальные.

* Основные процессы (main) - являются специфичными для определенного типа организации и определяются из контрольной модели потока товаров.

* Детальные процессы - имеют общую природу, могут применяться в различных типах организаций.

Методология предлагает следующий перечень детальных (общих) процессов;

MN - Manufacturing - производство;

В А - Basic Data Process -основные данные;

SL - Sales Process - процесс продаж;

PU--Purchasing- закупки;

PL - Planning (all resources) - планирование;

Fl - Finance - финансы;

SE - Service - обслуживание;

WH - Warehousing - хранение на складе;

EN - Engineering - конструирование;

FR - Formula Management - управление формулами;

IT- System Management - управление устройствами;

PI - Project Industries - проектные производства:

PS - Project Services - обслуживание проектов;

PM - Product Batch Management - управление упаковкой продукции;

QI - Quality Inspection - проверка качества:

QM - Quality Management - управление качеством;

Являясь объектом управления, процессы должны быть соответствующим образом выстроены. В большинстве же своем процессы никем не управляются, никто не несет ответственности за конечный результат, процессы не описаны и не документированы.

Для того чтобы работать с процессами, необходимо выяснить следующие моменты:

* из чего они состоят;

* какие существуют средства описания и документирования;

* кого назначать ответственными;

* как анализировать эффективность того или иного процесса.

Тенденция в развитии процессов - "вытягивание" их за пределы организации, т. е. создание кроссорганизационных (межорганизационных) процессов, в том числе, организация процесса электронной коммерции (е-бизнес). Создание и оптимизация межорганизационных процессов направлены па снижение транзакционных издержек предприятия.

Транзакционные издержки - финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодействия со своими внешними контрагентами: клиентами, поставщиками, партнерами, представителями государственных органов, иными участниками хозяйственной деятельности.

Так же выделяются основные и вспомогательные процессы для крупной организации.

Размер и число процессов.

Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того, чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытекают следующие правила для определения размера и числа процессов.

Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. В понятие ресурсы, как уж говорилось выше, входят: персонал, оборудование, среда, финансовые ресурсы, связь, программное обеспечение и т.д. Владелец процесса должен иметь право распоряжения выделенными ему ресурсами.

Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нём зависят от размеров структурной единицы (или бизнес - единицы), для которой составляется бюджет.

Первоначальное объединение сотрудников по признаку принадлежности к процессам можно производить на основе штатного расписания с указанной численностью сотрудников. Структурные подразделения организации объединены в существующую систему управления организацией по функционально - административному признаку. Как уже отмечалось выше, строить в организации ещё одну систему управления, которая будет параллельна действующей, вряд ли целесообразно. Пример несогласованности ресурсами можно привести из машиностроения.

Чаще всего при классификации построения организационных структур рассматривают три типа организационных структур:

· линейно - функциональные;

· дивизиональные;

· матричные.

Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого составляется документированный план.

Планирование - это процедура подготовки и приятия совокупности взаимосвязанных решений планового характера для обеспечения функционирования и развития организации. План - официальный документ, являющийся законом для подразделений организации и содержащий механизмы координации деятельности и распределения ресурсов. В зависимости от размеров организации, её целей и степени централизации управления планы бывают:

· стратегические (долгосрочные), разрабатываемые на срок от 1 года и более;

· текущие (оперативные), разрабатываемые на срок до 1 года с разбивкой по кварталам и/или месяцам;

Поскольку планы разрабатываются в организации по направлениям деятельности, они должны:

· быть увязаны (скоординированы) между собой по срокам и используемым ресурсам;

· доведены до сведения руководителей, отвечающих за апрвления работы;

· контролироваться и пересматриваться по мере их выполнения.

Для планирования в крупных организациях создаются планово - диспетчерские подразделения (отделы, бюро, управления и т.д.), которые выполняют эти функции. Планово-диспетчерские подразделения могут выполнять эти функции для ограниченного количества планов, планированием деятельности каждого отдельного сотрудника они не занимаются. Отсюда следует, что планирование результатов процессов должно совпадать с существующей системой планирования организации, иначе придётся создавать ещё одну систему планирования, что существенно увеличит непроизводственные расходы организации.

Правило 3. Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учёта затрат.

Совершенно аналогично предыдущим правилам для планирования, составление бюджетов и управления процессами необходимо создать систему управленческого учёта, хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты процесса, эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворённости клиентов результатами процесса. Количество центров финансово учёта должно быть ограниченным и конечным. Если же организация постарается построить систему сразу чересчур подробно, то цена сбора и обработки информации будет превышать её стоимость.

Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников в нём должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.

Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации. В него входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. При построении в организации системы процессного управления, очень легко можно утопить здравый смысл управленческой деятельности в большом количестве бумаг.

Количество процессов, выделяемых в организации напрямую зависит от размера организации и действующей системы управления. В состав процесса кроме системы управления, о которой упоминалось ранее, входит ещё и деятельность исполнителей работ (операций) процесса. Технологическая последовательность работ (операций) обычно не вызывает проблем с описанием, но для того, чтобы сгруппировать операции в управляемые блоки под названием процессы, необходимо принять некоторые правила объединения.

Правило 5. Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции).

При выделении процессов необходимо учитывать технологическую цепочку создания продукта. Для системы управленческого учёта удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается созданием законченного или промежуточного продукта (полуфабриката), для которого можно подсчитать затраты на его создание на этом отрезке. Изображены два варианта (рис. 2) разбиения технологической последовательности операций 1-10 (Оп.1 - Оп.10) а отрезки, каждый из которых завершается созданием какого-либо продукта или полуфабриката. Для упрощения цепочки операций изображены в виде линейной последовательности работ. Конечно, в реальной организации преобразование продукта носит более сложный и разветвлённый характер, для рассмотрения этого примера можно пойти на некоторые упрощения. Последовательность операций создаёт из квадрата многогранную звёздочку, последовательно увеличивая количество лучей от 4 (продукт 0) до 32 (продукт 3).

Решение о том, разбивать процесс 3 на два промежуточных процесса или нет, принимается в каждом конкретном случае, для каждой конкретной организации. При выборе второго варианта разбиения, следует помнить, что количество процессов, владельцев процессов, систем учёта и отчётности и систем управления увеличивается.

Одной из составных частей управления являются руководители различных уровней, часть из которых становится владельцами выделяемых процессов. Далее излагаются несколько требований к назначению процесса.

Вариант 1 - требует создания 3 ЦФУ

Процесс 1 Процесс 2 Процесс 3

Оп 1 Оп 2 Оп 3 Оп 4 Оп 5 Оп 6 Оп 7 Оп 8 Оп 9 О п 10

0 1 2 3

Вариант 2- требует создания 4 ЦФУ

Оп 1 Оп 2 Оп 3 Оп 4 Оп 5 Оп 6 Оп 7 Оп 8 Оп 9 Оп 10

0 1 2 3 4

Рис.2. Два варианта выделения процессов в зависимости от цепочки преобразования продукта (добавления ценности)

Правило 6. При выделении процессов как объектов управления придётся выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различными руководителями.

Для решения этого вопроса необходимо принять во внимание два фактора:

а) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту;

б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоёмкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта.

Если ответы на эти вопросы различаются, то придётся делать выбор в пользу одного из руководителей. В первом приближении можно:

· ограничить выделение процесса границами структурных подразделений, основываясь на зоне ответственности владельца процесса как администратора;

· установить границы процесса по правилу Парето 80:20- в процессе должно выполняться не менее 80% объёма работ по преобразованию входа в выход.

Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости.

Указанный фактор связан с существенными различиями людей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматься новыми видами деятельности. Многие авторы писали, что существует некоторое максимальное число единиц информации, которое человек может воспринять и переработать за один раз. Средняя величина этой нормы составляет 7-9 направлений, из которых поступает информация.

В свою очередь норма управляемости накладывает ограничения на количество процессов, которыми в состоянии управлять руководитель: их тоже может быть не более 7-9 у одного владельца. Чем выше по иерархической лестнице руководитель, тем сложнее управление и тем меньше направлений должно быть в его подчинении. Наоборот, чем ниже уровень руководства, тем больше подчиненных может быть у руководителя. Например, учительница в классе руководит однотипными действиями 25 учеников, а у генерального директора современного крупного предприятия должно быть не более 4-5 напрямую подчинённых ему заместителей.

На уровень нормы управляемости влияют:

· степень информатизации предприятия;

· степень делегирования подчинённым прав и полномочий;

· уровень компетентности руководителя и подчинённых;

· сложность управленческих задач и размеры объектов управления (процессов).

Для того, чтобы назначить владельца процесса, необходимо ответить а ряд вопросов:

1. Кто получает плановые задания и несёт ответственность за результат процесса (продукт) перед следующим уровнем руководства?

2. Кто имеет в своём распоряжении и управляет ресурсами и информацией по процессу?

3. Кто отвечает за организацию работ по процессу, определяет технологию работ (операции)?

4. Кто организовывает систему сбора информации о ходе процесса?

5. Кто ведёт мониторинг (контроль и анализ) хода процесса?

6. Кто отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса?

Менеджер, удовлетворяющий всем указанным выше условиям, может рассматриваться в качестве претендента а должность владельца процесса.

В общем, выделенные процессы не могут оставаться неизменёнными раз и навсегда. Периодически необходимо проводить аудит процессов с целью выяснения их эффективности и целесообразности пересмотра.

Применение правил выделения процессов.

Если рассмотреть деятельность организации как совокупность взаимосвязанных работ и функций разного масштаба, учесть при этом границы структурных подразделений, то можно представить себе организацию в виде сети этих работ. В реальной организации количество взаимосвязей таково, что отобразить его в двухмерном изображении достаточно сложно, поэтому на рисунке 3 придется пойти на некоторые условные упрощения. Функции и работы организации условно обозначены цифрами и буквами русского алфавита. Стрелки обозначают потоки продукции (информации, взаимодействия) между ними.

После применения одного из вышеупомянутых правил в сети функции и работ организации выделен один процесс (рис.3). Границы процесса обозначены жирной линией, а функции, попавшие в данный процесс, закрашены, синим цветом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Результат выделения процесса, соответствующего требованиям одного правила

Если при выделении процессов применить несколько правил одновременно, то достаточно часто может встретиться ситуация, когда границы процессов, выделенных по различным правилам, могут не совпадать (рис. 4). На этом рисунке результаты выделения процесса по трем правилам изображены тремя разными границами: сплошной линией, штриховой и штрихпунктирной. Функции, однозначно попавшие, в состав процесса остались синим цветом, а «спорные» функции имеют вертикальную штриховку. При выделении процессов в организации именно эти спорные функции приводят к разногласиям между владельцами процессов, они требуют длительного согласования и увязывания процессов между собой. Они же создают проблемы при попытке отработать механизм выделения процессов на пилотном проекте. Владелец пилотного процесса, пользуясь правом первопроходца, решает спорные проблемы взаимодействия в свою пользу. При начале проекта по выделению других, смежных процессов, разногласия появятся снова, но исправить будет уже сложнее, так как сотрудники пилотного процесса уже работают по новой схеме.

Размещено на http://www.allbest.ru/

границы процесса по правилу А

границы процесса по правилу Б

границы процесса по правилу В

Рис.4 Применение нескольких правил при выделении процессов приводит к несовпадению границ выделенных процессов

Попытки увязать правила и процессы между собой могут привезти к неоднозначной ситуации. Ничего страшного в этом нет. В ходе описания процессов придется решать много проблем, так как на бумаге выкладывается то, к чему « все привыкли, все знают, но никто не хочет ничего менять». Не нужно бояться изменений. Изменения приносят выгоду организации, если они хорошо просчитаны экономически. Проект описания процессов организации длится от нескольких месяцев до года и его результатом должна быть не модель процессов, а разработанная и внедренная система эффективного управления организацией.

Для решения проблем с увязыванием взаимодействия процессов из практических соображений можно порекомендовать следующее:

1. отдать приоритет выделению процессов, совпадающих с рамками структурных подразделений, имеющих собственные планы и бюджеты. В этом случае владельцем процесса становится руководитель данного подразделения и меньше возникает проблем в организации взаимодействия и распределения ответственности за результаты процессов;

2. выделить процессы по границам подразделений в первом приближении. При согласовании описаний процессов, придется искать компромиссное решение для границ процессов и ответственности их владельцев. При этом первоначально установленные границы процессов могут измениться.

Пошаговое выделение процессов в организации.

Процесс, конечно, не равен подразделению, но в каждой организации существует функциональная иерархическая структура руководителей и подразделений.

Эта структура занимается преобразованием входов в выходы - продукты для потребителя. Подразделения в организации создаются по функциональному признаку, выполнению какой-либо законченной или специализированной функции. Результатом выполнения функции всегда является какой-либо промежуточный продукт или полуфабрикат. Результаты деятельности подразделений, как правило, более или менее определены и формализованы. Поэтому в первом приближении можно рассмотреть цепочку преобразований продукта в привязке к существующим функциональным подразделениям. Цепочка преобразований бывает весьма сложной и длинной (рис.5).

Данный рисунок тоже весьма сильно упрощён для изложения последовательности действий, но в достаточной степени иллюстрирует две цепочки преобразований двух продуктов - чёрного и серого. В реальных организациях цепочка преобразований идёт по более сложному пути:

· Цепочка преобразований может выходить за пределы подразделения. Например, документ может временно попадать в другие подразделения для согласования каких-либо решений с другими руководителями, возвращаться после согласования или проходить несколько итерационных циклов согласования;

· В ходе работ может быть использована дополнительная информация (входы), поступающая от других подразделений;

· В подразделениях могут параллельно или последовательно производиться несколько преобразований различных продуктов.

Рис.5. Цепочки сквозных процессов, проходящих через несколько подразделений

Все эти усложняющие факторы на рисунке 4 не показаны. Более того, на следующих рисунках показана только одна цепочка преобразований - чёрная. Теперь рассмотрим упрощённую цепочку шагов, которые нужно пройти при выделении процессов в организациях.

Шаг 1. Выделение процессов

Выделять процессы в такой цепочке (рис.5) логичнее всего будет, привязывая процессы к существующим структурным подразделениям (рис.6). Структурные подразделения имеют руководителей, у руководителей есть ресурсы. Существующие подразделения создавались по функциональному принципу - выполнение какой-либо функции, создания законченного продукта или полуфабриката. Деятельность подразделений, пусть формальным образом, но задокументирована. Существуют положения о подразделениях и должностные инструкции. Распределение функциональных обязанностей в первом приближении существует. Таким образом, выделение процессов будет производиться не на пустом месте, а в рамках уже существующей системы управления организацией.

Рис.6 Шаг 1. Выделение процессов по границам структурных подразделений

Один из первых вопросов, который встаёт на этом этапе: какого уровня подразделение следует выделять кК самостоятельный процесс? Если целью для организации является построение системы управления, а не выделение процессов, то для формирования сети процессов следует брать подразделения достаточно крупного масштаба, чтобы для них было целесообразно создание документированных систем отчетности, распределения ресурсов, управления и технологии, как это было сформулировано в правилах выделения процессов. Совершено нецелесообразно документировать таким сложным образом деятельность одного-двух сотрудников. Кроме того:

· построение системы управления всегда производится сверху вниз и начинается с уровня заместителей директора;

· произвести декомпозицию каждого из процессов вниз на процессы гораздо легче, если определены входы и выходы процесса и существует система управления им;

· в зависимости от размеров организации владельцами процессов могут быть назначены заместители директора (для небольшой организации 300-500 человек) или руководители среднего уровня, если численность организации превышает 1000 человек.

Все приведенные данные о численности сотрудников, деятельность которых можно отнести к процессу, пока не имеют строгого математического или научного обоснования. Эти данные появились на основе практического опыта внедрения в организациях процессного подхода к управлению.

Шаг 2. Регламентация процессов.

После выделения процессов начинается этап их описания и регламентирования. Управлять можно только четко определенными объектами с зафиксированными взаимосвязи. Формулировка, взаимосвязи и порядок работы и управления должны быть зафиксированы в документах. Наличие бумажных копий документов не обязательно. Документ - это информация, закрепленная на материальном носителе. Носитель может быть любым: бумажным, электронным, пластиковым и пр. Главная его задача - сохранение информации в удобном для пользователя виде.

Создается документация по процессам. Определяется и согласовывается взаимодействие между процессами (рис. 7). Строится система управления процессами и компании в целом. Для этого определяется, какая информация должна поступать руководству, и регламентируется порядок, принятия решений руководителями. Создается проект системы управления процессами.

При регламентировании процессов очень часто выявляется необходимость организационных изменений в компании. Процессы меняют размеры, иногда меняют владельцев и способы взаимодействия.

На втором шаге производится пересмотр и согласование взаимодействий между подразделениями. Составленные ранее формальные документы должны получить новое, реальное наполнение. Документация должна стать полезной для руководителей и сотрудников. По опыту работы в организациях этот шаг является наиболее болезненными для руководителей. Возникает несколько типовых управленческих проблем:

1. руководителям «анархического склада» не хочется заниматься «лишней бюрократии» - «мы без этого жили раньше, проживем и дальше» или «у нас нет времени этим заниматься, мы должны делать деньги»;

2. документирование взаимоотношений между процессами приводит к «перетягиванию одеяла (ресурсов)» друг у друга или к «перекладыванию ответственности» друг на друга и как следствие этого, к конфликтам;

3. наступает понимание того, что ежедневная «текучка» постепенно привела в полную негодность существующие инструкции и положения, для того чтобы сделать их работоспособными, требуется очень много сил и времени.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.7. Шаг 2.Регламентация процессов

Решение этих проблем и настойчивость в их преодолении находится полностью в руках высшего руководства компании. Вместе с тем документы, разработанные на этом шаге, утверждать не рекомендуется. На данном шаге создаются только проекты, прообразы будущих документов. Проекты документов служат основной для улучшения деятельности и оптимизации процессов.

Шаг 3. Оптимизация процессов

Проект системы управления процессов в ходе согласования претерпевает изменения, так как описание процессов не всегда соответствует действительности в части выполнения работ и ожиданий руководства компании. Сближение документов и жизни происходит в течение нескольких месяцев (рис.8). В это время устраняют ненужные функции, руководители передают вниз часть полномочий, но оставляют за собой право получать информацию для контроля за принятием решений подчинёнными. Только после такой оптимизации процессов и полного согласования документации по процессам со всеми участниками работ, можно утверждать документы и работать по ним. В процессе внедрения утвержденных документов будут возникать другие проблемы и изменения. Для того чтобы их можно было устранять в оперативном порядке, комплект документации по процессам должен быть максимально простым и неформальным.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.8 Оптимизация процессов и делегирование полномочий вниз

В комплекте документации по регламентации процессов рекомендуется использовать положения о подразделении и должностные инструкции. Сегодня эти документы, как правило, создаются по типовым образцам и носят формальный обезличенный характер. В организации необходимо создать хотя бы минимальную культуру обращения с документами. Ввести « уважение к документу» и не рассматривать его как ненужный, бюрократический элемент. Каждый разработанный документ должен иметь своего потребителя, быть ему полезным и не создавать неудобств в работе.