3.2 Обеспечение реализации стратегии организационных изменений

Сопротивление при проведении любых изменений в компании неизбежно. Поэтому следует относиться к сопротивлению конструктивно.

Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин:

-  максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней;

-  доведение до всех максимума информации о происходящем;

-  вовлечение сотрудников в процесс принятия решений;

-  дополнительное обучение.

Концептуальной моделью процесса организационных изменений может быть схема «размораживание - изменение - замораживание».

При изменении организационной структуры первая стадия - «размораживания» происходит автоматически, но дальнейшие требуют значительных усилий. На второй стадии - «изменение» необходимо четко обозначить желаемые преобразования, а на третьей стадии - «замораживание» - ввести серьезные стимулы для следования новым принципам.

Среди основных практических задач, которые должны быть решены на этих этапах, - проведение информационной кампании (обеспечивающей, помимо прочего, и эмоциональную поддержку персонала); построение единой команды (включая проведение сокращений, если таковое требуется) и дополнительное обучение сотрудников.

Современным организациям, действующим в непрерывно изменяющейся бизнес-среде, для достижения стоящих перед ними целей необходимо постоянно модернизировать и актуализировать инструменты своей хозяйственной деятельности. Степень реализации целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить результативность работы организации в целом, складывающуюся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Инструментом, позволяющим определить полноту использования всех сотрудников, является система оценки персонала.

Оценка эффективности обучения может прово­диться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т. п.

Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учеб­ных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавлять­ся от таких учебных программ и форм обучения, которые зареко­мендовали себя как неэффективные.

Суммарные затраты на оценку сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры оценки, организация должна получить следующий результат:

-  снижение издержек по поиску нового персонала;

-  снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

-  формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

-  сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Оценивая результаты обучения, можно выделить четыре критерия, обычно используемых при оценке эффективности обучения:

Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учеб­ная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информа­ция собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

Изменения поведения. В соответствии с этим критерием опреде­ляется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Глав­ным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, по­лученные в ходе обучения.

Рабочие результаты. Это критерий, определяющий реальную выгоду, которую получила организация в результате проведенно­го обучения.

Эффективность обучения — это не вопрос веры или убежде­ний, а вполне конкретные результаты, которые можно и нужно оценить количественно или качественно.

Затраты на совершенствование системы управления персоналом – это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы сделаем следующие выводы.

Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.

Менеджмент существует ради результатов, которых учреждение достигает во внешней среде. Менеджмент должен определять, каких результатов необходимо достичь; менеджмент должен мобилизовать ресурсы организации для достижения этих результатов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация - коммерческое предприятие, церковь, университет или приют для женщин-жертв насилия, - имела возможность достичь запланированного результата во внешней среде, за пределами организации.

Реализация целей и задач управления организацией осуществляется через кадровую политику, которая должна быть гибкой, экономичной, увязана со стратегией развития организации.

Как инновация система управления персоналом обладает чертам и особенностями инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше.

В ходе практического исследования процессов управления были сделаны следующие выводы.

Продуктовый портфель на рынке туризма представлен, главным образом, программами делового туризма. Туристическая компания предлагает любые варианты с области делового туризма по всему миру.

В условиях современной экономической ситуации, а именно, мирового финансового кризиса, было отмечено следующее.

Несмотря на ряд негативных тенденций, туризм остается одним из самых устойчивых секторов мировой экономики. Положительным последствием кризиса может стать уход некомпетентных игроков с рынка, и удержание профессионалов в отрасли.

В основном современная экономическая ситуация лишь заставила пересмотреть прогнозы на развитие туризма, но при всей коррекции цифр они все равно остаются со знаком «плюс»: вместо 10%-ного роста ожидается 5-7%-ное увеличение турпотоков. И если в 2007 г. было зафиксировано около 900 млн. международных туристских прибытий, то к 2010 г. прогнозируется рост до 1,1 млрд., а к 2020 г. – до 1,6 млрд.

Анализ системы управления в туристической компании в период кризиса показывает, что основными проблемами в данной организации являются аспекты, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятия.

Проведенный анализ существующей системы мотивации выявил следующее: большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирме и отсутствием нематериальных поощрений.

Анализ системы управления развитием персонала выявил такие проблемы, как отсутствие систематизации в организации профессионального развития персонала.

Анализ системы подбора кадров в компанию, выявил отсутствие определенной технологии оценки кадров. Технология оценки персонала зависит не только от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом, но и от масштаба компании. На поиск, отбор и оценку «правильных» людей современные компании готовы тратить деньги, сопоставимые с несколькими месячными окладами кандидата (его поиск может стоить около 30% его годового дохода, а его оценка - еще 10%). Эти расходы непосредственно связаны с тем результатом, который компания ожидает получить от кандидата, и теми рисками, которые могут быть в случае принятия на работу «неправильного» человека.

Таким образом, анализ системы управления персоналом, показал, что система и стратегия управления персоналом в связи с кризисом нуждается в инновациях.

Для более эффективной кадровой политики в , повышения комфортности на рабочих местах, усиления кадровой подготовки необходимо:

-  разработать систему оценки кадрового персонала;

-  разработать программу развития персонала предприятия;

-  расширить мотивационный пакет, предлагаемый предприятием своим сотрудникам, дополнив его составляющими.

Указанные мероприятия разработаны в третьей главе дипломной работы. Эффект от внедрения дополнительных предложений в мотивационный пакет определить трудно, но сам факт заботы предприятия о своих сотрудниках обязательно будет оценен, а значит повысится внутренний имидж предприятия, а те, кто в настоящее время испытывают желание уйти из компании из-за слабого мотивационного пакета, пересмотрят свое решение. Усиление мотивации в первую очередь скажется на снижении текучести кадров, а это в свою очередь сократит затраты предприятия на поиск и обучение новых сотрудников.

Расчет эффективности от внедрения программ обучения кадров и повышения их квалификационного уровня показал, что возможный экономический эффект составит до 140 тыс. долл. в год. А от внедрения новой системы оценки должен получиться следующий результат: снижение издержек по поиску нового сотрудника; снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок; формирование кадрового резерва предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления туристической фирмой в условиях кризиса эффективны с экономической точки зрения.

При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т. д.).

В любом случае, затраты на совершенствование системы управления персоналом – это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1.  Конституция РФ. - СПС ГАРАНТ, 2009.

2.  Трудовой Кодекс РФ. – СПС ГАРАНТ, 2009.

3.  Федеральный закон от 01.01.01 г. N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (на 10.10.08). – СПС ГАРАНТ, 2009.

4.  Адизес И. Управляя изменениями. – СПб.: Питер, 2008.

5.  Баррет Дебора Дж. Использование стратегической коммуникации с сотрудниками при проведении глобальных организационных изменений. //Управление человеческим потенциалом, 2009, № 1.

6.  /////////////////////

7.  Под ред. Базарова Т. Ю, Еремина Б. Л. Управление персоналом. Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2009.

8.  Покровский Н. Е. Туризм: от социальной теории к практике управления. Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Логос, 2009.

9.  Рябова И. А. и др. Экономика и организация туризма: международный туризм. – М.: КноРус, 2009.

11.  Шекшня С. Котротов К. и др. Кетс де Врис М. Новые лидеры российского бизнеса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

12.  Шушкевич С. Взаимодействие с персоналом в кризисной ситуации. //Управление человеческим потенциалом, 2009, № 1.

ПРИЛОЖЕНИЯ

[1] *****

[2] Баюров И. Как конфигурировать бизнес и найти свою уникальную бизнес-модель? //Стратегический менеджмент, 2008, № 1.

[3] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Магистр, 2009. – С. 63

[4] Мильнер Б. З., Евенко Л. И., Раппопорт В. С. Системный подход и организация управления. - М.: Высшее образование, 2008. – С. 55

[5] Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. //Вопросы экономики, № 6, 2008.

[6] В кн.: Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А, Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993. – С. 52

[7] Шекшня С. Котротов К. и др. Кетс де Врис М. Новые лидеры российского бизнеса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – С. 66.

[8] В статье: Волков А. Организация мониторинга распознавания кризисных процессов в менеджменте и создание предпосылок успешной разработки и реализации антикризисных мер. //Менеджмент сегодня, 2008, № 3.