Глава 3. Совершенствование системы управления организацией

3.1 Стратегия развития организации

При разработке стратегии организации необходимо провести анализ факторов внешней и внутренней среды, позволяющий определить возможности развития организации и соответствующие угрозы, ее сильные и слабые стороны.

Анализ кондитерской промышленности

Кондитерская промышленность занимает 4-ое место по объему выпуска продукции среди подотраслей пищевой промышленности, в ней занято около 10% работников всей пищевой отрасли. После значительного спада производства, отмеченного в середине 90-х годов, в 1999 г. ситуация в отрасли стабилизировалась, наметился подъем производства, который продолжился в 2009-начале 2007 гг. Достаточно сказать, что объем производства кондитерских изделий в 2008-2009 гг. превысил уровень 1991 г., внутренний рынок существенно расширился Кондитерский рынок 2006. Справочник. Информкондитер.М.,2006, с.45.

В 2008 г. объем производства кондитерских изделий превысил уровень 2007 г. на 9,5% и достиг 1790 тыс. т. В то же время это в 1,6 раза ниже уровня 1990 г., когда было выпущено 2850 тыс. т сладкой продукции. В 2009 г. высокие темпы роста производства в отрасли сохраняются. При сохранении нынешних темпов роста по итогам 2009 г. объем производства в отрасли может достичь 2000 тыс. т.

Рынок кондитерских изделий

Наибольшую долю рынка занимают мучные кондитерские изделия, около 30% принадлежит сахаристым кондитерским изделиям и карамели, и лишь только 16% приходится на шоколад и шоколадные изделия. Поставщиками кондитерских изделий из сахара являются в основном страны ближнего зарубежья, шоколадные изделия, напротив, поставляют большей частью страны дальнего зарубежья, мучные кондитерские изделия поступают из стран дальнего и ближнего зарубежья примерно в равных пропорциях.

В последние годы отмечен рост потребления кондитерских изделий, причем внутри рынка происходит перераспределение спроса в пользу более дорогой продукции. Это связано с постепенным ростом доходов населения, которое может себе позволить более дорогие конфеты или печенье.

Рис.1. Структура кондитерского рынка РФ Там же, с.49

Суммарных мощностей российских кондитерских фабрик вполне достаточно для того, чтобы полностью покрыть потребность населения в конфетах и шоколаде, общая загрузка мощностей предприятий отрасли составляет не более 60%. Действительно, суммарные мощности кондитерских фабрик составляют примерно 3 млн. т продукции в год, реально выпускается 1,8 млн. т. Так что даже при значительном росте спроса отечественные кондитеры смогут полностью удовлетворять потребности рынка. Однако на практике это выглядит несколько иначе. Так, большинство мощностей, которые в данное время не используются, уже морально и физически устарели, поэтому необходима их коренная модернизация, а то и полная замена оборудования, для чего требуются немалые средства.

Таблица 3.1

Загрузка мощностей крупнейших кондитерских фабрик

Фабрика	Мощность, тыс. т в год	Загрузка, %
Суммарные мощности предприятий отрасли	3000	59,7
Группа «Красный Октябрь»	120	70,8
МКФ «Красный Октябрь»	70	65,7
«Рот-Фронт» (Москва)	67,3	63,9
КФ «Бабаевская»	60	92,2
АО Cadbury Confectionery	40	28,8
Сормовская КФ	35	49,1
«Южуралкондитер»	35	88,6
ЗАО «Штольверк Рус» (КФ «Покров»)	35	85,7
Первый кондитерский комбинат "Азарт"	30	66,7
Кондитерская фабрика им. Крупской	21	91,4
Новосибирская шоколадная фабрика	15	33,3

Проведем анализ внешней и внутренней среды предприятия ЗАО «АМТА».

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strenghth), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы ля формулирования стратегии организации.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления связей между слабыми и сильными сторонами, а также угрозами и возможностями составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид.

Таблица 3.2

Матрица «СВОТ»

	Возможности: -расширение рынка сбыта -увеличение ассортимента	Угрозы: -изменение потребностей и вкуса покупателей -возможность появления новых конкурентов
Сильные стороны: - хорошая репутация у покупателей -преимущества в области конкуренции	1. Стратегия усиления позиций на рынке (с данным товаром на данном рынке завоевать лучшие позиции)	3. Стратегия развития продукта (производство нового продукта на существующем рынке)
Слабые стороны: -неустойчивое фин. положение -слабо развитая маркетинговая деятельность	2. Стратегия развития рынка при усилении маркетинговой деятельности.	4. Стратегия диверсификации (разработка нового продукта на новом рынке)

Анализ клеток матрицы и комбинирование факторов из подмножества шансов и угроз с элементами подмножества слабых и сильных сторон позволяет сформулировать четыре общие стратегии.

Клетка 1- ситуация очень хорошая. В данном случае рекомендуется стратегия «макси-макси». Фабрика имеет больше достоинств, чем слабостей, а рынок открывает перед ней ряд новых возможностей при отсутствии угроз. В такой ситуации фабрика должна предпринимать действия по укреплению своей позиции на рынке посредством увеличения доли своего участия на нем, обеспечение большего разнообразия продуктов и введение на рынок всевозможных новинок. Благоприятная финансовая ситуация позволяет заниматься развитием новых продуктов, а также приобретать менее рентабельные фирмы, действующие в том же секторе экономики.

Клетка 2 - хорошая ситуация. Рекомендуемой стратегией является в данном случае стратегия «мини - макси». Предприятие, не взирая на преобладание у нее слабых сторон, действует в благоприятном внешнем окружении и должно стремиться к выборочному улучшению своей конкурентной позиции, а также к увеличению долевого участия на рынке при одновременной ликвидации имеющихся у нее слабых сторон путем улучшения своего финансового положения, уменьшения затрат и повышение конкурентоспособности товара.

Клетка 3 - нехорошая ситуация. Данная позиция матрицы представляет ситуацию, когда фабрика, характеризующаяся преобладанием сильных сторон, вынуждена действовать в нестабильном внешнем окружении и должна, используя имеющиеся у нее достоинства и сильные стороны, преодолеть угрозы, исходящие от внешнего окружения.

Стратегией, рекомендуемой в данном случае, является стратегия «макси-мини». В этой ситуации фабрика должна стремиться к выборочному завоеванию большей доли участия на рынке, искать благоприятные ниши и, опираясь на свои внутренние и внешние достоинства, должна стремиться к снижению затрат, модернизации продуктов и завоеванию новых рынков.

Клетка 4 - плохая ситуация. Рекомендуется стратегия «мини-мини», которая состоит в постепенном уменьшении активности и плановом уходе из этой сферы деятельности. Таким путем фабрика может избежать возможных убытков и потерь, поскольку, будучи в трудной внутренней ситуации, она не в состоянии эффективно противостоять тем угрозам, которые исходят со стороны внешнего окружения. Возможным вариантом действий может стать поиск других, более рискованных решений, которые заключаются в привлечении капитала посредством выпуска акций, получения банковского кредита или объединения с другой фирмой, обладающей прочной позицией на рынке.

Предлагаем следующие направления деятельности предприятия.

А) В первом случае стратегия направлена на расширение рынка при сохранении существующих товаров или экстенсивная стратегия. Такая стратегия сопряжена со значительными расходами на рекламу. Для осуществления данной стратегии необходимо взять кредит.

Увеличиваются расходы на рекламу: проведение различных конкурсов, розыгрышей, реклама на телевидении, радио, газеты; организация должна активно участвовать в общественной жизни города, республики; проводить различные скидки: сезонные, праздничные. Для расширения торговой сети организации (открытие новых точек) нужно проанализировать внешнюю среду организации, провести опрос среди населения и выявить наиболее выгодное месторасположение новых точек.

В) Стратегия направлена на то, чтобы обновить торговое оборудование, провести евроремонт во всех специализированных магазинах, воспользоваться услугами лучших дизайнеров. А также провести анкетирование среди покупателей и выявить товар, который не пользуется спросом, товар низкого качества. Нужно отказаться от реализации такого товара.

С) Необходимо расширить торговый отдел, в который будет входить отдел маркетинга (ОМ). Его основные функции: отслеживание изменений внешней и внутренней среды организации, ее анализ, особенно тщательно проводить анализ «старых» и стараться не допускать появление новых конкурентов, следить за новинками товара.

Так как организация использует наличный и безналичный расчет, а также систему обслуживания клиентов по пластиковым картам, дополнительно ввести систему кредитования, что повысит товарооборот и положительно скажется на финансовой деятельности организации.

Как мы выяснили раньше, в кондитерской отрасли очень низок технический уровень производства, мировому уровню соответствует не более 10-15% находящегося в эксплуатации технологического оборудования, очень высок удельный вес устаревшей техники, требующей безотлагательной замены.

Опыт развитых стран убедительно доказал, что в современных условиях решающим фактором экономического роста, улучшения качества жизни населения становятся развитие науки, эффективное использование достижений технического прогресса.

Высокая степень износа требует немедленного технического перевооружения предприятия. Изношенность активной части основных производственных фондов является фактором, напрямую ограничивающим рост уровня среднедушевого потребления кондитерских изделий, как в самой Бурятии, так и в близлежащих регионах. Его значение в регионе составляет менее трети от среднего по России (9,5 кг), до 3,0 кг на душу населения в год. При обеспеченности собственными средствами, начать хотя бы с технического перевооружения бисквитного цеха, где наиболее высокий процент износа.

Для проведения технического перевооружения необходимы и заемные средства. Предприятие располагает собственными источниками финансирования технического перевооружения в размере 32 млн. рублей, что составляет 65% от потребности (49 млн. руб.)

Собственные источники финансирования сформировались за счет 50% нераспределенной прибыли в сумме 6 млн. рублей, полученной за последние 3 года (2007-2009 гг.). Предприятие не имеет возможности направить в фонд накопления большую сумму, так как вынуждено содержать объекты соцкультбыта (общежитие, столовая и др.).

По состоянию на 1.01.2007 года имеется остаток неиспользованных амортизационных отчислений в сумме 25,9 млн. рублей, что составляет 52,9% от суммы, требуемой на техническое перевооружение цеха.

Недостающая сумма в размере 16,9 млн. рублей (34%) может быть восполнена за счет банковского кредита. Предприятие имеет высокую экономическую самодостаточность, является рентабельным и может нести дополнительную нагрузку.

В результате технического перевооружения бисквитного цеха предприятия достигается решение важных задач экономического, технологического и социального характера: обеспечение развития в республике производства более высококачественной кондитерской продукции, сопоставимой по своим характеристикам с лучшими аналогами и окажет положительное влияние на экономику кондитерского производства (затраты на единицу продукции снизятся до уровня передовых российских предприятий; возрастет степень удовлетворения потребительского спроса; будут созданы объективные предпосылки для вытеснения импортной продукции, которая не всегда отвечает требованиям по качеству; за счет увеличения объемов производства возрастет экспорт кондитерских изделий; будет создано около 100 дополнительных рабочих мест, что позволит более полно обеспечить занятость населения и т.д.

Увеличение производственной базы предприятия ведет к расширению налогооблагаемой базы региона и за счет этого к росту доходной части бюджета Республики, а это в свою очередь повысит уровень социальной инфраструктуры.