11.5. Інноваційна культура організації

Ринкові умови господарювання вимагають від організацій необхідності їхнього розвитку на інноваційній основі, а саме забезпечення постійного процесу генерації нових ідей та впровадження різного типу нововведень. Упродовж останніх років одним зі способів підтримки інноваційної діяльності в організації є її організаційна культура, спрямована на впровадження інновацій.

Під організаційною культурою розуміють специфічну для певної організації систему базових цінностей, переконань і норм, що їх поділяють усі її співробітники, та які формують зразок їхньої поведінки. Втілені в організаційній культурі цінності, переконання та норми впливають на типи поведінки співробітників і на характер відносин співробітників та груп між собою і з тими, хто перебуває за межами організації, зокрема споживачами та постачальниками.

Організаційна культура, побудована на ідеї інновації, є інноваційною культурою, вона сприяє швидкому впровадженню нововведень різного типу і, тим самим, швидкому реагуванню організації на зміни середовища. Відповідно до цього інноваційна культура являє собою специфічну для певної організації систему базових цінностей, переконань і норм, що поділяються всіма її співробітниками та які формують зразок їхньої поведінки, спрямованої на швидке впровадження нововведень різного типу, що, в свою чергу, сприятиме інноваційному розвитку організації.

Ядром організаційної культури є спільні цінності, що їх поділяють усі співробітники організації, які дають змогу зрозуміти, що обстоює організація, що вважає пріоритетним. Виокремлюють два типи цінностей [2, с. 365-366]:

1. кінцеві цінності – встановлені цілі, досягнути які прагне організація;

2. інструментальні цінності – це бажані типи поведінки, які організація хоче бачити у своїх співробітників.

Інструментальні цінності допомагають досягати кінцевих цінностей. З точки зору інноваційної культури кінцевими цінностями можуть бути інноваційність, ефективність. Водночас організація може заохочувати співробітників мати такі інструментальні цінності, як творчий підхід, готовність йти на ризик, сумлінна робота.

Спільні цінності можуть відігравати вирішальну роль у взаємозв’язках працівників організації й стати потужним механізмом підвищення мотивації носіїв цієї культури. Наприклад, у корпорації Hewlett-Packard слово «якість» неодмінно входить до словника кожного працівника. Фірма завжди була переконана в тому, що кожен працівник може зробити свій творчий внесок у підвищення якості продукції [7, с. 265].

Аби співробітники орієнтувались на дотримання визначених цінностей та обирали поведінку, спрямовану на досягнення організаційних цілей, розробляють норми, тобто неформальні правила (стандарти) поведінки, які регулюють типи поведінки, важливі для організації, і яких мають дотримуватися всі її співробітники. Із часом, дізнаючись, як слід інтерпретувати ті чи інші ситуації й поводитися так, аби це відповідало встановленим цінностям і нормам організації, працівники починають дотримуватися останніх, навіть не усвідомлюючи цього. Тобто в організації існують переконання щодо способів поведінки співробітників та здійснення спільної діяльності.

Указані елементи культури (цінності, переконання і норми) виражаються у формі історій, героїв, церемоній, матеріальних символів і мови, які є видимими аспектами культури організації, за допомогою яких відбувається підтримання культури (рис. 11.6).

Рис. 11.6. Елементи культури організації

Історії (як реальні, так і вигадані) існують у багатьох компаніях, наприклад історії про переможців і тих, хто програв, про успіхи і невдачі. Кращі компанії використовують такі історії для зміцнення своєї культури, оскільки вони допомагають донести до людей основні цінності, яких слід дотримуватися. Зокрема, суттєво допомагають розуміти культурні цінності і норми історії про героїв організації, тобто про людей, поведінка та вчинки яких є взірцем, наслідувати яких прагне більшість співробітників організації. Отже, вивчення таких історій допомагає зорієнтувати працівників у потрібному напрямку.

Підґрунтям для появи героїчних персонажів у багатьох компаніях є певні досягнення їхніх працівників, зокрема у сфері інноваційної діяльності, які тим самим підтримують визначені організаційні цінності на належному рівні й зміцнюють інноваційну культуру організації.

Водночас в деяких організаціях поширюються історії про невизнаних героїв. Наприклад, у компанії 3M керівництво не забуває про розробників проектів, що були згодом відхилені вищим керівництвом. Одним з них був віце-президент фірми, звільнений у самому початку своєї кар’єри за те, що наполягав на новому продукті навіть після отримання «резолюції» свого керівника: «Це погана ідея! Зупинись!» Працівник був звільнений, але продовжив роботу над продуктом в одному із вільних приміщень лабораторного корпусу. Врешті-решт його прийняли на роботу знову, а пропонований продукт виявився настільки успішним, що згодом співробітник обійняв посаду віце-президента компанії. Цей урок є важливим елементом культури 3M: наполягай на тому, в що віриш ³⁹ .

Одним із наочних аспектів культури організації є церемонії, тобто заходи, які можуть відбуватися регулярно або в особливих випадках і які впливають на поведінку й уявлення працівників організації. Наприклад, регулярні церемонії нагородження переможців конкурсів винахідництва або церемонії, пов’язані зі значними подіями в житті компанії.

Церемонії проводяться, щоб продемонструвати присутнім на них співробітникам найяскравіші приклади вираження організаційних цінностей. Скажімо, церемонія нагородження цінними подарунками видатних працівників компанії, які продемонстрували високі результати під час здійснення інноваційної діяльності, як правило, проводиться у великій залі у присутності більшості співробітників у відповідному вбранні. Під час такої церемонії розповідають про досягнення працівників, яких нагороджують. Тобто головним є те, що на таких церемоніях підкреслюється думка, що за досягнуті результати, які відповідають організаційним цінностям, людина отримує достойну нагороду. Окрім цього, відчувається значимість події, як працівниками, котрих нагороджують, так і рештою співробітників організації.

Такі церемонії покликані зміцнити віру працівників у цінності компанії, сприяти їх об’єднанню, давати співробітникам можливість брати участь у важливій події, привітати корпоративних героїв. З іншого боку, виділяючи таких людей як переможців, компанія спонукає інших співробітників наслідувати їхній приклад.

Ознайомитися з організаційними цінностями допомагають співробітникам матеріальні символи й мова організації. Обладнання приміщень компанії, розмір кабінетів та вишуканість внутрішнього оздоблення, типи автомобілів, якими користується вище керівництво, манера одягатися – кілька прикладів матеріальних символів. Ці матеріальні символи демонструють працівникам організації, хто становить найбільшу цінність для цієї організації, рівень рівноправності, що допускається вищим керівництвом, а також прийнятні моделі поведінки (наприклад, бажаність ризику, консерватизм, авторитарний стиль, участь рядових співробітників у прийнятті рішень, індивідуалізм, конкуренція) [5, с. 331].

Так, звичайний одяг допомагає Microsoft підтримувати культуру та цінності, які заохочують співробітників відрізнятися один від одного, бути творчими особистостями і готовими брати на себе ризик, якщо це дозволяє підвищити швидкість розроблення нової продукції. І навпаки, строгий і формальний одяг Arthur Anderson дозволяє підтримувати в ній консервативну культуру, що наголошує важливість дотримання таких організаційних норм, як повага до керівництва й чітке виконання визначених ролей [2, с. 373-374].

Інший приклад. Штаб-квартира компанії Alcoa не схожа на інші штаб-квартири. Персональних кабінетів тут немає майже ні в кого – навіть у керівників вищої ланки. Власне, вона складається з низки невеликих кімнат, вестибюлів та актових зал. Така неформальна обстановка в корпоративній штаб-квартирі говорить працівникам компанії про те, що в Alcoa високо цінуються такі якості, як відкритість, рівність, творчий підхід й гнучкість [5, с. 330].

Більшість організацій і навіть окремі підрозділи використовують особливу мову (жаргон, «технічну мову») як спосіб ідентифікації членів певної культури. Наприклад, у компанії Microsoft співробітники створили свою корпоративну мову, в якій переважають технічні фрази, пов’язані з програмним забезпеченням, що допомагає долати комунікаційні проблеми.

Особлива спеціалізована мова використовується у самих різноманітних професійних групах. Опанувавши таку особливу мову, люди підкреслюють свою належність до відповідної культури й у такий спосіб зберігають та підтримують її.

Головну роль у формуванні культури організації відіграє її вище керівництво. Зокрема, визначаючи організаційні цінності, воно створює підґрунтя, на якому розвивається культура. Наприклад, в корпорації Procter&Gamble Р.Ніколосі відродив розуміння цінності загальної участі у прийнятті рішень, що багаторазово підвищило рівень креативності та кількість нововведень [7, с. 272].

Своїми словами й вчинками керівники вищого рівня управління встановлюють норми, які говорять підлеглим, наскільки ця організація сприймає та заохочує ризик, який рівень свободи вона надає своїм працівникам, який стиль одягу вважається доречним, які дії винагороджуються підвищенням заробітної плати, кар’єрним просуванням й іншими стимулами. Тобто вони впливають як на цінності, переконання і норми, так і на видимі аспекти культури організації.

З іншого боку важливим також є вплив керівників здійснюють на поведінку своїх підлеглих. У цьому контексті особливого значення набувають концепції харизматичного та трансформаційного (перетворювального) лідерства.

Концепція харизматичного лідерства передбачає, що харизма є однією з індивідуальних характеристик лідерства; це форма особистої привабливості, яка стимулює визнання і підтримку ⁴⁰ . Харизматичними лідерами, як правило, є люди, впевнені в собі й у своїх послідовниках, плекають стосовно них високі очікування. Вони мають чітке бачення перспективи, здатні передати його своїм послідовникам.

Завдяки особистим здібностям харизматичні лідери здатні чинити надзвичайно сильний вплив на своїх послідовників, мотивувати їх до досягнення високих результатів, до дій, спрямованих на реалізацію спільної ідеї, оскільки вміють укріпити віру співробітників у можливість досягнення поставленої мети.

Послідовники харизматичного лідера ідентифікують себе з ним і його місією, демонструють лояльність та впевненість в ньому, сприймають його цінності, відтворюють його поведінку ⁴¹ .

Сьогодні більшість експертів визнає три елементи харизматичного лідерства в організаціях ⁴² :

1. лідеру потрібна здатність передбачити майбутнє, визначити високі цілі і змоделювати поведінку, яка б узгоджувалася з їхнім досягненням;

2. харизматичний лідер має надихати інших особистим прикладом і впевненістю в успішному втіленні запропонованих моделей;

3. він має забезпечувати підлеглих підтримкою і співчуттям, висловлювати свою впевненість у них.

Трансформаційне (перетворювальне) лідерство передбачає взаємодію між лідером та послідовниками на основі зміни цінностей, переконань і потреб групи під впливом лідера. Ефективним трансформаційним лідерам притаманні такі якості ⁴³ [Лютенс, с. 407-408]:

• вони вважають себе носіями змін;

• вони сміливі та мужні;

• вони вірять в людей;

• їх надихають фундаментальні цінності;

• вони все життя навчаються;

• вони здатні долати труднощі та невизначеність;

• вони володіють баченням перспективи.

Трансформаційне лідерство реалізується в тоді, коли керівник трансформує або змінює своїх підлеглих у трьох важливих напрямах, завдяки чому послідовники починають довіряти лідеру, обирають типи поведінки, що сприяють досягненню організаційних цілей, дістають мотивацію працювати на високому рівні [2, с. 246]:

1. трансформаційні лідери підвищують розуміння послідовниками важливості виконуваних ними завдань і необхідності виконання їх на високому рівні;

2. трансформаційні лідери домагаються, щоб послідовники прагнули особистого зростання, професійного вдосконалення та досягнень;

3. трансформаційні лідери мотивують своїх послідовників працювати на благо організації, а не лише заради власних вигод.

Трансформаційне лідерство характеризується чотирма параметрами [7, с. 307-308]:

• харизмою – забезпечує бачення та відчуття виконуваної місії, породжує гордість, повагу і довіру підлеглих;

• натхненням – породжує великі надії, використовує символи, що дають змогу зосередити зусилля на одній меті, дає простий опис важливих цілей;

• інтелектуальним піднесенням – стимулює розум, раціональність і ретельне розв’язання проблем;

• повагою до особистості – передбачає персональну увагу до кожної людини, індивідуальний підхід до кожного співробітника, наставництво та поради.

Трансформаційні лідери мають особливі здібності щодо впровадження інновацій та здійснення змін, тому таке лідерство дає найкращі результати в організаціях, які стоять перед необхідністю оновлення та змін.

Загалом керівники з належними професійними навичками, володіють харизмою, творчо підходять до розв’язання нагальних проблем, позитивно сприймають новизну, виявляють ініціативу, надають певний рівень свободи своїм підлеглим, залучають їх до процесу прийняття рішень, усувають перешкоди на шляху реалізації новацій із прогнозованим позитивним результатом, намагаються всіляко підтримувати впровадження їх у життя, самі є гідним прикладом для інших працівників організації.

Отже, стиль управління, дотримуючись якого, керівники надають певний рівень свободи творчим працівникам організації у прийнятті рішень з певних питань і орієнтуються на співпрацю з ними, є чинником зміцнення інноваційної культури організації.

Доволі важливим є вміння керівників поєднувати керівництво, зорієнтоване на завдання, тобто досягнення поставленої мети інноваційної діяльності, із керівництвом, зорієнтованим на працівників організації. У такому разі керівники враховуватимуть не тільки інтереси виробництва (досягнення прийнятної якості виконання завдання), а й докладатимуть максимум зусиль для налагодження тісних робочих контактів між співробітниками, залученими в інноваційну діяльність, дбати про створення найсприятливіших умов для творчої праці, всіляко намагатися створювати дружню творчу атмосферу в робочому колективі, що є необхідними умовами успішного виконання інноваційних завдань. Скажімо, щоб створити сприятливу атмосферу для обміну думками та ідеями поміж ученими та розробниками на фірмі «Hewlett-Packard» по-новому сплановано приміщення лабораторій. Там між перегородками для роботи вчених створено відкриті зони з простими меблями, де науковці можуть збиратися для обміну думками за філіжанкою кави та продемонструвати свої останні досягнення⁴⁴.

Окрім цього, під час вибору ефективного стилю управління необхідно також враховувати теорії лідерства та висновки з них (табл. 11.4).

Таблиця 11.4

Рекомендації менеджеру з точки зору аналізу основних теорій лідерства*

Назва теорії лідерства	Рекомендації менеджеру
Особистісні теорії лідерства	Менеджер має виховувати в собі необхідні якості лідера. Він повинен: мати бездоганний зовнішній вигляд (одяг, зачіска, фігура, фізичні дані тощо); підвищувати свою компетентність у професійних питаннях; знати і вміти застосовувати психологічні методи управління, спрямовані на розуміння працівника.
Поведінкові теорії лідерства	Однозначних рекомендацій немає. Стиль може бути будь-який. Повинен бути синтез стилів. Найбільшого схвалення заслуговує керівник, який виявляє проникливість при оцінюванні ситуації, а також власних і чужих можливостей та який уміє гнучко реагувати на зміну ситуацій, добираючи відповідний їй стиль поведінки.
Ситуаційні теорії лідерства	1. Немає найкращого стилю, кожен стиль є доречним упевній ситуації. Немає готових відповідей, є рекомендації для кращого розуміння проблем вибору стилю поведінки, які стоять перед керівником. 2. Вибір стилю залежить від багатьох чинників: технології виробництва, вимог керівників вищого рівня управління, прийнятої в організації системи цінностей, психологічного клімату в колективі, рівня кваліфікації працівників, їх виховання, позицій тощо. 3. Менеджер не має догматично дотримуватися раз і назавжди прийнятого стилю поведінки (наприклад, «я – ліберал»), стиль поведінки необхідно змінювати залежно від ситуації, це вимагає гнучкості мислення, врахування багатьох чинників змін як внутрішнього, так і зовнішнього середовища. 4. Сучасні умови висувають до керівника такі вимоги: результативність; вміння досягати успіху; уважність до людей; здатність розуміти своїх підлеглих; порядність, тобто морально-етичні якості, що визначають довіру працівників до керівника.

* Складено за: Масленникова Н.П., Желтенков А.В. Менеджмент в инновационной сфере: Учебное пособие. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. – С. 403-407.

Оскільки інноваційна культура заохочує інноваційність, а інноваційна діяльність завжди пов’язана з ризиком, вона має передбачати високу терпимість до ризику і, відповідно, терпиме ставлення керівництва до помилок і повагу до запропонованих ідей, які з об’єктивних причин не були реалізовані. Зокрема, провідні корпорації дедалі більше усвідомлюють для себе, що конче важливо виявляти терпимість до інноваційних проектів, нереалізованих з об’єктивних причин. Наприклад, коли корпорація «Дженерал електрик» через несподівану зміну ринкової кон’юнктури була вимушена згорнути 20-мільйонний проект, його керівник не був понижений у посаді, а навпаки, переведений на вищу посаду і премійований у більших розмірах. Усі 70 співробітників проекту були нагороджені відеомагнітофонами. Таким чином, ініціатива дедалі частіше не карається, а її відсутність, навпаки, сприймається як значний “мінус” у професійній діяльності⁴⁵. За такого підходу інноватори не боятимуться брати на себе ініціативу і навіть припуститися помилки, якщо вона станеться внаслідок об’єктивних причин. Тобто інноваційна культура передових компаній спрямована на стимулювання творчої ініціативи і максимальне подолання (наскільки це можливо) бар’єрів для розвитку й реалізації такої ініціативи.

Інноваційна культура сприяє формуванню у працівників відчуття, що інновації високо цінуються в організації, тому орієнтує їх на набуття інноваційних знань, навичок, генерацію креативних ідей, сприйнятливість щодо запропонованих нових ідей, швидшу підтримку та впровадження інновацій, готовність ризикувати, тобто загалом сприяє їхній орієнтації на інноваційний розвиток організації. Інноваційна культура надає певну свободу для ініціативності, виявлення творчих здібностей і талантів працівників організації, сприяє розвитку й реалізації креативного потенціалу та винахідливості.

Узагальнюючи викладене, можна стверджувати, що інноваційна культура є одним із чинників інноваційного розвитку компаній. Зокрема, існує чимало прикладів, коли за однакових умов матеріального та фінансового забезпечення на одному підприємстві швидко запроваджуються нові технології, а на іншому, де персонал не готовий до таких інновацій, це відбувається важко чи не відбувається взагалі. Це підтверджують соціологічні дослідження. проведені безпосередньо на виробничих підприємствах, і спостереження багатьох фахівців. Реальна практика свідчить: незадовільний рівень інноваційної культури виявляється в недостатній фаховій підготовці робочої сили, у стереотипах масової свідомості, які стають реальним гальмом при освоєнні новітніх технологій і згубно впливають на ефективність роботи органів управління, прийняття й виконання принципово важливих рішень⁴⁶.

Те саме можна констатувати і на рівні держави: енергійна і грамотна науково-технологічна й інноваційна політика керівників держави часом виводить її з третьорозрядних у піонери технологічного розвитку (наприклад, так звані «азійські тигри»), тоді як недостатній рівень інноваційної культури політичного керівництва країни чи працівників апарату державного управління гальмує її інноваційний розвиток⁴⁷.

Результати інших досліджень підтверджують, що із числа підприємств, керівники яких оцінювали рівень їхньої інноваційної культури як дуже низький, 71,4% перебували у стадії виживання, тоді як всі підприємства, що вважали рівень своєї інноваційної культури дуже високим, були у стадії середнього або швидкого розвитку⁴⁸.

Наведена інформація підтверджує, що інноваційна культура організацій є рушійним чинником їхнього інноваційного розвитку.

Резюме

1. Мотивація працівника до здійснення інноваційної діяльності являє собою процес впливу на людину з метою спонукання її до діяльності зі створення та реалізації інновацій в організації. Це передбачає використання певних стимулів, які б спонукали людей як до подання інноваційних пропозицій, так і до їх упровадження. Одним із найважливіших стимулів є винагорода.

2. Основна роль у стимулюванні працівників до створення та впровадження інновацій належить саме грошовій винагороді, основними видами якої є: заробітна плата, премії, різного роду доплати та надбавки, дивіденди за акціями, участь у прибутках і участь у доходах. Разом із тим суттєве значення для більшості працівників організації (особливо працівників творчої діяльності) має негрошова (нематеріальна) винагорода.

3. Грошова і негрошова винагорода є складовими системи зовнішньої винагороди працівників організації, яка має доповнюватися системою внутрішньої винагороди, що є цінною для працівника сама по собі і яку працівникові дає сама виконувана ним робота, тобто внутрішня винагорода пов’язана з характером і змістом самої роботи.

4. Виокремлюють три основні підходи до формування системи стимулювання вищого керівництва компанії: 1) традиційний підхід; 2) підхід, зорієнтований на результат; 3) підхід, зорієнтований на вартість бізнесу. В більшості зарубіжних компаній з метою стимулювання топ-менеджменту використовують стимулювальний контракт (іncentіve contract), який відображає склад компенсаційного пакета керівників вищої ланки управління компанією та, як правило, має дві основні частини: фіксовану та змінну. Окрім цього, стимулювальний контракт як привілеї за належність до компанії може передбачати додаткові умови, пов’язані з матеріальним аспектом взаємин менеджера і компанії, зокрема пільгове кредитування та “золотий парашут”.

5. Для більшості людей важливим джерелом мотивації може бути сама виконувана робота, оскільки вона, як уже зазначалося, може давати працівникові внутрішню винагороду, пов’язану з характером і змістом цієї роботи. Більшість людей, особливо працівників творчої діяльності, мотивує робота, яка є змістовною, цікавішою і творчою, забезпечує можливості досягнень, визнання, відповідальності, просування і особистого зростання. Цьому сприяє використання методу збагачення роботи (праці).

6. На ставлення працівника до роботи, яку він виконує, і, відповідно, на результати його праці значно впливає організація робочого місця. Тому керівництво організацій має прагнути до створення сприятливих умов роботи для працівників, особливо творчих професій. Це стосується як належної організації й обслуговування робочого місця, так і створення належних умов праці, які суттєво впливають на здоров’я та продуктивність людини.

7. Одним із основних мотиваційних чинників для більшості людей є можливість їхнього кар’єрного зростання в організації. При цьому під кар’єрним зростанням розуміють не лише просування працівника службовою ієрархією, а й професійне зростання в своїй сфері діяльності, тобто підвищення професійного статусу. Останнє є особливо важливим для творчих працівників.

8. Організаційна культура, побудована на ідеї інновації, є інноваційною культурою; вона сприяє швидкому впровадженню нововведень різного типу і, тим самим, належному реагуванню організації на зміни середовища. Цінності, переконання та норми як елементи культури виражаються у формі історій, героїв, церемоній, матеріальних символів і мови, які є видимими аспектами культури організації, й завдяки яким підтримується культура.