7.2 Основные функции процесса развития и совершенствования организаций.

Организационное развитие как процесс представляет собой совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями единого целого.

Основными функциями процесса развития и совершенствования организации являются:

- сбор информации о процессах, происходящих в управленческой, обслуживающей и производственной деятельности, а также вы сфере неформальных отношений;

- сравнение информации с принятыми нормами, правилами и стандартами, т.е. фактический контроль полученной информации. Если при этом результаты сравнения будут удовлетворять требованиям, предъявляемым к процессам, то вся процедура заканчивается, так как в совершенствовании и развитии нет необходимости. Если же выявятся существенные отклонения, то развитие или совершенствование необходимы;

- исследование полученной информации на степень ее влияния друг на друга и на результирующие характеристики процесса. Выявляют главную и второстепенную информацию, определяют возможности влияния для ее изменения в требуемую сторону;

- диагноз процесса по результатам исследования сильных и слабых сторон рассматриваемого процесса;

- консультирование при известном диагнозе процесса и требуемом состоянии процесса, т.е. разрабатывают набор решений либо по созданию нового процесса (развитие), либо по усилению сильных сторон реального процесса и уменьшению слабых (совершенствование). Если ни один набор решений не подходит по экономическим, организационным или другим соображениям, то на этом процедура завершается;

- регулирование – если существует выбранный вариант решений, то он практически реализуется либо самими работниками компании, либо консультантами, либо совместно.

7.3 Управление информационными потоками в системе организационного развития.

Особое место в системе развития и совершенствования организации занимает проблема управления информационными потоками. Формирование коммуникаций через стимуляцию обратных связей, в конечном счете, дает большой инновационный эффект, если устранить те организационные преграды, которые мешают работникам свободно общаться между собой. Методы и способы устранения таких барьеров достаточно разнообразны.

Классическая инновационная программа была разработана в 80-х годах прошлого столетия директором приборостроительного завода В.И.Угаровым как средство формирования интереса каждого работника к управленческим делам. В формировании системы инновационных управленческих коммуникаций были глубоко продуманы организационно-поощрительные формы и методы стимуляции инициативного и ответственного делового поведения. На предприятии была создана система заводских советов под девизом «Прогрессивная мысль – производству!» (ПМП). Каждый инновационный уровень разветвленной сети коммуникаций различался по весомости решаемых задач, видению актуальных направлений, возможности внедрения, степени контроля, срокам отдачи. У директора накапливался банк инициатив, которые можно было соотносить в различных сочетаниях, комбинируя те или иные оптимальные варианты в зависимости от решаемых организационных, производственных и сбытовых задач. На этой основе стала формироваться инновационная стратегия управления.

Экономическая мотивация работников в системе ПМП успешно сочеталась с организационными формами работы по упорядочению этой системы. Это проявлялось в постоянных беседах руководящего персонала предприятия с работниками, в постановке им задач по преодолению возникающих проблем, в широком обсуждении в подразделениях результатов творческого поиска. Каждый работник знал судьбу своего предложения, поскольку все они отслеживались еженедельно на «экранах» совершенствования работ. На таких экранах руководители того или иного уровня совета ПМП фиксировали следующие положения:

- сколько предложений подано, принято и внедрено за неделю, за месяц, с начала года;

- каковы показатели по четырем оценочным коэффициентам (месячные, квартальные, полугодовые, годовые);

- где возникают проблемы, которые надо решать.

Эта система инновационных коммуникаций повышала качество управленческих решений, обеспечивала их своевременность, предупреждала о возможных потерях, обучала персонал методам и приемам «расшития» узких мест. Успех во многом зависел еще и от того руководители могли переориентироваться на инновационный стиль руководства, поскольку система ПМП направлена на формирование личности руководителя-инноватора.

В практике управления зарубежных фирм методы социальной организации коммуникаций находят применение там, где высок уровень организационной культуры управления поведением. Пример – японские кружки качества, применяющие концепцию «тотального» контроля качества.

Основная литература:

1. Алешина И.В. Паблик рилейншз для менеджеров и маркетеров. М.: Тандем: ГНОМ-ПРЕСС, 1997 – 286с.

2. Большой экономический словарь под ред. А.Н.Азриляна. М.: Институт новой экономики, 1997. – 398с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: 1996. – 244с.

4. Генкин Б.М. и др. Управление персоналом. М.: Высшая школа, 1996. – 189с.

5. Глухов В.В. Основы менеджмента. СПб: специальная литература, 1995. – 198с.

Дополнительная литература:

1. Инновационный менеджмент. Справ. пособие. ∕ под ред. П.Н.Завалина и др. М.: ЦИСН, 1998. – 268с.

2. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. М.: Аудит:ЮНИТИ, 1998. – 371с.

3. Карасников В.С. Разработка управленческих решений. СПб: изд. СЗАГС, 1998.- 316 с.

4. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999. -264с.