2.3. Совершенствование кадрового планирования в организации

Внедрение системы БОСС-Кадровик в ООО «ГРУЗ ГРУПП» на сегодня позволит решать все оперативные задачи по автоматизированной поддержке процессов управления персоналом и расчетов с персоналом. БОСС-Кадровик позволит выполнить объективный агрегированный анализ состояния кадровых ресурсов компании на базе достоверной и непротиворечивой статистики, получаемой в любое время по любым критериям, выявлять в автоматическом режиме отклонения каких-либо показателей от плановых значений и нормативов, а также позволяет сократить совокупные затраты на поддержку, развитие и сопровождение многочисленных морально-устаревших систем учета кадров и расчета заработной платы.

Кроме того, это гарантирует точный учет затрат на персонал и их отнесение на себестоимость продукции в рамках всей компании. На повестке дня внедрение полнофункционального модуля «Планирование ФОТ» и автоматизация ряда HR-процедур, связанных с оценкой и развитием персонала.

БОСС-Кадровик - современная HRMS (Human Resource Management System), решающая задачу централизованного управления человеческим ресурсом предприятия любой организационной структуры, как самостоятельно, так и в составе используемой Босс-кадровик. 

БОСС-Кадровик позволяет не только оптимизировать бизнес-процессы управления человеческим ресурсом в крупных организациях, холдинговых структурах, а также динамично развивающихся средних компаниях, но и обеспечить качественный анализ информации по персоналу, а соответственно принятие своевременных решений в области управления человеческим ресурсом. 

БОСС-Кадровик гибко настраивается под требования предприятий различных сфер деятельности, различных схем учета и управления персоналом, оставаясь при этом тиражной системой, постоянно обновляемой производителем посредством выпуска новых версий.

Система БОСС-Кадровик логически разделена на три контура, охватывающих все сферы управления персоналом организации:  Основными задачами  Учетно-вычислительного контура (УВК) является описание организационной структуры предприятия, ведение всей учетной работы по персоналу с помощью автоматизированного выполнения операций по приему, перемещению, увольнению сотрудников, расчету заработной платы, формированию приказов и отчетных документов, а также данных для передачи в государственные органы, в том числе ФСГС, ВУС, ФНС РФ, ПФ РФ. 

Контур управления кадровыми процессами (УКП) является важным инструментом кадровой службы, который позволяет охватить всех сотрудников компании в едином процессе, нацеленном на решение глобальных задач предприятия, путем организации процедур управления рекрутингом, мотивацией, аттестацией и оценкой, а также обучением и развитием персонала. 

Работа, проводимая в рамках Контура анализа кадровых процессов (АКП), заключается в том, чтобы после проведения всех мероприятий по управлению человеческим ресурсом оценить, в какой степени поставленные перед кадровой службой цели достигнуты в целом по всему предприятию.

Функциональность АКП - специальный аналитический инструмент, позволяющий формировать различные показатели эффективности деятельности компании (KPI), в режиме реального времени отслеживать состояние ключевых процессов, индицировать отклонения от нормы и предлагать варианты решений той или иной негативной для организации ситуации. 

В 2015 году компанией был заложен бюджет на внедрение Босс-кадровик. Компании «ГРУЗ ГРУПП» было предложено решение «Босс-кадровик».

Компания производит расчет ТСО, исходя из коммерческого предложения провайдера системы и консалтинговой компании.

Расчетная продолжительность эксплуатации системы определяется компанией как 5-ти летний период.

Со стороны компании систему будет поддерживать специалист по данной программе.

Ожидаемая зарплата - 2000/месяц.

Техническая поддержка будет осуществляться системным администратором компании.

На время ведения проекта компания выделяет ответственного сотрудника для управления проектом внедрения.

Ожидаемая зарплата - 2000/месяц,

Для повышения быстродействия системы и для обеспечения информационной безопасности компания закупает дополнительный сервер для Босс-кадровик, для него определен бюджет в 6 000.

Кроме того, в финансовом отделе модернизируется аппаратная инфраструктура - закупается 5 новых компьютеров, однако эти вложения не связаны напрямую с Босс-кадровик.

По договоренности с поставщиком решения лицензии оплачиваются в течение трех месяцев равными долями (17167 в месяц), поддержка оплачивается в первый месяц.

После окончания внедрения компания планирует обращаться на «горячую линию» поставщика, в то же время большинство задач компания планирует решать собственными силами.

Для обучения и точечных задач внедрения планируется привлекать консалтинговую компанию. Годовой бюджет для консалтинга и обучения определяется по 3 000.

Таблица 5

Расчет затрат за пятилетний цикл использования системы

Вид расходов	2015	2016	2017	2018	2019	Итого
Лицензии	51 500					51 500
Поддержка	10 300	10 300	10 300	10 300	10 300	51 500
Оборудование	6 000					6 000
Внедрение (консалтинг)	56 000	3 000	3 000	3 000	3 000	56 000
Зарплата администратора	24 000	24 000	24 000	24 000	24 000	120 000
Зарплата менеджера проекта	16 000					16 000
Тренинги		3 000	3 000	3 000	3 000	12 000
Итого:	163 800	40 300	40 300	40 300	40 300	325 000

Подводя итоги, совокупная стоимость владения системы (TCO) в течение 5 лет составила 325000.

При этом первоначальные затраты на систему составили 129500 (без стоимости поддержки и з/п администратора) или 40% TCO. Постоянная ежегодная стоимость владения составила 40300 или 12,4% TCO.

Внедрение подобной системы как управленческой технологии повысит инвестиционную привлекательность компании на внутреннем рынке. Переход к иной форме собственности повысит инвестиционную привлекательность компании на внешних рынках.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование, проведенное в работе, позволило сделать следующие выводы:

В первой главе работы мы рассмотрели теоретические аспекты управления человеческими ресурсами.

Успешная работа с кадрами зависит от внешних и внутренних факторов. Внешние факторы предприятие и его руководство изменить не могут. К ним относятся:

• ситуация, которая складывается на рынке труда;

• достижения прогресса: внедрение новых технологий, появление новых специальностей и т.п.;

• нормативно-правовая среда, созданная государством.

Внутренние факторы, от которых зависит организация кадровой политики предприятия, руководство может менять по своему усмотрению. Сюда входят:

• цели предприятия;

• стиль управления;

• финансирование управленческих мероприятий (подбор и обучение кадров и т.п.);

• стиль руководства.

Организация кадровой политики предприятия: основные направления

• Управление персоналом: признание равной ценности выгод сотрудников и выгод организации. Только поиск компромиссов в этой области может привести к успешному выполнению поставленных целей.

• Подбор персонала должен учитывать профессиональное соответствие каждого работника, его практические навыки, опыт и индивидуальность личности. Стоит принять в расчет, что, например, не каждый сотрудник, имеющий высшее образование и большой опыт, способен управлять людьми.

• Подготовка руководящего резерва. Для этого следует учитывать качества и возможности резервиста, обучать его, постоянно проверять делом. Опыт показывает, что успешно работают предприятия, которые своевременно готовят управленческий резерв на конкурсной основе и готовы к ротации.

• Организация кадровой политики предприятия должна обязательно учитывать, что рост профессионализма возможен только в том случае, когда созданы условия для саморазвития, самореализации, повышения квалификации и постоянной оценки или аттестации персонала.

• Грамотная мотивация персонала с учетом возможностей организации и индивидуальностей сотрудников.

Исследование показало, что на кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к фирме и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: нормативные ограничения и ситуация на рынке труда. Наиболее значимыми факторами внутренней среды представляются следующие: цели фирмы, их временная перспектива и степень проработанности; стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации; условия труда; качественные характеристики трудового коллектива; стиль руководства.

Подводя общий итог исследованию, проведенному в первой главе, можем отметить, что мы рассмотрели основополагающие понятия кадровой политики, что послужило необходимой базой для дальнейшего исследования особенностей кадровой политики в ООО «ГРУЗ ГРУПП».

Во второй главе работы был проведен анализ кадрового планирования ООО «ГРУЗ ГРУПП».

Кадровое планирование в ООО «Груз Групп» требует значительного усовершенствования. Можно отметить несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

1. отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

2. тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

3. неадекватная база данных для планирования;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров ООО «Груз Групп» и общим планированием.

В отделе кадров ООО «Груз Групп» отсутствует оперативный план работы с персоналом. Поэтому руководству ООО «Груз Групп» вместе с отделом кадров необходимо его разработать.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2013. – 445 с.

2. Верхорбин В.И., Лелекова О.С. Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. – 2013. - № 8. - С. 39 – 42.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.: Высш. шк., 2010. – 405с.

4. Анисимов В.М. Кадровая политика России: философская и функциональная основы / В.М. Анисимов // Вопросы философии. – 2010. –  № 4. –  C. 48-60.

5. Горшкова О.В. Управление кадровым потенциалом предпринимательского университета: новые компетенции ППС / О.В. Горшкова, И.П. Черная // Университетское управление: практика и анализ. – 2012. – № 4. – С. 57-63.

6. Лапочкина Л.В. Возможности применения концепции обучения на примере Скандинавских стран / Л.В. Лапочкина // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – № 2. – С. 57-65.

7. Малеин В.М. Институциональный механизм регулирования рынка образовательных услуг высшего профессионального образования как экономической системы: автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.01.00 / В.М. Малеин. – Саратов, 2010. – 21 с.

8. Мезенцева Л.В. Перспективы развития федеральных образовательных порталов (по результатам социологических исследований пользователей и экспертов) [Электронный ресурс] / Л.В. Мезенцева // Экономика. Социология. Менеджмент. Федеральный образовательный портал. – М., 2013. – Режим доступа:http://ecsocman.hse.ru/text/16216121.html (дата обращения 20.09.2013).

9. «Мы начали процедуру кадрового обновления» [Электронный ресурс] / Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». – М., 2013. – Режим доступа: http://www.hse.ru/news/88663634.html (дата обращения 15.07.2013).

10. Павлюткин И.В. Конструирование университета как организации / И.В. Павлюткин // Экономическая социология. – 2011. – № 1. – С. 104-123.

11. Павлюткин И.В. Университеты, рейтинги и рынок: институциональные эффекты ранжирований в поле высшего образования / И.В. Павлюткин // Вопросы образования. – 2010. – № 1. – С. 25-41.

12. Перфильева О.В. Роль вузов в региональном развитии / О.В. Перфильева // Вестник международных организаций. – 2010. – № 3. – С. 11-20.

13. Потенциал российских вузов: экспертный анализ [Электронный ресурс] / Институт «Общественная экспертиза». – М., 2004. – Режим доступа: http://www.freepress.ru/news/news005.shtml (дата обращения 15.09.2012).

14. Проекты в сфере образования и науки в Российской Федерации [Электронный ресурс] // Министерство образования и науки Российской Федерации: офиц. сайт. – М., 2011. – Режим доступа: http://минобрнауки.рф/% D0% BF% D1%80%D0% BE%D0% B5%D0%BA%D1%82%D1%8B (дата обращения 10.11.2012).

15. Рамбли Л.Э. Международное сопоставление оплаты труда преподавателей вузов / Л.Э. Рамбли, И.Ф. Пачеко, Ф.Дж. Альтбах // Экономика образования. – 2010. – № 1. – С. 102-106. 

16. Рочев К.В. Анализ результатов работы профессорско-преподаватель-ского состава / К.В. Рочев // Социс. – 2012. – № 11. – С. 134-141.

17. Савинков В.И. Национальный проект «Образование»: фактор содействия модернизации системы высшего образования / В.И. Савинков // Университетское управление: практика и анализ. – 2011. – № 1. – С. 33-40.

18. Сальникова Н.Л. Образовательный процесс при переходе к двухуровневой системе образования / Н.Л. Сальникова, Т.В. Орлова // Управление собственностью: теория и практика. – 2010. – № 1. – С. 29-31.

19. Сивак Е.В. Академическая профессия в сравнительной перспективе: 1992-2012 / Е.В. Сивак, М.М. Юдкевич // Форсайт. – 2013. – № 3. – С. 38-47.

20. Тихомирова Н.В. Обучение персонала вуза в условиях перехода к информационному обществу / Н.В. Тихомирова, С.А. Кочерга // Инновации в образовании. – 2010. – № 7. – С. 130-142.

21. Торкунов А.В. Задачи и вызовы кадровой политики / А.В. Торкунов // Международные процессы. – 2011. – № 1. – C. 50-57.

22. Тюрина Ю.А. Трансформация кадровой политики в советской и постсоветской России: сравнительный анализ: автореф. дис. … докт. соц. наук: 22.00.04 / Ю.А. Тюрина. – СПБ: 2010. – 40 с.

23. Фадеева И.М. Программы развития кадрового потенциала / И.М. Фадеева, Н.Ш. Ватолкина // Университетское управление: практика и анализ. – 2011. – № 4. – С. 13-31.

24. Фадеева И.М. Управление кадровым потенциалом на основе информационных систем / И.М. Фадеева, П.А. Шаманаев, М.Ю. Соколова // Университетское управление: практика и анализ. – 2011. – № 2. – С. 23-31.

25. Федеральная целевая программа развития образования на 2011-2015 гг. [Электронный ресурс]: офиц. сайт / Минобрнауки России. – М., 2012. – Режим доступа: http://www.fcpro.ru/ (дата обращения 10.11.2012).

26. Фрумин И.Д. Что заставляет меняться российские вузы: договор о невовлеченности / И.Д. Фрумин, М.С. Добрякова // Вопросы образования. – 2012. – С. – 159-191.

27. Чернишова Е.Р. Методологические подходы к оцениванию кадрового потенциала / Е.Р. Чернишова / Alma Mater. – 2013. – № 1. – С. 42-48.

28. Шендерова С.В. Институциональный механизм многоуровневого высшего образования и пути его формирования в России / С.В. Шендерова // Экономическая наука современной России. – 2011. – № 2. – С. 123-134.

29. Шовье С. Академическое развитие с космополитической точки зрения / С. Шовье // Вопросы образования. – 2011. – № 1. – С. 259-270.

Приложение А

Бухгалтерский баланс

Активы	Код	2011	2012	2013
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	1110	25793	97179	99327
Результаты исследований и разработок	1120	0	0	0
Нематериальные поисковые активы	1130	0	0	0
Материальные поисковые активы	1140	0	0	0
Основные средства	1150	74784577	78789892	79406316
Доходные вложения в материальные ценности	1160	0	0	0
Финансовые вложения	1170	0	29499705	29500000
Отложенные налоговые активы	1180	80158	89469	161622
Прочие внеоборотные активы	1190	169158	159488	154464
Итого по разделу I	1100	75059686	108635733	109321729
II.Оборотные активы
Запасы	1210	1014404	1106817	1062564
Налог на добавленную стоимость	1220	0	3976	8422
Дебиторская задолженность	1230	5916031	4169430	3771343
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	0	30676	7053065
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	74803	547411	977485
Прочие оборотные активы	1260	877230	853614	619257
Итого по разделу II	1200	7882468	6711924	13492136
Баланс	1600	82942154	115347657	122813865
Пассив
III. Капитал и резервы
Уставной капитал	1310	27456136	27456136	27456136
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	0	0	0
Переоценка внеоборотных активов	1340	0	0	0
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	36776696	36776696	36776696
Резервный капитал	1360	391567	397809	426773
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	2017972	2591021	3868795
Итого по разделу III	1300	66642371	67221662	68528400
IV. Долгосрочные обязательства
Заемные средства	1410	3146743	10689375	8976038
Отложенные налоговые обязательства	1420	769638	1169974	1648088
Оценочные обязательства	1430	0	0	0
Прочие обязательства	1450	0	0	0
Итого по разделу IV	1400	3916381	11859349	10624126
V. Краткосрочные обязательства
Заемные средства	1510	5005859	0	0
Кредиторская задолженность	1520	7800014	37578256	36783910
Доходы будущих периодов	1530	157631	75264	77307
Оценочные обязательства	1540	65312	81884	135948
Прочие обязательства	1550	0	3976	8068
Итого по разделу V	1500	13028816	37739380	37005233
Баланс	1700	83587568	116820391	116157759

Приложение Б

Отчет о финансовых результатах

Наименование показателя	Код	2011	2012	2013
Выручка	2110	5692627	19584815	23334551
Себестоимость продаж	2120	4724830	16265579	19495839
Валовая прибыль (убыток)	2100	967797	3319236	3838712
Коммерческие расходы	2210	0	0	0
Управленческие расходы	2220	983237	1962902	2214671
Прибыль (убыток) от продаж	2200	-15440	1356334	1624041
Доходы от участия в других организациях	2310	0	0	0
Проценты к получению	2320	181145	31498	58912
Проценты к уплате	2330	0	29565	24607
Прочие доходы	2340	62162	105036	530188
Прочие расходы	2350	130601	991675	1218217
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	97266	471628	970317
Текущий налог на прибыль	2410	0	117041	0
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	45651	209657	196962
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	98195	189849	400336
Изменение отложенных налоговых активов	2450	33092	2907	9310
Прочее	2460	733	42803	0
Чистая прибыль (убыток)	2400	31430	128842	579291