1.2 Анализ эффективности деятельности объекта исследования

При проведении анализа финансового состояния Предприятия выявлено, что Предприятие имеет четвертую группу инвестиционной привлекательности (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Комплексная оценка финансового состояния объекта исследования

Наименование показателя	Группы
	1	2	3	4
Рентабельность собственного капитала (ROE, приведённая к году), %	> 12,000	6,000 -12,000	0.001 - 5,999	<= 0
				-
Уровень собственного капитала, %	>= 70	60 - 69.999	50 - 59.999	< 50
				27,310
Коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным капиталом	> 1.1	1.0 - 1.1	0.8 - 0.999	< 0.8
				0,787
Длительность оборота краткосрочной задолженности по денежным платежам, дни	1 - 60	61 - 90	91 - 180	> 180; = 0
				334

Продолжение таблицы 1.1

Наименование показателя	Группы
	1	2		3		4
Длительность оборота чистого производственного оборотного капитала, дни	1 - 30		> 30; (-10) - (-1)		(-30) - (-11)		< -30; = 0
			205
Цена интервала	5		3		1		0
Сумма баллов	3

Предприятие находится в глубоком финансовом кризисе. Размер кредиторской задолженности велик, оно не в состоянии расплатиться по своим обязательствам. Финансовая устойчивость Предприятия практически полностью утеряна. Значение показателя рентабельность собственного капитала не позволяет надеяться на улучшение. Степень кризиса Предприятия столь глубока, что вероятность улучшения ситуации, даже в случае коренного изменения финансово-хозяйственной деятельности, невысока.

Предприятие требует детального рассмотрения по всем направлениям использования ресурсов, с целью разработки плана повышения эффективности и вывода предприятия из кризисной ситуации.

Для анализа эффективности продаж необходимо проанализировать следующие показатели (таблица 1.2):

Таблица 1.2

Показатели для анализа оценки эффективности продаж

Наименование статей	за 1-4-й кв. 2008 г.	за 1-3-й кв. 2009 г.	Отклонение
Коэффициент валовой прибыли	0,238	0,306	0,068
Результат от основной деятельности (операционная прибыль)	76 257,000	6 308,000	-69 949,000
Рентабельность продаж (основной деятельности) (или коэффициент операционной прибыли)	0,051	0,015	-0,036
Коэффициент прибыли до уплаты налогов	0,003	-0,108	-0,110

Продолжение таблицы 1.2

Наименование статей	за 1-4-й кв. 2008 г.	за 1-3-й кв. 2009 г.	Отклонение
Уровень заемного капитала (или коэффициент финансового рычага (левериджа))	0,710	0,727	0,017
Коэффициент чистой прибыли	-0,010	-0,108	-0,099
Оборачиваемость чистых активов (NAT), раз	1,432	0,520	-0,912
Коммерческая маржа, %	0,000	0,000	0,000

Показатель рентабельности продаж снизился на 0,036 пунктов за счет снижения выручки на 1 063 395 тыс. руб. и снижения показателя операционной прибыли на 69 949 тыс. руб. При этом темп снижения операционной прибыли больше темпа снижения выручки. Подобная ситуация свидетельствует о том, что в рассматриваемом периоде было уделено недостаточное внимание управлению издержками, приведшее к снижению показателя рентабельности продаж, даже при достаточно сбалансированной ценовой политике.

Невысокий коэффициент операционной прибыли на фоне высокого коэффициента валовой прибыли свидетельствует о существенной доле постоянных издержек, что является негативным фактором и требует их детального анализа.

Коэффициент прибыли до уплаты налогов снизился на 3 942,857%. В данном случае полученные значения показателя требуют детального анализа, выявляющего причины снижения коэффициента с целью корректировки финансовой стратегии. Снижение этого коэффициента - всегда фактор отрицательный, сигнализирующий либо о снижении прибыли до налогообложения, либо об опережающем темпе роста прибыли до налогообложения темпа роста выручки, который может характеризовать чрезмерное бремя процентных выплат для предприятия или расходов, связанных с деятельностью, не являющейся основной. Снижение данного коэффициента свидетельствует об увеличении "качества" конечного финансового результата деятельности организации, отражая снижение влияния внереализационных и операционных факторов.

Формируя стратегию по достижению определенных размеров рентабельности, руководству предприятия необходимо рассматривать ее не как пассивно полученные доходы, а как результат завоевания. Рентабельность, заработанная благодаря инициативе, будет являться результатом инноваций, отсутствия страха перед риском, рационального использования средств, дальновидной политики в отношении задолженности. В большинстве случаев рентабельность одновременно является полученной, заработанной и допускаемой. При этом важно, особенно в условиях финансовой нестабильности, чтобы все мероприятия, проводимые предприятием по росту рентабельности (при использовании всех возможностей), способствовали достижению поставленных целей. Обоснование целевого размера рентабельности может включать следующие мероприятия:

1) Определение объема товарооборота, при котором возможно получение целевой рентабельности;

2) Разработка ценовой политики и стратегии;

3) Формирование ассортиментной политики (определение оптимальной товарно-групповой структуры, соответствующей спросу населения и обеспечивающей достижение избранной цели);

4) Формирование ресурсной политики (товарное обеспечение, трудовые, материальных и финансовые ресурсы);

5) Управление валовыми доходами;

6) Использование возможностей эффективного размещения денег;

7) Управление издержками обращения;

8) Оценка соответствия возможностей получения рентабельности ее целевой величине и др.

Оценивая эффективность политики реализации продукции (работ, услуг) следует отдельное внимание уделить анализу эффективности работы топ - менеджмента предприятия, без решений и оперативных действия которого не могло бы сложиться финансовое положение предприятия (таблица 1.3).

Таблица 1.3

Показатели для оценки эффективности системы управления

Наименование статей	за 1-4-й кв. 2008 г.	за 1-3-й кв. 2009 г.	Отклонение
Уровень запасов в сумме оборотных средств, %	24,161	16,571	-7,590
Период оборачиваемости запасов, дней	71,685	147,132	75,447
Период погашения дебиторской задолженности, дней	35,842	73,566	37,723
Уровень дебиторской задолженности в сумме оборотных средств предприятия, %	41,840	37,330	-4,510
Период погашения кредиторской задолженности, дней	109,327	343,179	233,852
Продолжительность общего финансового цикла	34,493	-45,746	-80,240

За рассматриваемый период уровень запасов в сумме оборотных средств уменьшился на 7,590%.

Период оборачиваемости запасов возрос на 75,447 дней, что является положительным фактором, поскольку характеризует также снижение капиталовложений на образование запасов и возросшую возможность предприятия по оперативному освобождению денежных средств из хозяйственного оборота.

Показатель периода оборачиваемости запасов в 147,132 дней, означает что более 4 месяцев в году денежные средства предприятия были связаны в запасах, что в условиях финансовой нестабильности является отрицательным фактором. Существующий уровень и структура запасов участвует в производственном обороте менее 4 раз, что в нынешних внешних финансовых условиях является неприемлемым.

Период погашения дебиторской задолженности увеличился на 37,723 дней, при сокращении уровня дебиторской задолженности в структуре активов на 4,510% и снижении выручки на 1 063 395 тыс. руб. Ускорение периода погашения дебиторской задолженности, при сокращении уровня дебиторской задолженности в структуре активов и снижении выручки является нестандартной ситуацией, требующей от руководства более внимательного отношения к установленному методу признания доходов, а также правильности отнесения дебиторской задолженности к простроченной и последующему ее списанию.

За рассматриваемый период показатель погашения кредиторской задолженности увеличился на 233,852 дней, что свидетельствует о лояльности кредиторов по отношению в предприятию. Однако вместе с тем возрос и риск потери финансовой устойчивости. Руководству предприятия следует выработать финансовую модель деятельности, которая определит предельное значение периода погашения кредиторской задолженности и при которой будут выполняться и планы по намеченному росту (либо сохранению) положительных показателей, и получению наибольших кредитных выгод от кредиторов, не испытывая потерь от скидок в репутации, поскольку показатель погашения кредиторской задолженности почти полностью находится под контролем администрации.

Период погашения дебиторской задолженности меньше периода кредиторской задолженности. Соотношение периодов по отношению друг к другу является нормальным. Руководству предприятия надлежит сохранять имеющееся соотношение периодов. Контролируя сроки возврата дебиторской задолженности с получением наибольших кредитных выгод от кредиторов.

Продолжительность общего финансового цикла сократилась на 80,240 дней, что положительно характеризует работу руководства по управлению запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью.

Мерами, обеспечивающими эффективность управления дебиторской задолженностью, могут быть:

1) организация сбора информации подобного рода:

- данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент

- размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности

- время просрочки платежей

2) ведение и анализ кредитных историй контрагентов;

3) установление критических сроков оплаты;

4) ведение реестра старения дебиторской задолженности, представляющего собой таблицу, содержащую неоплаченные суммы счетов, которые группируются по периодам просрочки платежа. Группировка может осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов;

5) разработка кредитной политики — свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Целями кредитной политики должны быть повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства;

6) разработка алгоритма оценки покупателей с целью дифференциации условий коммерческого кредитования, но при этом избежания злоупотреблений со стороны отдела продаж;

7) распределение ответственности за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами и др.

Мерами, обеспечивающими эффективность управления запасами, могут быть:

1) применение нормативных методов управления. Ориентирование на сопоставление полученных результатов только с фактическими затратами в отчетном периоде или базироваться на оценке возникших отклонений от соответствующих данных, полученных в предыдущем отчетном периоде, неверно. Необходимо, кроме того, все время сравнивать фактические затраты с экономически обоснованными, т.е. вычисленными на основе технических, технико-экономических и экономических норм и нормативов: с нормами расхода материальных ресурсов на выпуск единицы готовой продукции, количества остатков на складах;

2) создание логистических технологий быстрого ответа, позволяющих достигать тех же производственных или торговых результатов;

3) расчет оптимального размера запасов;

4) контроль состояния запасов через использование одной из систем: системы оперативного управления, системы равномерной поставки, системы пополнения запасов до максимального уровня и другие меры.

Учитывая тот факт, что задолженность предприятия перед кредиторами остается до конца не погашенной, необходимо разработать мероприятия по привлечению на ОАО «Дробмаш» средств в целях удовлетворения указанной задолженности.

Одним из таких мероприятий является реструктуризация оставшегося в распоряжении объекта исследования имущества.

Реструктуризацию промышленных и финансовых компаний можно определить как процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности.

Для проведения реструктуризации промышленных и финансовых компаний необходима целостная концепция, предусматривающая ответы на следующие вопросы:

• сможет ли компания достичь положительных результатов деятельности;

• каким образом, при каких условиях это осуществимо и как долго такой процесс будет длиться;

• какие вложения капитала потребуются от инвесторов.

Цели реструктуризации:

• увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании как обязательного условия ее конкурентоспособности;

• улучшение экономических и финансовых показателей функционирования компании;

• привлечение долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств;

• усиление конкурентоспособности компаний за счет слияний и поглощений.

Реструктуризация необходима, если промышленная или финансовая компания:

• находится в кризисной ситуации и необходимо финансовое оздоровление, создание условий для эффективного функционирования в долгосрочном периоде;

• обеспечивает рост рыночной стоимости собственного капитала за счет централизации капитала.

Анализ практики реструктуризации российских компаний показал, что убедительная и согласованная со всеми участниками реструктуризации (управляющими, кредиторами и инвесторами) концепция реструктуризации промышленных компаний является предпосылкой для оказания помощи со стороны банков и акционеров. Концепция должна быть разработана в течение ограниченного периода времени, потому особенно важно, чтобы цели концепции были четко сформулированы. Нечетко сформулированные или нереальные цели неизбежно приведут к тому, что компания после успешной оперативной реструктуризации не сможет в дальнейшем развиваться и усиливать свою конкурентоспособность, в то время как другие компании той же отрасли в состоянии это сделать.

Практическая реализация концепции реструктуризации должна вызывать устойчивые положительные кратко- и долгосрочные изменения в деятельности предприятия, результатом которых будет рост рыночной стоимости собственного капитала компании и курсовой стоимости ее обыкновенных акций.

Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма реструктуризации задействована: проводится оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более сложный этап — стратегическая реструктуризация.

Оперативная реструктуризация предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой требуются: разработка схем поставок сырья; определение методов снижения издержек производства, снижения стоимости привлеченного капитала; оптимизация основных производственных процессов и организационных структур.

Оперативная реструктуризация направлена на улучшение результатов деятельности компании в краткосрочном периоде и создание предпосылок для реализации стратегического реструктурирования.

Результами оперативной реструктуризации являются:

• улучшение ликвидности за счет сокращения инвестиций, уменьшение товарно-материальных запасов, сокращение дебиторской задолженности, реализация излишних активов;

• улучшение результатов производственной деятельности, т.е. ускорение оборачиваемости товарно-материальных запасов, сокращение материальных затрат и затрат на содержание персонала;

• изменение структуры привлеченного капитала, которая при качественном управлении способствует росту ставки доходности на собственный капитал;

• восстановление платежеспособности и рост рентабельности производства.

Результатом оперативной реструктуризации является создание условий для эффективного функционирования, при которых компания из зоны убытков переходит в зону получения стабильных потоков доходов и потому становится инвестиционно привлекательной.

Стратегическая реструктуризация компании включает в себя:

• четко сформулированные цели и направления реструктуризации;

• порядок и критерии принятия решений о реструктуризации;

• способы реструктуризации;

• средства, необходимые для проведения реструктуризации, и механизм финансирования;

• сроки реструктуризации;

• мероприятия по стимулированию реструктуризации промышленных и финансовых компаний;

• меры, обеспечивающие социальную защиту работников компаний;

• порядок взаимодействия с местными органами власти в ходе реструктуризации;

• порядок взаимодействия с предприятиями, подлежащими реструктуризации ;

• перечень нормативно-правовых документов, обеспечивающих тот или иной способ реструктуризации.

Содержанием стратегической реструктуризации являются:

• анализ сфер деятельности;

• создание необходимой информационной системы;

• организация маркетингового исследования, разработка стратегии маркетинга и сбыта;

• выработка стратегии закупок сырья;

• разработка возможных вариантов дальнейшего развития;

• бизнес-планирование на основе наиболее эффективного варианта развития;

• формирование детальных отраслевых концепций развития.

Результатом успешного проведения стратегической реструктуризации компаний является возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости собственного капитала.

Из сформированной конкурсной массы на ОАО «Дробмаш» на данный момент осталось не реализованное имущество в составе транспортного цеха.

Предлагается не реализовывать данное имущество в ходе торгов, а выделить его в самостоятельное общество со 100% уставного капитала принадлежащего ОАО «Дробмаш». Доля в уставном капитале вновь созданного предприятия может быть реализована на торгах в более короткие сроки, чем имущество само по себе.